勝任力理論在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用研究

林素珠

（福建省永春縣社會(huì)保險(xiǎn)中心，福建 永春 362600）

社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制越發(fā)完善，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)對(duì)人力資本等無(wú)形資產(chǎn)的關(guān)注度逐漸提高?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)模式，逐步取代了以往基于工作崗位的員工培訓(xùn)體系，在培訓(xùn)的層次結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)方案的針對(duì)性和有效性等方面的優(yōu)勢(shì)特征，都是傳統(tǒng)培訓(xùn)體系不能比擬的。但基于勝任力理論的員工培訓(xùn)仍處于摸索性前進(jìn)階段，存在諸多的問(wèn)題，有較大的發(fā)展空間，值得深入研究。

一、勝任力理論概述

1.概念

勝任力的概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭在1973年提出。作為人的深層次特征，勝任力是區(qū)分人才與普通員工在相同工作領(lǐng)域的重要指標(biāo)，能夠?yàn)槠髽I(yè)的人力資源管理工作合理展開提供價(jià)值參照。從宏觀的角度入手分析，勝任力涉及職業(yè)、行為及戰(zhàn)略三個(gè)維度。職業(yè)維度是指日常基本任務(wù)處理的技能，行為維度是指抽象任務(wù)處理的技能，戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。勝任力的應(yīng)用范圍相對(duì)廣泛，與日常生活與工作的關(guān)系密切，也是考察員工績(jī)效的重要指標(biāo)。勝任力是指能夠影響工作、學(xué)習(xí)和生活等方面最終成果的特質(zhì)，不僅包括技能，也包括職業(yè)素養(yǎng)和知識(shí)基礎(chǔ)等方面的內(nèi)容。

2.特點(diǎn)

雖然勝任力的范疇相對(duì)較廣，但在應(yīng)用勝任力時(shí)，主要根據(jù)工作領(lǐng)域和崗位的實(shí)際需求，與工作領(lǐng)域和崗位無(wú)關(guān)的特質(zhì)，通常不會(huì)納入考慮和評(píng)判的范圍，只需參照能夠?qū)⑼还ぷ黝I(lǐng)域或崗位的人才與普通員工進(jìn)行區(qū)分的特質(zhì)，即只有在工作中真正需要的能力和知識(shí)與技能才算是勝任力。員工的工作業(yè)績(jī)是其勝任力的直接體現(xiàn)，可通過(guò)勝任力大致預(yù)測(cè)員工的工作情況，從而進(jìn)行區(qū)分員工層級(jí)。不同工作崗位的勝任力也存在明顯的差異，勝任力隨著工作崗位的變化而變化，但始終與崗位任務(wù)密切關(guān)聯(lián)，也與人力資源管理理論中的人崗匹配原理高度契合。勝任力模型是人力資源管理應(yīng)用勝任力理論的方法，但在勝任力模型的構(gòu)建過(guò)程中，首先需展開數(shù)據(jù)收集和樣本分析的工作，依據(jù)工作崗位實(shí)際情況，確定勝任力在該崗位中的要素。確立勝任力模型后，在實(shí)踐中加強(qiáng)修改和調(diào)整，為人力資源管理提供價(jià)值參考與指導(dǎo)。勝任力模型通常分為核心勝任模型、通用勝任模型及專業(yè)勝任模型三大類。其中，核心勝任模型是指對(duì)核心員工的測(cè)量模型。通信勝任模型的實(shí)用性強(qiáng)，是指對(duì)企業(yè)全員進(jìn)行測(cè)量的模型。專業(yè)勝任模型是指測(cè)量企業(yè)特殊崗位員工的模型。勝任力模型可用于評(píng)判企業(yè)整體工作崗位、特殊崗位及專業(yè)部門各類員工的價(jià)值，通過(guò)提高各級(jí)、各部門及各崗位員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，幫助其盡快明確奮斗目標(biāo)。

二、傳統(tǒng)員工培訓(xùn)體系的弊端

新形勢(shì)下的企業(yè)發(fā)展進(jìn)程加速，員工適應(yīng)新工作環(huán)境，對(duì)新技能掌握的需求較大，積極推動(dòng)了企業(yè)的培訓(xùn)體系建設(shè)。但受企業(yè)體制限制等因素的影響，存在員工的晉升通道和職業(yè)發(fā)展相對(duì)固化，缺乏創(chuàng)新點(diǎn)。因此應(yīng)立足培訓(xùn)體系現(xiàn)狀，加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)問(wèn)題的把控。

