企業(yè)從成本中心到利潤中心的研究

王玉潔

（綦江齒輪傳動有限公司，重慶 400800）

近年來，中國成為全球增速最快的汽車消費市場，汽車行業(yè)的逐步開放，留給中國本土企業(yè)的時間并不多，面對全世界的挑戰(zhàn)，企業(yè)是否在中國市場占領(lǐng)一席之地，尤為重要。如何擴大品牌優(yōu)勢，管理企業(yè)成本，將利潤最大化，需要企業(yè)重點關(guān)注。因此，非常有必要改變或者引進成本控制技術(shù)。

一、背景研究

1.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析

企業(yè)采用利潤中心進行管理的優(yōu)勢有三部分：一是決策信息不在集中高層，而是放置于在較低組織層面上，加速了決策的時效性，提升了決定的有效性；二是將獲得利潤的能力放在關(guān)注位置，為業(yè)績的評價提供有效的標準；三是以目標為導向，提高企業(yè)的整體競爭力。目前來說，利潤中心在全球已經(jīng)是比較普遍和成熟的管理方式。

但是，利潤中心在我國并沒有引起重視，很多企業(yè)還采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，建立的利潤中心也比較薄弱。原因主要有幾個方面：一是職責劃分，利潤中心可劃分為兩種形式，自然利潤中心和人為利潤中心，由于企業(yè)管理集中，確定哪些環(huán)節(jié)如何界定以及利潤中心的管理處理困難，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理不夠清晰；二是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確認上，確認方式不同，不像標準成本有固定的價格，可以采用固定的價格乘以數(shù)量就可以計算出成本，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確認影響指標的考核；三是利潤指標的考核，考核缺少有效的標準，只能通過流程進行判定，無法達到公平公正評價?？傮w來說，諸多的困難制約著利潤中心的建設(shè)和發(fā)展，采用利潤考核考評并未得到足夠的重視。

2.研究意義

由于現(xiàn)有的管理制度已經(jīng)無法滿足市場需要，企業(yè)推行利潤中心管理制度對促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有重大意義。

（1）調(diào)動基層的積極性

區(qū)分各個板塊，形成利潤責任中心，將統(tǒng)籌的責任分配到利潤中心，利潤中心再結(jié)合實際的成本消耗情況，將汽車產(chǎn)品在生產(chǎn)過程時產(chǎn)生的費用以及支出，進行分類管理，不斷改善成本管理效率，同時利潤中心結(jié)合自身情況科學管理，各崗位員工也能參與此項管理工作，落實成本的管理，還可以利用一些獎懲制度使員工積極參與，引導員工加強成本意識，對達到利潤目標起到積極的作用。

（2）實現(xiàn)權(quán)責的統(tǒng)一

管理體制和運行機制是企業(yè)建立權(quán)責統(tǒng)一的核心，責任中心通過完成相應(yīng)任務(wù)獲得相應(yīng)的利用。實施利潤中心制度以后，責任中心可以自己承擔收入、利潤預算的責任，同時也支配著行使責任所必需的經(jīng)營管理權(quán)限，業(yè)績與效益掛鉤，責任人員的績效工資以及崗位收入，與完成利潤預算的業(yè)績有著直接的關(guān)系。

（3）促進企業(yè)的發(fā)展

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)越來越重視成本的控制和產(chǎn)品的利潤，利潤中心的建設(shè)有利于企業(yè)開展經(jīng)營活動，將企業(yè)的自主管理、自主經(jīng)營、自我發(fā)展的市場理念相互統(tǒng)一，將利潤放到主體上，責任中心為企業(yè)發(fā)揮協(xié)同作用，為企業(yè)在市場經(jīng)濟方面的增長提供有用的轉(zhuǎn)型手段。同時，利潤中心共同分擔市場風險，這樣企業(yè)將風險降到最低且目標實現(xiàn)最大化。企業(yè)在資源配置以及使用權(quán)上采用建立利潤中心有利于實現(xiàn)分離與對接，合理地進行資源的優(yōu)化，是企業(yè)內(nèi)部競爭的重要機制之一。利潤中心的建設(shè)，使其形成責任中心，有利于利潤中心內(nèi)部監(jiān)督與控制，企業(yè)對利潤中心也能及時評價，提出修訂方案以及資源配置方案。

