國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組問(wèn)題

劉慧環(huán)

（中國(guó)旅游集團(tuán)中免股份有限公司，北京 100027）

一、前言

當(dāng)前企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的外部和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并且所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展局勢(shì)也在不斷變化，國(guó)有企業(yè)為了進(jìn)一步改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，合理利用現(xiàn)有資源，逐漸開(kāi)始探索資金并購(gòu)重組活動(dòng)。希望可以利用并購(gòu)重組幫助企業(yè)贏得更多市場(chǎng)份額、占據(jù)更多資本擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行并購(gòu)重組活動(dòng)可能受到各種各樣的阻礙，而且并購(gòu)重組中也可能涉及到很多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)涉及周期較長(zhǎng)，這期間任一環(huán)節(jié)存在漏洞，都會(huì)使企業(yè)面臨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。很多國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)重組中過(guò)于注重重組后的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)整合管理方面缺乏足夠的重視，導(dǎo)致企業(yè)最終重組后經(jīng)營(yíng)效果不佳。

二、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的重要性及整合問(wèn)題

1.重要性

（1）國(guó)有企業(yè)要在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中脫穎而出，不斷實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使企業(yè)利益最大化，就必須通過(guò)擴(kuò)張規(guī)模，緊跟時(shí)代發(fā)展潮流。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張關(guān)鍵方法就是通過(guò)并購(gòu)重組活動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍都得以擴(kuò)增，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合，通過(guò)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，保障企業(yè)整體利益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益最大化，就是企業(yè)并購(gòu)重組的終極目的。

（2）并購(gòu)重組可以實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)方的有效控制，也是重組戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)的有效保障。通過(guò)并購(gòu)重組，可以對(duì)被并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效控制，達(dá)到提升利益的作用。

（3）國(guó)有企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組的經(jīng)營(yíng)方式，是因?yàn)槠洳①?gòu)重組能夠發(fā)揮一定的財(cái)務(wù)協(xié)同作用。并購(gòu)重組是通過(guò)將各種經(jīng)營(yíng)模式、措施相互融合的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，使企業(yè)獲得財(cái)務(wù)效益。簡(jiǎn)言之，就是單純地將二者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式相融合，使其實(shí)現(xiàn)最大化的財(cái)務(wù)協(xié)同作用。

2.文化、人員、財(cái)務(wù)整合問(wèn)題

并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式、管理模式等方面都會(huì)存在一定的差異，如何實(shí)現(xiàn)二者良好的過(guò)渡也是落實(shí)企業(yè)并購(gòu)重組的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（1）每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。合并后難免會(huì)有文化沖突，所以并購(gòu)前要明確雙方企業(yè)文化，注意文化異同點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，最終制定合適的文化融合方案。然后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，從自身做起，積極調(diào)動(dòng)員工的文化融合積極性。最后搭建良好的溝通交流平臺(tái)，使員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間等都可以實(shí)現(xiàn)有效的溝通交流。

（2）并購(gòu)對(duì)員工也有一定的影響，會(huì)使員工產(chǎn)生焦躁、擔(dān)心的情緒，可能會(huì)降低員工對(duì)融合后企業(yè)的忠誠(chéng)度。并購(gòu)初期員工工作基本不會(huì)有太大變化，不會(huì)突然融合，初期融合更多的只是形式上的融合，員工更多的處于融合迷茫期。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，制定一套重新編制的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的定崗定編，科學(xué)地分配融合后崗位職責(zé)，使員工能夠更好地融入到并購(gòu)后企業(yè)中。

（3）并購(gòu)后企業(yè)應(yīng)該明確財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)于并購(gòu)后審批制度、預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等各方面都要明確，并采取有效措施，保證財(cái)務(wù)組織的完美進(jìn)行。

三、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組常見(jiàn)問(wèn)題及可行性因素研究

1.并購(gòu)重組后的融資活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)階段，很多大型、中小型企業(yè)獲得足夠業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資金的方式都是采用的銀行借貸、發(fā)行債券、發(fā)行股票等。但是并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等都會(huì)有所變化，如果依舊采用過(guò)去的融資方式，可能無(wú)法滿足當(dāng)前需求，所以集團(tuán)企業(yè)在并購(gòu)重組前就要考慮融資相關(guān)問(wèn)題，保障融資方式能夠同時(shí)滿足企業(yè)并購(gòu)前后需求。不合適、不恰當(dāng)?shù)娜谫Y路徑會(huì)把集團(tuán)企業(yè)陷入嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中。

2.并購(gòu)重組引起的支付環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)

部分企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組期間，會(huì)選擇的支付方式有現(xiàn)金、換股、或者是現(xiàn)金和換股相融合等。而且并購(gòu)方企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)，也要提前對(duì)被并購(gòu)方涉及的內(nèi)部資金管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)水平、經(jīng)營(yíng)模式合理性等進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)選用合適的支付方式。如果并購(gòu)方企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組過(guò)程中，壓根不考慮支付方式、支付戰(zhàn)略、自身實(shí)際融資水平和實(shí)際的現(xiàn)金流量，就會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[1]。