1.忽視培訓(xùn)需求分析

大部分企業(yè)的培訓(xùn)體系建設(shè)缺乏針對(duì)性，培訓(xùn)方案與員工技能掌握需求錯(cuò)位，究其原因在于忽視培訓(xùn)需求預(yù)測(cè)與分析。首先，大部分企業(yè)的考核要求影響大，培訓(xùn)需求分析工作通常淺顯性地展開。企業(yè)的員工培訓(xùn)體系有待完善，尤其是員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定，主要依據(jù)企業(yè)對(duì)員工發(fā)展和考核的要求進(jìn)行，對(duì)員工培訓(xùn)需求反映度低。其次，培訓(xùn)體系缺乏層次性。企業(yè)從全體員工入手制定培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)各崗位、部門及層級(jí)的劃分不詳細(xì)，粗放型的設(shè)置培訓(xùn)課程，明顯缺乏特殊性、層次性和針對(duì)性。

2.培訓(xùn)方法滯后

大部分企業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)展開，通常采取課堂講授、音頻教學(xué)及現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)等方法，對(duì)角色扮演和案例研究等先進(jìn)培訓(xùn)方法的應(yīng)用不靈活，滯后的培訓(xùn)方法，難以達(dá)到理想的培訓(xùn)效果。大部分員工接受培訓(xùn)的意識(shí)和自主性不足，參與企業(yè)組織培訓(xùn)的積極性差，原因如下：一是培訓(xùn)成本低，便于實(shí)施和規(guī)模教學(xué)，但固化的培訓(xùn)方法，無(wú)法提高員工參與培訓(xùn)的興趣，更不能確保員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的深入理解記憶；二是受企業(yè)體制限制的影響，員工的職業(yè)生涯發(fā)展明顯固化，員工的職業(yè)晉升通常按部就班，培訓(xùn)活動(dòng)展開對(duì)員工整體職業(yè)晉升的推動(dòng)作用不明顯，更不利于員工參與培訓(xùn)積極性的調(diào)動(dòng)。

3.培訓(xùn)內(nèi)容體系有待完善

大部分員工接受企業(yè)組織的培訓(xùn)活動(dòng)后，能夠切實(shí)將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際工作的部分少，培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)與實(shí)際工作崗位情況不契合，所學(xué)知識(shí)無(wú)法支撐崗位工作得心應(yīng)手展開。培訓(xùn)內(nèi)容方面的問(wèn)題有以下幾點(diǎn)。一是未合理設(shè)置培訓(xùn)項(xiàng)目。大部分企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容體系不完善，培訓(xùn)內(nèi)容不能滿足員工崗位知識(shí)技能更新的需求，多體現(xiàn)在思想與技術(shù)能力的橫向發(fā)展上。評(píng)估培訓(xùn)效果的信度差，同時(shí)培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊間未形成關(guān)聯(lián)效應(yīng)，員工無(wú)法將培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)充分和靈活地運(yùn)用到實(shí)際工作中來(lái)。二是受企業(yè)體制的影響，培訓(xùn)內(nèi)容與工作實(shí)際發(fā)展需求錯(cuò)位。培訓(xùn)活動(dòng)中可能意識(shí)形態(tài)方面內(nèi)容占比較大，培訓(xùn)方案存在時(shí)效性低和創(chuàng)新性差以及變化不靈活與培訓(xùn)活動(dòng)連貫性不強(qiáng)等問(wèn)題，也是受企業(yè)體制影響的直接體現(xiàn)。