二、企業(yè)成本中心組織管理模式存在的弊端

企業(yè)通常采用以成本中心組織管理方式，同時按照企業(yè)的內(nèi)部職能設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架和管理模式。企業(yè)會以“成本”為中心控制成本、考核業(yè)績，實行統(tǒng)一領(lǐng)導管理，以成本管理制度編制成本費用計劃，以成本作為費用指標，審定、審核各項成本費用，控制成本開支；以財務(wù)部門為主，將各部門成本控制結(jié)合，這種組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的運營管理發(fā)揮著極大的作用。

1.成本核算不夠可靠

企業(yè)擁有傳統(tǒng)的工藝流程，費用成本主要存在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，現(xiàn)有的成本核算粗放、不細致，成本分配基本按照工時比例分配，不能真實地反映出產(chǎn)品實際作業(yè)消耗以及生產(chǎn)資源浪費的情況。

2.成本控制滯后

分廠缺乏材料、工藝、工時標準定額以及系統(tǒng)，信息的收集、反饋同樣存在問題，不能準確地制訂零件計劃成本?，F(xiàn)有的成本主要通過歸集和核算反映，明顯滯后，成本控制不能做到事前合理預算和事中控制。

3.成本預算控制困難

（1）成本一旦發(fā)生直接歸檔

企業(yè)費用分配原則采用，可控費用誰控制就分配給誰，不分攤固定成本按照收益來負擔，同時間接費用全部分攤。企業(yè)這種組織設(shè)計，可能遇見有些費用不是專門屬于或者服務(wù)于某一個成本中心，但是與各個中心都多少收益或者有關(guān)，但也不能依照收益范圍分配。例如，水電氣的費用分攤，如果按照產(chǎn)量分配，有些成本中心同期產(chǎn)量少，工序復雜，耗費能源較多，分攤的費用較少。有些成本費用是由于其他成本中心的原因造成，例如，由于新產(chǎn)品調(diào)試或者電器設(shè)備等原因造成的成本費用等，按照定額工時等方式扣減，造成成本不精確，等等。這些成本在發(fā)生時，由于是財務(wù)部門統(tǒng)一分攤費用，會造成數(shù)據(jù)不準確，成本控制受影響。

（2）財務(wù)預算越編越大

在編制預算報表時，采用成本中心提出初稿估算，再由財務(wù)部門參考上一年度生產(chǎn)數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)，結(jié)合當年的市場數(shù)據(jù)和銷售指標，核定成本預算。在采用這種方法編制的基礎(chǔ)上，下達成本指標，成本并未從根本上控制，成本中心按照下達的指標進行成本費用耗用，以完成成本指標為目的，再加上以成本為中心的編制過程中，有一定的不確定性，編制會無意識地擴大成本，因此造成每年的成本編制預算逐步擴大。

（3）一旦給定預算很難再減少

在編制預算報表時，一旦確定成本中心的預算計劃，按照計劃劃分下達成本指標，同時列入考核列表。成本中心按照預算報表安排當年的生產(chǎn)任務(wù)，分配成本費用，預計產(chǎn)量，會盡量保障生產(chǎn)任務(wù)的同時，達到預算成本的限制。因為，預算成本參考以往年度的成本實際費用，如果上一年度完成生產(chǎn)任務(wù)的同時費用減少，會導致當年的預算費用減少，考核壓力增加，因此，成本中心為了不增加自身的費用壓力，費用會按照預算下達指標進行消耗，所以，預算一旦給定預算就很難減少。

（4）汽車企業(yè)利潤目標很難控制

利潤=銷售收入-成本費用

銷售毛利潤=（銷售收入-銷售成本）/銷售收入

企業(yè)的最終目的是盈利，汽車企業(yè)作為成本中心，缺少對市場的整體把握，僅根據(jù)生產(chǎn)指標完成生產(chǎn)任務(wù)，完全不考慮市場需求情況，造成收入與成本不對等，分廠以完成產(chǎn)品生產(chǎn)作為業(yè)績考核指標，員工以計件完成考核指標，會空有產(chǎn)能產(chǎn)值卻沒有實際的收益，利潤收入成為不可控。

