國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)與規(guī)范運(yùn)作的措施

楊慶 陜西建工第九建設(shè)集團(tuán)有限公司

結(jié)合國(guó)有企業(yè)改革的形勢(shì)與要求，可以看出不斷完善現(xiàn)代化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是國(guó)有企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的必經(jīng)之路。在改革工作不斷深入的同時(shí)，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)已經(jīng)順利度過(guò)公司制改革階段，創(chuàng)建了現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)，但細(xì)致觀察，可以發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)中還存在董事會(huì)缺乏獨(dú)立性、董事選任機(jī)制不夠完善、考核評(píng)價(jià)機(jī)制不健全、缺乏董事責(zé)任追究機(jī)制等問(wèn)題。鑒于此，下述內(nèi)容將從董事會(huì)建設(shè)與規(guī)范運(yùn)行在國(guó)有企業(yè)中的重要作用切入，深入探究建設(shè)與規(guī)范運(yùn)作的方式方法。

一、國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)與規(guī)范運(yùn)作的意義價(jià)值

（一）推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程

近幾年，伴隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，國(guó)有公司在市場(chǎng)化進(jìn)程中逐步確立了與其相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，以達(dá)到“政企分離”的目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化職能和職責(zé)。但是在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代化治理體系還不夠健全，其科學(xué)性、規(guī)范性和有效性有待進(jìn)一步提高。完善我國(guó)國(guó)企董事會(huì)制度的建立和運(yùn)作，對(duì)于推進(jìn)國(guó)企治理、加強(qiáng)權(quán)力運(yùn)作、強(qiáng)化國(guó)企的權(quán)力和義務(wù)對(duì)等有積極作用，是我國(guó)國(guó)企全面深化改革的必然要求。

（二）提升國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

在我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展速度不斷加快的同時(shí)，許多大型國(guó)企逐漸向國(guó)有資本投資企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，著重以資本為紐帶，以產(chǎn)權(quán)為依托，對(duì)資本運(yùn)行進(jìn)行規(guī)制，并將提供資本回報(bào)，維護(hù)資本安全視為企業(yè)革新發(fā)展的主要目標(biāo)和任務(wù)要求。若想確保國(guó)有企業(yè)董事會(huì)運(yùn)作體制得到進(jìn)一步的改善和規(guī)范，關(guān)鍵是要建立和健全企業(yè)的內(nèi)部控制和制衡制度，并始終把激勵(lì)制度和約束制度有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。這樣不僅有助于激發(fā)各方面的工作熱情，提高國(guó)企的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，也能推動(dòng)國(guó)企的經(jīng)營(yíng)和管理更上一層樓[1]。

（三）加快管控模式的革新速度

我國(guó)現(xiàn)行的法律法規(guī)、公司章程是國(guó)有企業(yè)董事會(huì)規(guī)范運(yùn)行時(shí)應(yīng)依循的重要原則，在這一原則之下，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)主動(dòng)厘清企業(yè)治理主體的權(quán)責(zé)，為企業(yè)擬定科學(xué)決策提供便利，為其后續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)，以此推動(dòng)國(guó)有企業(yè)管理模式不斷優(yōu)化完善，進(jìn)而由現(xiàn)行的運(yùn)營(yíng)管理控制模式轉(zhuǎn)化為以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管控模式。

（四）優(yōu)化國(guó)有企業(yè)決策和監(jiān)督現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國(guó)國(guó)企在現(xiàn)實(shí)發(fā)展中，對(duì)其進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)決策和監(jiān)管工作仍存在許多缺陷。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策和監(jiān)管方面，缺少健全的制度和機(jī)制，容易造成企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重還會(huì)誘發(fā)違法行為。因此，必須積極地強(qiáng)化和規(guī)范國(guó)有企業(yè)的決策行為，通過(guò)強(qiáng)化董事會(huì)建設(shè)，建立起一套科學(xué)的決策、執(zhí)行和監(jiān)控機(jī)制。在企業(yè)股東的授權(quán)下，根據(jù)投資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等情況做出合理的決定，制訂科學(xué)的投資和經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃，并實(shí)施有效的監(jiān)控管理，提高公司的工作效能，以適應(yīng)目前的經(jīng)營(yíng)管理需求[2]。