4.培訓(xùn)課程粗放

企業(yè)的培訓(xùn)課程相對(duì)粗放，面向全體員工展開基礎(chǔ)性的培訓(xùn)，未按照員工的崗位勝任素質(zhì)合理設(shè)置培訓(xùn)課程。企業(yè)對(duì)培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)不夠重視，無(wú)法支撐培訓(xùn)活動(dòng)的順利展開和培訓(xùn)規(guī)劃的靈活調(diào)整。企業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)要求企業(yè)所有員工參加，培訓(xùn)師的作用發(fā)揮受限，而人力資源專員主要負(fù)責(zé)考勤記錄的基礎(chǔ)性工作，促使其專業(yè)培訓(xùn)能力發(fā)揮不到位。缺乏專業(yè)培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)圍繞崗位勝任素質(zhì)合理開發(fā)、執(zhí)行和反饋培訓(xùn)課程，導(dǎo)致員工無(wú)法獲得專業(yè)性、系統(tǒng)性及針對(duì)性的職業(yè)培訓(xùn)[1]。

5.對(duì)企業(yè)文化培訓(xùn)不重視

大部分員工即使參與了企業(yè)組織的培訓(xùn)活動(dòng)，仍存在向心力、歸屬感及凝聚力不強(qiáng)的問(wèn)題，參與各項(xiàng)活動(dòng)的積極性不足，為企業(yè)服務(wù)的意識(shí)缺失，究其原因在于對(duì)企業(yè)文化的了解片面。大部分員工本著應(yīng)付了事的態(tài)度參與培訓(xùn)，主要為了完成績(jī)效目標(biāo)。培訓(xùn)活動(dòng)中對(duì)企業(yè)文化灌輸?shù)膬?nèi)容占比少，企業(yè)文化培訓(xùn)不到位，員工無(wú)法受到文化的熏陶和洗禮。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)發(fā)展不能忽視文化建設(shè)。大部分企業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)展開，對(duì)文化建設(shè)內(nèi)容的宣傳相對(duì)忽視，或者文化建設(shè)內(nèi)容與企業(yè)的實(shí)際存在較大的差距，不利于員工全面掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促使員工不具備較強(qiáng)的歸屬感，無(wú)法為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

三、展開勝任力培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)

基于勝任特征分析，主要是根據(jù)現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況和崗位要求，按照勝任力模型的要求，為員工制定針對(duì)性和可行性的培訓(xùn)計(jì)劃，從而提高員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持能力?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)優(yōu)點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.強(qiáng)化培訓(xùn)的針對(duì)性

基于勝任力模型所建構(gòu)的員工培訓(xùn)體系，與以往的培訓(xùn)體系存在明顯的差異，主要培訓(xùn)和強(qiáng)化員工在崗位所需勝任力的不足，帶動(dòng)個(gè)人與整個(gè)組織的勝任力水平提升?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓(xùn)體系建設(shè)，主要按照搭建的勝任力模型為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)職位所需的勝任特征，合理制定培訓(xùn)規(guī)劃和有序展開培訓(xùn)活動(dòng)，滿足各崗位員工勝任力發(fā)展的需要，同時(shí)在戰(zhàn)略方面符合組織未來(lái)發(fā)展對(duì)員工勝任力的要求。因此，基于勝任力理論和模型構(gòu)建的培訓(xùn)體系，相對(duì)于傳統(tǒng)培訓(xùn)體系，更具有針對(duì)性和科學(xué)性[2]。

人力資本在新時(shí)期的企業(yè)發(fā)展中越發(fā)受到關(guān)注，如何發(fā)揮培訓(xùn)提高員工價(jià)值的作用，成了企業(yè)人力資源管理的重要課題。傳統(tǒng)培訓(xùn)對(duì)個(gè)人發(fā)展和組織戰(zhàn)略間關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識(shí)片面，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不盡理想，而基于勝任力模型的人員培訓(xùn)體系，對(duì)依據(jù)崗位所需勝任力培訓(xùn)開發(fā)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)更加重視，根據(jù)員工的不足之處有的放矢地制定和落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工對(duì)企業(yè)新發(fā)展環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)組織效益的逐步提升?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)相較以往的崗位培訓(xùn)，保持了員工勝任力和組織整體發(fā)展所要求勝任力的統(tǒng)一性，通過(guò)培訓(xùn)相關(guān)制度的完善，推動(dòng)培訓(xùn)工作制度化和規(guī)范化展開，加速勝任力培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)技能對(duì)崗位能力提升的有效支撐。

2.注重開發(fā)隱性特質(zhì)