（5）重點關(guān)注成本，花費時不關(guān)心收益效益

由于成本中心自身沒有外部現(xiàn)金收入，或者僅存在少量的現(xiàn)金收入，因此利潤不作為成本中心主要考核關(guān)注點，成本中心的重點考核內(nèi)容是生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用，計算生產(chǎn)化解實際成本和預算成本的之間的差異，對其差異進行分析，并以此采取降低成本，從而對成本中心制訂有效的控制和管理。成本中心的投入和實際產(chǎn)出沒有緊密的聯(lián)系，無法根據(jù)產(chǎn)投比例衡量成本中心的經(jīng)營管理效果和效率，對費用無限地支出，所以成本中心也稱之為無限制的費用中心。

三、企業(yè)從成本中心到利潤中心組織管理模式轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.成本中心和利潤中心的流程管理系統(tǒng)的不同

成本中心作為成本會計的一種核算方法，在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實際上是按照工業(yè)加工行業(yè)的特點設(shè)計的核算方法，通過生產(chǎn)成本和制造費用兩個科目來進行核算生產(chǎn)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的材料費用和工時人工費用，然后按照工時或者耗用量等方法分攤制造費用，同時還設(shè)置了基本生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本科目，按照生產(chǎn)的步驟核算并結(jié)轉(zhuǎn)成本。

利潤中心的組織管理模式，劃分成兩個不同的業(yè)務(wù)流程。一是管理流程。管理流程主要是控制風險、降低成本，對利潤中心大方向的把握，對提升質(zhì)量服務(wù)，及時反饋市場信息，提高工作效率，進而提升市場競爭力，有效的管理流程對企業(yè)的整理管理有著積極的推動作用。二是業(yè)務(wù)流程。主要針對具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對設(shè)定的目標由不同的人員共同完成，是利潤中心的重要環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)經(jīng)營運作有重要意義。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以降低利潤中心的運營成本，爭取企業(yè)利潤的最大化。清晰的業(yè)務(wù)流程可以使每個負責人明白具體的工作流程，指導具體執(zhí)行者的操作行為，對利潤中心以至于整個企業(yè)的規(guī)范運作和效率有重要的保障。

對比成本中心和利潤中心的流程管理系統(tǒng)的不同，利潤中心內(nèi)部流程管理更有助于企業(yè)的資源、組織的優(yōu)化。為了促進利潤中心管理模式的有效運營，需要一套系統(tǒng)的內(nèi)部流程管理體系，從總則、流程分類以及流程的審批存檔、審批流程到流程內(nèi)查等方面有詳細的介紹。

企業(yè)的流程系統(tǒng)建設(shè)是在不斷完善的過程當中，每年根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)劃以及管理需求等調(diào)整、補充和修訂。目前已有利潤中心建設(shè)方案，詳細描述了管理以及業(yè)務(wù)職能職責以及流程管理，對利潤中心的經(jīng)營管理有積極作用。

2.成本中心和利潤中心成本計算過程不同

成本中心生產(chǎn)成本核算內(nèi)容主要包括直接材料、直接人工、動力費、制造費用、委外加工費以及廢品損失。其中直接材料由財務(wù)計劃價格核定、制造費用由當月實際發(fā)生的制造費用按照工時比例在成品中進行分攤，主要的計算方法采用計劃成本法。例如，采用領(lǐng)坯件，以計劃價計算價格，采用計劃價結(jié)轉(zhuǎn)，內(nèi)部成本分配按照計劃價格結(jié)算。容易形成內(nèi)部成本分配粗略，不能精準地分配費用，成本環(huán)節(jié)控制困難，同時，內(nèi)部勞務(wù)互轉(zhuǎn)不精準。例如，錐齒輪的產(chǎn)品計劃成本包含坯件計劃成本、熱處理計劃成本和機加工計劃成本等，按照產(chǎn)品計劃成本結(jié)轉(zhuǎn)計入庫房，而實際成本與計劃成本差異計入材料成本差異中。