二、國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)運(yùn)行中的主要問(wèn)題

（一）獨(dú)立性較差

就一般情況而言，在健全的國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，應(yīng)嚴(yán)格明晰各方的職責(zé)權(quán)力，避免出現(xiàn)“越界”行為。以股東層面為例，其在國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中主要承擔(dān)著行政管理職能和股權(quán)所有權(quán)職能兩方面的工作，作為國(guó)有企業(yè)的出資人和控制人，資產(chǎn)監(jiān)管部門必須嚴(yán)格遵守《公司法》對(duì)“股東”的職權(quán)范圍，不得私自干涉國(guó)有企業(yè)的具體管理事務(wù)，保證其獨(dú)立。然而，在實(shí)際操作中，國(guó)企高管任免、業(yè)績(jī)考核等“核心權(quán)力”一直被國(guó)企監(jiān)管機(jī)構(gòu)把持，增加了董事會(huì)職權(quán)“歸位”的困難指數(shù)。此外，董事會(huì)在涉及企業(yè)的重要事情和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，一般都無(wú)法結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行管理，而是要經(jīng)過(guò)多層上報(bào)審批。股東層面作為國(guó)有企業(yè)控股和管理主體的雙重角色，并未嚴(yán)格遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作規(guī)則，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了過(guò)多干預(yù)，導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)管理體制出現(xiàn)了問(wèn)題[3]。

（二）董事選任機(jī)制有待完善

國(guó)有企業(yè)董事會(huì)來(lái)源一般分為企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部（即外部董事）兩種。企業(yè)內(nèi)部董事會(huì)大都是由黨委書記兼任董事長(zhǎng)，總經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)；企業(yè)外部董事會(huì)大都由當(dāng)前企業(yè)的高管、政府部門任職人員負(fù)責(zé)，一般由行政方式任免。但就現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，此類方式存在較大問(wèn)題，首先，在行政選配模式中，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員遴選標(biāo)準(zhǔn)大都顯著高于政治標(biāo)準(zhǔn)，挑選的人員可能存在經(jīng)營(yíng)管理才能不足問(wèn)題，進(jìn)而誘發(fā)后續(xù)諸多管理缺陷；另一方面，企業(yè)無(wú)法結(jié)合自身需求挑選董事，便會(huì)導(dǎo)致董事能力素養(yǎng)與設(shè)不對(duì)等問(wèn)題，導(dǎo)致一些董事不愿或不敢大膽發(fā)言[4]。

（三）考核評(píng)價(jià)機(jī)制有欠缺

首先，在指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，目前我國(guó)國(guó)企的業(yè)務(wù)范圍比較分散，既有高度市場(chǎng)化的企業(yè)，也有缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)，類型各異，因此，在指標(biāo)設(shè)計(jì)、計(jì)算權(quán)重的設(shè)置等方面也要有差別，但是，從現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)分析，我國(guó)現(xiàn)行的董事會(huì)、董事考核評(píng)價(jià)制度、對(duì)董事會(huì)評(píng)價(jià)的方式和評(píng)價(jià)機(jī)制過(guò)于僵硬，很難適應(yīng)公司董事會(huì)評(píng)價(jià)的多樣化需求。其次，上述權(quán)力和責(zé)任界限模糊，在績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中也有所體現(xiàn)，是導(dǎo)致董事會(huì)評(píng)價(jià)與經(jīng)營(yíng)高管評(píng)價(jià)體系分裂的重要原因之一，又或者直接用統(tǒng)一指標(biāo)評(píng)價(jià)董事會(huì)與企業(yè)層高管，導(dǎo)致考核體系混亂。最后，董事會(huì)的評(píng)價(jià)多是以年度工作總結(jié)報(bào)告形式出現(xiàn)，此類方式過(guò)于形式化、書面化，進(jìn)而導(dǎo)致管理特點(diǎn)模糊[5]。

（四）責(zé)任很難落實(shí)到個(gè)人

對(duì)法律責(zé)任進(jìn)行追究，是保證法律得以有效執(zhí)行和遵守的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合現(xiàn)狀來(lái)看，上市國(guó)有企業(yè)責(zé)任追究機(jī)制較為完善，大部分未上市國(guó)有企業(yè)存在董事會(huì)人員素質(zhì)水平不一，工作能力存在較大差異的問(wèn)題，尤其是一些年屆高齡者、工作經(jīng)驗(yàn)不足、工作態(tài)度松散、管理上存在著嚴(yán)重的盲目性，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。目前的責(zé)任體系對(duì)于運(yùn)營(yíng)失誤并未有明確解釋，企業(yè)章程規(guī)范性較差，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，還未上市的國(guó)有企業(yè)對(duì)董事的責(zé)任也大都局限公司內(nèi)部，并沒(méi)有上升至法律層面。