以往的培訓(xùn)需求分析，側(cè)重員工職責(zé)和發(fā)展目標(biāo)及工作績(jī)效等層面的內(nèi)容，對(duì)員工價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)及態(tài)度及自我想象等隱性特質(zhì)的開發(fā)不重視?；趧偃瘟碚摰呐嘤?xùn)需求分析，所涉及的內(nèi)容更加全面，包括淺層次的知識(shí)技能和深層次的動(dòng)機(jī)等隱性特質(zhì)，能夠深入全面地分析員工的勝任力。知識(shí)技能等要素，雖然是員工需具備的基礎(chǔ)能力，但不是區(qū)分人才和普通員工的重要指標(biāo)，而自我形象和動(dòng)機(jī)等深層次特質(zhì)，才是區(qū)分彼此間差異的重要素質(zhì)指標(biāo)。

3.培訓(xùn)方法更加先進(jìn)

勝任力模型下的培訓(xùn)體系與以往的培訓(xùn)體系相比較更具有創(chuàng)新性，培訓(xùn)內(nèi)容豐富全面，培訓(xùn)方法更加多元化。企業(yè)對(duì)培訓(xùn)方法的選擇性強(qiáng)化，可根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容與目標(biāo)合理選用培訓(xùn)方法。勝任力理論下的培訓(xùn)系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用中，充分考慮到了顯性和隱性的勝任力特征，采取豐富多樣的培訓(xùn)方法，更利于縮小崗位勝任力要求與員工具備的勝任力水平間的差距?；趧偃瘟δＰ偷娜藛T培訓(xùn)，更利于帶動(dòng)員工績(jī)效水平的提升，緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促使人力資源推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的作用價(jià)值得以充分發(fā)揮。加強(qiáng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，本著“引進(jìn)來(lái)”與“走出去”的原則，借鑒先進(jìn)的做法和優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)，促使勝任力模型盡快成型，推動(dòng)勝任力的概念漸走向操作層面。

四、勝任力素質(zhì)模型在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用

通過(guò)人才培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員工的二次發(fā)展，人才培訓(xùn)作為勝任力模型的核心，對(duì)企業(yè)人力資源管理水平有著現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)的員工培訓(xùn)活動(dòng)展開，主要根據(jù)自身需求建立針對(duì)員工崗位培訓(xùn)的勝任力模型，通過(guò)崗位培訓(xùn)幫助員工快速成長(zhǎng)。要想確保培訓(xùn)的針對(duì)性，還需設(shè)置詳細(xì)的培訓(xùn)課程與計(jì)劃。勝任力模型能夠推動(dòng)人才培訓(xùn)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，為員工的職業(yè)發(fā)展提供專業(yè)的指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)員工自身優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮。制定針對(duì)性的人才培養(yǎng)方案，利于人力資源管理部門合理比較員工的勝任力及其具備的優(yōu)勢(shì)，評(píng)估員工所處崗位的勝任力，以此作為人力資源管理方法的調(diào)整依據(jù)。

1.基于勝任力的培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析工作展開，需要培訓(xùn)部門和主管部門及員工的共同參與。在基于勝任力的需求分析中，利用多種技術(shù)和方法去分析及甄別成員與組織的勝任素質(zhì)，明確員工素質(zhì)與勝任力間的差距，以此確定培訓(xùn)的內(nèi)容和方式以及必要性和可行性。基于勝任力模型的員工培訓(xùn)體系建設(shè)，能夠幫助人力資源管理者明確了解員工素質(zhì)的不足之處，以此作為確定培訓(xùn)方式和培訓(xùn)規(guī)劃制定的重要依據(jù)，確保培訓(xùn)的內(nèi)容與員工所缺的專業(yè)知識(shí)技能發(fā)展需求高度契合，從而達(dá)到良好的培訓(xùn)效果，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的整合優(yōu)化與高效利用[3]。如企業(yè)銷售員工的數(shù)量多，在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，銷售人員對(duì)職業(yè)素養(yǎng)發(fā)展的培訓(xùn)需求較大。銷售人員涉及八項(xiàng)勝任力要素，包括專業(yè)知識(shí)技能與自我激勵(lì)、客戶服務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、分析式思維、人際溝通能力、成就動(dòng)機(jī)、影響力和說(shuō)服力等。首先，評(píng)價(jià)各銷售人員的能力，考核銷售人員的八項(xiàng)勝任力。利用網(wǎng)狀圖明確銷售人員勝任力實(shí)際值和目標(biāo)值間的差距，將差距作為培訓(xùn)的核心內(nèi)容。其次，將培訓(xùn)需求進(jìn)行短期和長(zhǎng)期培訓(xùn)需求的劃分。長(zhǎng)期培訓(xùn)需求涉及技能與態(tài)度兩方面，技能包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、人際溝通能力、客戶服務(wù)能力、影響力和說(shuō)服力。態(tài)度包括自我激勵(lì)和成就動(dòng)機(jī)。短期培訓(xùn)需求涉及知識(shí)和技能兩方面，知識(shí)是指專業(yè)知識(shí)技能，而技能是指分析式思維。通過(guò)培訓(xùn)需求劃分，幫助員工明確掌握可在短期內(nèi)提高和需要長(zhǎng)期培訓(xùn)獲得的勝任力素質(zhì)，提高其對(duì)勝任力素質(zhì)的認(rèn)知度。