利潤中心采用坯件按照實際成本計算，原材料差異按照實際真實測算，對于利潤中心內(nèi)部制造費用不在采用簡單的工時比例法進行分攤，完工入庫采用實際成本法結(jié)算入庫。利潤中心在核算時，需要注意材料成本差異分配以及在制品有效的監(jiān)控。例如：錐齒輪的坯件按照實際采購費用計入成本，原材料差異單獨真實測算；人工費用按照計件方式測算；制造費用按照利潤中心工序計劃耗用比例核定，實際制造費用與計劃制造費用差異體現(xiàn)各責任中心資源占用、浪費等情況。

四、企業(yè)內(nèi)部利潤中心的運行保障

要完成從生產(chǎn)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品設(shè)計、樣品制造，原材料選擇，再到產(chǎn)品營銷，市場調(diào)研以及售后服務(wù)等。以成本為中心的責任中心是無法滿足現(xiàn)在快節(jié)奏市場需求的，因此，考慮從成本中心轉(zhuǎn)型成利潤中心，采用將資源配置權(quán)和資源使用權(quán)對接，進行資源優(yōu)化配置。直接面向市場，拓展業(yè)務(wù)空間，充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力、技術(shù)資源和人力資源。建立以利潤為目標的績效機制，促進員工轉(zhuǎn)變思想和工作方式的轉(zhuǎn)變，提高勞動生產(chǎn)率，增強核心競爭力，為公司提升經(jīng)濟效益奠定基礎(chǔ)，改變傳統(tǒng)管理方式。通過采用利潤中心管理模式，利潤中心產(chǎn)生的利潤遠高于之前成本中心模式，采用利潤指標和風險分解的方式，調(diào)動利潤中心一線員工的積極性，賦予員工責任意識，通過業(yè)績跟蹤、記錄、考核以及評價，員工的經(jīng)濟利益可以與利潤指標直接聯(lián)系。在快速發(fā)展的市場經(jīng)濟的今天，傳統(tǒng)管理機制已經(jīng)不能適應(yīng)市場的多變性，從單一的成本到利潤為導向的利潤中心轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)利潤中心的最大化。

在利潤中心建立過程中，利潤中心運作前期為過渡期，有不完全的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，如銷售權(quán)、采購權(quán)、定價權(quán)等，限制著利潤中心運營，成本管理措施也更多圍繞降低成本為目的。例如，有意識地以利潤為導向，開始思考管理協(xié)作，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整成本核算方式，更直觀地監(jiān)控成本，等等。

1.企業(yè)內(nèi)部利潤中心的財務(wù)核算

現(xiàn)在企業(yè)以產(chǎn)品為導向，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、原料、工藝設(shè)計以及消費者的可接受程度都影響著產(chǎn)品的成本，傳統(tǒng)成本管理辦法下，企業(yè)的成本通常是由該種類的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程決定，除特殊行業(yè)，一般來說，影響產(chǎn)品銷售價格的兩大因素：一是企業(yè)對產(chǎn)品自身的制造費用和周期；二是競爭對手也就是市場價格。通常是由企業(yè)統(tǒng)一部署安排，總體分配降本，壓低產(chǎn)品制造成本，降低供應(yīng)商原材料的價格，再則降低各分廠的各項開支，有時并沒有達到治標治本的效果，強行地壓低各項費用，還有可能增加總體成本費用?，F(xiàn)在反過來，形成利潤中心，分廠制訂指標考核，節(jié)余部分由分廠自行處理，超出部分進行考核。滿足市場需求的同時降低成本，從而達到目的。

會計核算角度來講，營業(yè)的毛利潤是銷售收入減去銷售成本（制造成本）再除去期間費用（管理費用、銷售費用、財務(wù)費用），公式如下：

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用

由此可以看出，收入、成本、費用都影響著利潤。

利潤中心的管理模式下收入和成本確認方式有三種：一是產(chǎn)銷合體類型的利潤中心，利潤中心內(nèi)部銷售部門銷售產(chǎn)品取得的收益確認為收入，銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的費用確認為成本；二是利潤中心相互銷售代理，主要是通過內(nèi)部交易確認收入和成本；三是產(chǎn)銷分離型的利潤中心，采用獨立銷售部門對利潤中心生產(chǎn)的產(chǎn)品進行銷售，確認的收益。