三、國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)與規(guī)范運(yùn)行策略研究

（一）明確董事會(huì)對(duì)企業(yè)的重要作用

董事會(huì)是國(guó)有企業(yè)的直接決策機(jī)構(gòu)之一，他對(duì)股東大會(huì)決議有履行責(zé)任，需要以行業(yè)法規(guī)及公司章程、發(fā)展情況為依據(jù)，作出有利于企業(yè)發(fā)展的重要決策。為此，必須強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在決策機(jī)構(gòu)中的核心位置，賦予其戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)決策、人事任免、考核評(píng)價(jià)和報(bào)酬決策的權(quán)利。還應(yīng)強(qiáng)化董事會(huì)和黨委的交流溝通，拓展黨管干部原則和董事會(huì)選聘經(jīng)理層有機(jī)結(jié)合的途徑。同時(shí)還應(yīng)強(qiáng)化規(guī)范董事會(huì)的議事流程，在對(duì)重大事件做出決定的時(shí)候，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)注重事前預(yù)測(cè)、事中跟蹤和事后評(píng)估，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理能力，使其在重大決策中的重要性得到充分的體現(xiàn)[6]。

此外，還需要建立完善健全的董事會(huì)專門委員會(huì)。第一，依據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)與企業(yè)后續(xù)發(fā)展情況，建立符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的委員會(huì)。其中囊括戰(zhàn)略、審計(jì)、提名以及薪酬委員會(huì)。在建立戰(zhàn)略委員會(huì)時(shí)，應(yīng)適時(shí)提高其內(nèi)部董事的占比，其他委員會(huì)均可以外部董事為主，以此全面保障委員為獨(dú)立性、專業(yè)性。其次，對(duì)于董事會(huì)與委員會(huì)的關(guān)系要保持科學(xué)、有度推進(jìn)，把握好各自職責(zé)與權(quán)利，將董事會(huì)自身決策權(quán)以及專門委員會(huì)的支撐作用全面顯現(xiàn)出來(lái)。第三，應(yīng)積極借助第三方中介咨詢機(jī)構(gòu)的作用，創(chuàng)新優(yōu)化專委會(huì)運(yùn)作機(jī)制，強(qiáng)化風(fēng)控的專業(yè)性和系統(tǒng)性，為后續(xù)高效率收集分析決策信息提供便利。

（二）厘清決策權(quán)限

1.厘清董事會(huì)決策權(quán)限

該方面工作應(yīng)從兩個(gè)角度切入：其一，應(yīng)借助相關(guān)規(guī)章制度明確二者的權(quán)力和主要職責(zé)。結(jié)合事項(xiàng)的具體情況，對(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的責(zé)權(quán)進(jìn)行分工，待董事會(huì)審議通過(guò)之后納入企業(yè)章程，使之成為企業(yè)內(nèi)部的“法規(guī)條例”，若遇到特殊情況無(wú)法納入企業(yè)章程，可以將其先備注至董事會(huì)文件中，待企業(yè)董事會(huì)審議通過(guò)后再將其正式納入企業(yè)章程。第二，應(yīng)當(dāng)借助其他治理主體力量全面做好監(jiān)督管理工作。董事會(huì)要監(jiān)督董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職權(quán)范圍和行權(quán)方式，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)督、決策方式監(jiān)督兩種方式同時(shí)作用，通過(guò)監(jiān)督制度化形成制衡格局。再次，必須從“源頭”著手，建立經(jīng)理層任期制度，由市場(chǎng)中完成總經(jīng)理選拔，最終交由董事會(huì)完成選聘。第三，董事會(huì)也應(yīng)授權(quán)經(jīng)理層制度，將部分權(quán)限交予經(jīng)理層。

2.理順董事會(huì)和黨委會(huì)的關(guān)系

在國(guó)企中，黨組織領(lǐng)導(dǎo)班子研討工作是董事會(huì)決策問(wèn)題的重要前提。以責(zé)權(quán)劃分形式為依據(jù)，從以下三方面進(jìn)行深入分析。

第一，強(qiáng)化黨組織前置程序的審核力度，關(guān)注重要事項(xiàng)是否與中央方針相符，是否貼合企業(yè)發(fā)展需求。第二，劃分黨組織決策的范疇，在三重一大的基礎(chǔ)上，進(jìn)行細(xì)化。第三，將國(guó)企黨建工作納入章程，明確黨組織對(duì)于企業(yè)治理發(fā)展的重要作用及公司章程形式，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)利形式的合理性。在權(quán)責(zé)劃分方面銜接董事會(huì)，目前大部分國(guó)企都已建立健全章程工作，有利于企業(yè)整體發(fā)展。

（三）優(yōu)化完善董事會(huì)管理結(jié)構(gòu)體系

在開(kāi)展董事會(huì)管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作時(shí)，可從以下兩個(gè)層面遴選優(yōu)秀的外部董事人才：