2.基于勝任力的培訓(xùn)課程開發(fā)

在培訓(xùn)需求分析后合理制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃涉及培訓(xùn)原因、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)的具體時(shí)間及周期、培訓(xùn)場(chǎng)所、培訓(xùn)方法等方面的內(nèi)容。培訓(xùn)課程是培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，基于勝任力的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，需滿足員工的崗位發(fā)展要求，還需符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。從銷售人員的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)入手分析，專業(yè)知識(shí)技能勝任力的培訓(xùn)內(nèi)容包括所銷售產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和性能等，培訓(xùn)課程包括產(chǎn)品介紹和生產(chǎn)流程等，培訓(xùn)師包括技術(shù)總監(jiān)與技術(shù)研發(fā)人員和工廠師傅，培訓(xùn)時(shí)間通常為半個(gè)月，通常采取授課法與師徒制和現(xiàn)場(chǎng)觀摩法及行動(dòng)學(xué)習(xí)法等培訓(xùn)方法。分析式思維勝任力的培訓(xùn)內(nèi)容包括分析問(wèn)題的邏輯性思維與如何快速處理客戶的難題等，培訓(xùn)課程以正逆向思維為主，培訓(xùn)師包括銷售總監(jiān)與銷售人員和外聘教師，培訓(xùn)時(shí)間需要一天，通常采取案例研討法與角色扮演法和電影法等培訓(xùn)方法。影響力和說(shuō)服力的勝任力的培訓(xùn)內(nèi)容包括如何說(shuō)服客戶購(gòu)買產(chǎn)品與如何換位思考問(wèn)題等，培訓(xùn)課程以提高影響力為主，培訓(xùn)師包括外聘教師與銷售人員，培訓(xùn)時(shí)間需要一天，通常采取案例研討法與角色扮演法和行動(dòng)學(xué)習(xí)法等培訓(xùn)方法。自我激勵(lì)勝任力的培訓(xùn)內(nèi)容包括影響積極情緒的因素與掌握自我激勵(lì)的技巧，以自我激勵(lì)課程為主，培訓(xùn)師包括銷售總監(jiān)和銷售人員與外聘教師，培訓(xùn)時(shí)間需要一天，通常采取案例研討法與角色扮演法和行動(dòng)學(xué)習(xí)法等培訓(xùn)方法。成就動(dòng)機(jī)勝任力的培訓(xùn)內(nèi)容包括成就意識(shí)的提升和銷售人員的成就特征及成就的重要性，以如何走向成功的課程為主，培訓(xùn)師包括外聘教師與銷售人員，培訓(xùn)時(shí)間需要一天，通常采取座談法和集體討論法及行動(dòng)學(xué)習(xí)法等培訓(xùn)方法。人際溝通能力勝任力的培訓(xùn)內(nèi)容包括如何與客戶有效的溝通和客戶心理探究，以高效溝通能力的培訓(xùn)課程為主，培訓(xùn)師包括銷售人員與外聘教師，培訓(xùn)時(shí)間需要一天，通常采取頭腦風(fēng)暴法、案例研討法和行動(dòng)學(xué)習(xí)法等培訓(xùn)方法。客戶服務(wù)能力勝任力的培訓(xùn)內(nèi)容包括了解與認(rèn)識(shí)和分析及引導(dǎo)客戶，以客戶關(guān)系管理的培訓(xùn)課程為主，培訓(xùn)師包括銷售總監(jiān)與銷售人員，培訓(xùn)時(shí)間需要三天，通常采取角色扮演法、頭腦風(fēng)暴法、游戲法及行動(dòng)學(xué)習(xí)法等培訓(xùn)方法。團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力勝任力的培訓(xùn)內(nèi)容包括與他人有效合作和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，以如何建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)課程為主，培訓(xùn)時(shí)間需要一天，通常采取眾人室內(nèi)拓展訓(xùn)練和案例研討法及無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等培訓(xùn)方法。