2.企業(yè)指標選擇與預算管理

預算管理是針對財務(wù)預算、專門決策預算、經(jīng)營預算的管理。全面預算是歷史數(shù)據(jù)上對未來進行預測和決策，制訂經(jīng)營目標，規(guī)劃未來生產(chǎn)、銷售、成本等活動對經(jīng)營活動起到協(xié)調(diào)和組織的作用，通過一系列預計形成財務(wù)報表以及資源配置。主要包括財務(wù)預算、專門決策預算、經(jīng)營預算。專門決策預算主要包括資本預算，預算期間內(nèi)對固定資產(chǎn)投資、長期股權(quán)投資等不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)，結(jié)合未來投資規(guī)劃和發(fā)展而編制；經(jīng)營預算是指日常業(yè)務(wù)預算，主要有研發(fā)預算、銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、制造成本預算、期間費用預算等，結(jié)合以往的歷史數(shù)據(jù)和實際情況，同時考慮市場以及未來的情況而編制的，反映預算期間利潤中心整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算；財務(wù)預算是根據(jù)經(jīng)營預算與資本預算的基礎(chǔ)，體現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況、資金收支狀況以及企業(yè)成果，主要有現(xiàn)金預算、財務(wù)費用預算、資產(chǎn)負債預算和預計利潤表等。

在利潤中心建立初期，考核指標不宜過多，要清晰明確，針對以生產(chǎn)汽車零部件為主的利潤中心，可以采用成品收入、利潤總額以及成本費用等幾項指標，同時可以根據(jù)市場環(huán)境、生產(chǎn)任務(wù)等變化情況進行適當?shù)奶魬?zhàn)。

現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)（含勞務(wù)）為平臺，設(shè)置利潤中心。利潤中心依據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營預算的盈利目標，利用中心資源，從事產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。利潤中心設(shè)經(jīng)理，實施經(jīng)理負責制，組織開展中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動。利潤中心擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，包括產(chǎn)品開發(fā)權(quán)、材料采購權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、價格制定權(quán)、人力資源管理權(quán)等權(quán)限。利潤中心根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)需要設(shè)立本單位的組織機構(gòu)，其人員配置與管理由中心自主決定。

3.建立完善規(guī)章制度體系

制度是人員在企業(yè)當中共同遵守的規(guī)程，針對不同部門、不同崗位有明確的規(guī)定，使各項工作能夠按照預計的目標執(zhí)行。制度有著對工作開展程序化、規(guī)范化和指導性的作用。為了保證企業(yè)的利潤中心有效的實施，制訂和完善內(nèi)部制度起到重要作用，監(jiān)督和規(guī)范了責任人員和基層人員。

（1）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定是一個比較棘手的事情。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定不好會直接影響內(nèi)部競爭機制，不能有效體現(xiàn)利潤中心的真實效果，對企業(yè)也有損害。根據(jù)市場情況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部情況，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格對于利潤中心來說，是確認收入和確認費用的關(guān)鍵，轉(zhuǎn)移價格影響著利潤中心的獲利能力。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設(shè)計應(yīng)該從三個方面出發(fā)：一是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)該結(jié)合市場環(huán)境，掌握對利潤中心最有利的信息，制訂出成本和收入最優(yōu)的方式；二是根據(jù)實際生產(chǎn)能力和生產(chǎn)成本，保障獲利的情況下，制訂出合理的價格；三是根據(jù)企業(yè)總目標一致，協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移定價策略，平衡利潤中心總體經(jīng)濟績效，配合企業(yè)運作，設(shè)計出合理轉(zhuǎn)移價格。

（2）企業(yè)內(nèi)部利潤中心績效考核

利潤中心要對利潤進行負責，就需要對利潤中心的人員進行配置，建立平衡計分卡提出關(guān)鍵績效指標。明確關(guān)鍵績效指標，圍繞平衡計分卡提出相應(yīng)的問題，建立關(guān)鍵的績效指標。KPI指標的建立和建設(shè)，可以具有明確的導向性，而不同崗位的指標側(cè)重點不一樣，投入的精力和資源也不相同，通過合理的分解目標責任，落實到利潤中心每一個員工，才能更好地完成員工崗位的制定和薪酬的分配。