人才來(lái)源：利用人才分層創(chuàng)建“外部董事人才庫(kù)”，而后根據(jù)不同職位的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)外部人才甄選入庫(kù)。其中應(yīng)當(dāng)將已經(jīng)退休的國(guó)企高管作為重點(diǎn)人才儲(chǔ)備對(duì)象，這樣可以幫助他們更快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，助力企業(yè)快速發(fā)展。同時(shí)，還應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況對(duì)外部董事來(lái)源渠道進(jìn)行合理擴(kuò)充，從知名企業(yè)、公司中遴選外部董事，通過(guò)引入先進(jìn)理念強(qiáng)化董事會(huì)的治理水準(zhǔn)，在時(shí)間積累后，形成一定規(guī)模人才數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)而避免董事人才匱乏問(wèn)題出現(xiàn)。

履責(zé)層面：用制度明確外部董事的獨(dú)立性和董事會(huì)成員在董事會(huì)中的位置。第二，要建立和完善企業(yè)的外部董事信息交流機(jī)制，使外部董事對(duì)企業(yè)的運(yùn)作狀況有一個(gè)較為全面的認(rèn)識(shí)，這是參與治理和有效履行職責(zé)的關(guān)鍵。第三，基于外部董事特殊身份，企業(yè)還應(yīng)明確并落實(shí)其具體職責(zé)，包括但不限于以下方面：一，第一時(shí)間將國(guó)企運(yùn)作決策、經(jīng)營(yíng)等重要工作上報(bào)至國(guó)資委，為出資人合理知情提供保障，此外，還應(yīng)及時(shí)將個(gè)人履職告知董事會(huì)辦公室；二，強(qiáng)化國(guó)企戰(zhàn)略決策以及運(yùn)營(yíng)監(jiān)控參與性，盡可能降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)概率；三，明確國(guó)企發(fā)展目標(biāo)、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義，保證第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；四依據(jù)企業(yè)情況建立科學(xué)合規(guī)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

（四）創(chuàng)建多元董事會(huì)評(píng)價(jià)機(jī)制

在創(chuàng)建董事會(huì)評(píng)價(jià)機(jī)制時(shí)應(yīng)從以下幾個(gè)角度切入：一是股東層面。國(guó)有企業(yè)的股東是國(guó)有資本監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它是以國(guó)有資產(chǎn)為主體，行使其出資人的權(quán)力。二是董事會(huì)本身。在對(duì)董事會(huì)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，以其自身評(píng)估為參照是一種普遍的做法。就董事會(huì)和董事自身而言，由于他們更加熟悉自身的工作以及所面臨的問(wèn)題，可以獲得更多的第一手資料，因此應(yīng)將其納入評(píng)估主體。三是監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)能夠從監(jiān)督的視角對(duì)董事會(huì)進(jìn)行全方位的檢查，對(duì)其進(jìn)行客觀、精確的評(píng)價(jià)。四是經(jīng)營(yíng)層。經(jīng)營(yíng)層面是公司治理體系的執(zhí)行者，對(duì)于公司的運(yùn)作是否規(guī)范、決策是否科學(xué)化有著最為直接和深入的認(rèn)識(shí)，鑒于此，應(yīng)當(dāng)將經(jīng)營(yíng)層視為重要評(píng)價(jià)主體。五是國(guó)企黨組織。通過(guò)國(guó)有企業(yè)的黨組織及其成員的評(píng)估，可以從多個(gè)方面幫助出資人了解董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)狀況，并能對(duì)有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)反饋。

（五）健全風(fēng)險(xiǎn)管控制度

我國(guó)國(guó)有企業(yè)在董事會(huì)構(gòu)建和規(guī)范運(yùn)作的過(guò)程中，應(yīng)建立健全風(fēng)險(xiǎn)控制制度，并創(chuàng)建重大事項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管控方案，對(duì)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管控工作起到強(qiáng)化作用。需要注意的是，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制時(shí)，必須堅(jiān)持科學(xué)原則，在風(fēng)險(xiǎn)管理中，要明晰董事會(huì)的責(zé)任和主要義務(wù)，并通過(guò)規(guī)范措施將有關(guān)工作統(tǒng)一起來(lái)，以便對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和控制，以此規(guī)避重大事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著國(guó)企改革的深化，企業(yè)的治理體系初步形成，大多數(shù)國(guó)企都將董事會(huì)制度的建立視為企業(yè)完善健全現(xiàn)代化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有效途徑。但結(jié)合實(shí)際可以看出，其在運(yùn)行過(guò)程中仍存在諸多問(wèn)題。鑒于此，就應(yīng)主動(dòng)規(guī)范健全當(dāng)下國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理體系，強(qiáng)化董事會(huì)在企業(yè)中的地位，厘清董事會(huì)的決策權(quán)限，優(yōu)化完善董事會(huì)管理結(jié)構(gòu)體系，創(chuàng)建多元董事會(huì)評(píng)價(jià)機(jī)制，健全風(fēng)險(xiǎn)管控制度，以此達(dá)成促進(jìn)國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步完善健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的目的。