3.基于勝任力的培訓(xùn)效果評(píng)估

基于勝任力的培訓(xùn)，主要采取組織績(jī)效評(píng)估和員工行為評(píng)估以及學(xué)員成績(jī)?cè)u(píng)估和培訓(xùn)課程評(píng)估的四層次評(píng)估模型。從培訓(xùn)課程評(píng)估層次入手分析，組織者與培訓(xùn)導(dǎo)師等主體，在培訓(xùn)中考核員工參與率、學(xué)員的出勤率及中途離職率等內(nèi)容，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。培訓(xùn)結(jié)束后利用訪談法或問(wèn)卷調(diào)查法等方法，了解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)講師和課程的滿意度情況。從學(xué)員成績(jī)?cè)u(píng)估層次入手分析，培訓(xùn)結(jié)束后通過(guò)筆試的方法，了解與考察打分員工對(duì)新知識(shí)的掌握情況。通過(guò)訪談法和實(shí)際操作等方式，了解員工對(duì)新知識(shí)技能的學(xué)習(xí)情況。從學(xué)員行為評(píng)估的層次入手分析，培訓(xùn)后半年內(nèi)，銷售部與培訓(xùn)部共同對(duì)銷售人員展開績(jī)效評(píng)估，了解銷售人員如何運(yùn)用新學(xué)知識(shí)技能提高個(gè)體和組織的績(jī)效。比較培訓(xùn)前后的數(shù)據(jù)，以有效提高員工和組織的績(jī)效。從組織績(jī)效評(píng)估的層次入手分析。培訓(xùn)一年后進(jìn)行組織績(jī)效評(píng)估，了解員工行為對(duì)組織績(jī)效變化的影響。通過(guò)此層次的評(píng)估，更利于企業(yè)監(jiān)控組織績(jī)效的改進(jìn)情況。