績效工資包括當月效益狀況及員工個人工作業(yè)績考核確定的效益性工資、定額員工超過按基本含量值計算的計時計件工資之外的獎勵性工資。

4.利潤中心的工資分配及激勵機制

員工的工資結(jié)構(gòu)主要包括崗位工資/計時計件工資、考核工資、績效工資、津補貼和加班費。在進行崗位分類和崗位勞動測評的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位的技能高低、責任大小、勞動負荷和勞動條件等因素確定的非定額員工基礎(chǔ)性工資。每年進行一次崗位測評，由各單位組織對本單位員工上年度工作業(yè)績、勞動技能、勞動強度、工作負荷、作業(yè)環(huán)境等因素進行考察、評價。通過崗位測評，按崗位工資標準對員工崗位工資進行適當?shù)恼{(diào)整，做到有升有降，使員工崗位工資水平與貢獻大小更加趨于一致。當調(diào)整員工崗位時，根據(jù)“崗動薪動”的原則，應(yīng)及時按崗位工資標準重新確定其崗位工資?？刂乒べY增長不超過勞動生產(chǎn)率提高幅度。

利潤中心自主決定二級分配制度及薪酬激勵方案，經(jīng)企業(yè)批準后執(zhí)行；員工的各類社會保險、補充保險等與企業(yè)其他員工一樣；員工工資由人力資源部按原流程統(tǒng)一發(fā)放至員工個人賬戶；利潤中心工資總額的核算（月度工資總額核算辦法）。

利潤中心實得工資總額＝當月含量工資總額+工齡工資總額

含量工資總額 =（利潤中心當月產(chǎn)值×60% + 當月銷售收入×40%）× 單位含量系數(shù)

因訂單影響，導致利潤中心任務(wù)量不足，核算的利潤中心工資總額低于公司全員最低工資標準總額，按公司最低工資標準計發(fā)。

利潤中心通過有效的評價考核機制，綜合評價的方式，按照重要指標的排序，對于完成突出進行獎勵；對于沒能達到完成標準的，進行懲罰。

四、利潤中心實施效果

經(jīng)過一定時間的運營情況，利潤中心取得了明顯的成績，對當期生產(chǎn)產(chǎn)品從設(shè)計、工藝、材料定額等源頭再次進行優(yōu)化分析，尋找設(shè)計、工藝源頭降本空間；在工序開展用切削液替代菜油工藝試驗，降低油料消耗；在工序開展工藝試驗，降低工具消耗，提升產(chǎn)品質(zhì)量；優(yōu)化工藝，減少內(nèi)孔余量，提高磨削效率、減少砂輪用量，利潤扭虧為盈，擴大銷量；薪酬方面，逐步提升一線員工工資水平。

五、結(jié)語

本文主要是對企業(yè)從成本中心到利潤中心進行研究，對利潤中心的概念、理論和特點進行深入的研究，利用實證分析法探討了成本中心和利潤中心存在的差異，論述了實施利潤中心的重要意義和可行性。本課題結(jié)合企業(yè)的真實運營情況，對企業(yè)推行利潤中心的整個過程進行跟蹤研究。

建立利潤中心管理制度，離不開企業(yè)的支持，同時存在影響利潤中心實施的因素，這些現(xiàn)象主要是三個方面：一是成本增長明顯，上下游價格還在陸續(xù)看漲，尤其是電子原件、能源、人工成本上漲明顯，同時，技術(shù)創(chuàng)新動輒百萬元，且回報周期長，制約技術(shù)創(chuàng)新能力的提升，研發(fā)領(lǐng)域重復低水平建設(shè)突出；二是收集反饋信息體系不完善，無法精準市場定位和產(chǎn)品設(shè)計，及時調(diào)整策略指標，影響資源合理化配置；三是選取合適的利潤中心負責人，選取培養(yǎng)優(yōu)秀的利潤中心負責人，不僅僅可以減少日常事務(wù)工作，對企業(yè)來說可謂如虎添翼，同時提供優(yōu)秀的儲備人才便于企業(yè)決策者的選取。