五、提高勝任力理論應(yīng)用效果的策略

1.完善人才管理的配套措施

企業(yè)可利用勝任力模型剖析工作崗位的性質(zhì)，促使相應(yīng)的工作說(shuō)明逐步完善，利用勝任力模型拆分員工的各項(xiàng)素質(zhì)。為客觀性判斷勝任力模型，需完善各項(xiàng)管理制度，包括招聘制度等，并制定出相應(yīng)的測(cè)評(píng)手段。首先，基于勝任力模型加強(qiáng)績(jī)效管理。企業(yè)合理制定績(jī)效目標(biāo)，提高績(jī)效管理在人力資源管理中的地位，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的價(jià)值導(dǎo)向作用。企業(yè)立足發(fā)展現(xiàn)狀，綜合考慮企業(yè)的組織形式和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，有的放矢地制定績(jī)效目標(biāo)，放大企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保各部門績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵性業(yè)務(wù)指標(biāo)的協(xié)調(diào)性，促使績(jī)效指標(biāo)體系更加完善?；趧偃瘟δＰ偷目?jī)效管理，結(jié)合科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)與各類市場(chǎng)指標(biāo)和企業(yè)的勝任力發(fā)展目標(biāo)，整合企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)，參照將內(nèi)隱勝任力的依據(jù)，合理制定企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)，規(guī)范選用財(cái)務(wù)指標(biāo)，促使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)，從而帶動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理水平有效提升。采取科學(xué)可靠的績(jī)效考評(píng)方法，規(guī)范進(jìn)行員工的績(jī)效考核工作。企業(yè)需科學(xué)評(píng)價(jià)員工日常工作績(jī)效與勝任力水平。向企業(yè)員工和管理層反饋考核結(jié)果。基于勝任力理論的績(jī)效考核內(nèi)容豐富，涉及企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)總體發(fā)展目標(biāo)，還涵蓋員工的勝任力水平，引導(dǎo)員工科學(xué)展開職業(yè)規(guī)劃的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，帶動(dòng)薪酬管理水平逐步提升。企業(yè)管理層加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效管理的溝通反饋，明確掌握員工未完成績(jī)效目標(biāo)的原因，從而落實(shí)有效的整改對(duì)策，實(shí)現(xiàn)人力資源管理效益的最大化。其次，基于勝任力模型加強(qiáng)內(nèi)部薪酬管理。根據(jù)員工的工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能及職業(yè)素養(yǎng)等情況，加強(qiáng)員工實(shí)際薪酬水平的明確，將員工的勝任力表現(xiàn)與員工績(jī)效相掛鉤，充分體現(xiàn)出企業(yè)薪酬體系的公平性與競(jìng)爭(zhēng)性及激勵(lì)性等優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，幫助員工強(qiáng)化通過(guò)勝任力提升獲取報(bào)酬的自我管理意識(shí)，盡快達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的良性循環(huán)。根據(jù)員工的核心能力盡快完善和落實(shí)薪酬激勵(lì)制度。企業(yè)通過(guò)提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識(shí)技能，使其盡快形成核心能力，促使自身優(yōu)勢(shì)和價(jià)值得以充分實(shí)現(xiàn)，以此獲得優(yōu)良的報(bào)酬，更利于員工向心力和凝聚力及認(rèn)同感的提升，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合。參照基于勝任力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，完善高素質(zhì)人才的引進(jìn)和培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制，更新企業(yè)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)體系，為企業(yè)的長(zhǎng)期賦能，同時(shí)為員工樹立奮斗目標(biāo)，從而形成全員相互幫帶及刻苦拼搏和相互監(jiān)督促進(jìn)的良好工作氛圍。

2.提高勝任力模型質(zhì)量

首先，本著循序漸進(jìn)的原則合理制定人才開發(fā)策略，利用勝任力模型分析關(guān)鍵職位所需的人才能力標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確評(píng)判人力資源的綜合素質(zhì)，可利用全方位的行為事件訪談，推動(dòng)行為事件的質(zhì)量得以持續(xù)改進(jìn)。其次，優(yōu)化培訓(xùn)手段，創(chuàng)新以往的培訓(xùn)方式，切實(shí)調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)的積極性。企業(yè)展開員工培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)，可以采取案例研究和角色扮演及情景模擬等多種方法，促進(jìn)員工積極參與培訓(xùn)活動(dòng)，從而推動(dòng)培訓(xùn)效果穩(wěn)步提升。最后，基于勝任力理論加強(qiáng)企業(yè)文化構(gòu)建。企業(yè)要基于勝任力理論，將職業(yè)精神和價(jià)值觀念等企業(yè)文化要素，積極納入員工勝任力評(píng)價(jià)與培訓(xùn)的范疇內(nèi)，通過(guò)基于勝任力理論的員工培訓(xùn)和管理，進(jìn)一步突顯企業(yè)文化的特色性，激發(fā)員工的自我管理的意識(shí)和工作潛能及主觀能動(dòng)性，從而更好地傳承企業(yè)文化。

3.明確勝任力模型的應(yīng)用范圍

勝任力模型的應(yīng)用邊界，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是適用于具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工；二是適用于繼任者的選拔計(jì)劃；三是具備技術(shù)培訓(xùn)與專業(yè)知識(shí)體系，才能有效應(yīng)用勝任力模型。

六、結(jié)語(yǔ)

基于勝任力理論的員工培訓(xùn)體系建設(shè)，有培訓(xùn)方案針對(duì)性、培訓(xùn)方法豐富性及培訓(xùn)效果有效性等優(yōu)勢(shì)特征，但需加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程設(shè)置、培訓(xùn)效果評(píng)估等要點(diǎn)的充分把控，促使勝任力理論的應(yīng)用價(jià)值得以充分發(fā)揮。