3.并購(gòu)重組后的財(cái)務(wù)進(jìn)行整合存在的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)重組期間財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)主要存在于并購(gòu)重組后期，考慮到并購(gòu)方和被并購(gòu)方之間實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式存在差異、企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)有所不同，致使雙方無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)其協(xié)同功能，也無(wú)法落實(shí)并購(gòu)重組初期制定的盈利目標(biāo)，進(jìn)而引起資產(chǎn)清算過(guò)程中的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，如果集團(tuán)企業(yè)無(wú)法有效落實(shí)內(nèi)部資產(chǎn)管理，就可能造成財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展。

4.并購(gòu)重組后的稅收風(fēng)險(xiǎn)

（1）健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制和預(yù)警機(jī)制。企業(yè)在并購(gòu)重組過(guò)程中，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是必然存在的，所以要提前做好風(fēng)險(xiǎn)防范，構(gòu)建完善的稅收風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和評(píng)估機(jī)制，盡可能提前實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別，然后對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)處理，把風(fēng)險(xiǎn)控制在最小可接受范圍內(nèi)。

（2）企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與稅務(wù)機(jī)關(guān)的相互交流溝通。不同地區(qū)、不同行業(yè)稅務(wù)政策都存在一定的差異性，所以稅務(wù)工作人員要把握好本行業(yè)、本地區(qū)稅務(wù)具體措施、稅務(wù)方向，可以通過(guò)與地方稅務(wù)機(jī)關(guān)相聯(lián)系，詢問(wèn)其具體政策體系，并學(xué)習(xí)最新、最深入的政策，確保為本企業(yè)提供的稅務(wù)方案確實(shí)可行、有效。

（3）強(qiáng)化稅務(wù)籌劃人員專業(yè)技能培訓(xùn)。稅務(wù)籌劃本身就是一項(xiàng)專業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，相關(guān)工作人員必須精通稅務(wù)政策，熟悉會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)、可能的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，才能更好地運(yùn)用專業(yè)知識(shí)進(jìn)行稅務(wù)籌劃活動(dòng)。

（4）合理選擇稅務(wù)籌劃方式。部分被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式和財(cái)務(wù)管理過(guò)程不夠規(guī)范，可能會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部出現(xiàn)賬實(shí)不符、虛假賬目的情況，同時(shí)企業(yè)管理層對(duì)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)不了解，沒(méi)有意識(shí)到稅務(wù)方面可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)際工作中也會(huì)忽略稅務(wù)相關(guān)問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隱藏著部分稅務(wù)問(wèn)題。所以在并購(gòu)進(jìn)行到后期階段，集團(tuán)企業(yè)要格外重視被并購(gòu)方存在的潛在、遺留稅務(wù)問(wèn)題，并對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)探查、盤(pán)點(diǎn)、處置，保障企業(yè)合理規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的成功實(shí)施[2]。

5.并購(gòu)重組負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏一定的財(cái)務(wù)整合認(rèn)知

相關(guān)研究數(shù)據(jù)結(jié)果表明，在成功的企業(yè)并購(gòu)重組實(shí)際案例中，高于70%的企業(yè)成功是因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)，由此可見(jiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組起著決定性作用。企業(yè)并購(gòu)重組初步完成后，首先要進(jìn)行改變的就是優(yōu)秀管理層的搭建，從一般國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的實(shí)例中可以看出，并購(gòu)后的管理層多數(shù)為集團(tuán)企業(yè)管理者，他們雖然具有很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)、管理能力、以及較高的學(xué)歷，但是對(duì)于并購(gòu)重組并沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于并購(gòu)重組過(guò)于重視前期并購(gòu)工作的準(zhǔn)備和開(kāi)展，對(duì)并購(gòu)后期資產(chǎn)的增加、人員的擴(kuò)增、業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大、經(jīng)驗(yàn)規(guī)模的增加等情況都沒(méi)有制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，缺乏完善的監(jiān)督管理，整個(gè)財(cái)務(wù)管理計(jì)劃中也沒(méi)有具體的應(yīng)對(duì)并購(gòu)后的方案。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組后期可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有制定相應(yīng)的解決方案，會(huì)使并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合作用難以發(fā)揮。

6.并購(gòu)重組后人員消極情緒及安置

企業(yè)并購(gòu)重組是就是合并了原本可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)重組必然會(huì)發(fā)生部門(mén)管理結(jié)構(gòu)的變化、業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化、崗位人員的冗余，這些情況都會(huì)增加被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部員工的消極情緒。企業(yè)面臨著中高級(jí)管理層的調(diào)整、普通員工的安置難題，重組后企業(yè)的崗位設(shè)置要根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新定位，并不能簡(jiǎn)單地進(jìn)行崗位替換。但是對(duì)于現(xiàn)階段很多國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組來(lái)說(shuō)，薪酬體系、崗位分配仍然存在著一定的不合理之處，并沒(méi)有解決員工的落差感，會(huì)使員工產(chǎn)生一種陌生感，或者對(duì)重組后環(huán)境產(chǎn)生抗拒心理，無(wú)法充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，也不能充分地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，將會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展。

另外，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)選擇的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)并購(gòu)前后期財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面規(guī)劃，并且通過(guò)有效控制方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)可行性因素分析，才能進(jìn)一步為并購(gòu)奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)可行性因素包括目標(biāo)企業(yè)的選擇和價(jià)值評(píng)估、資金籌融資風(fēng)險(xiǎn)、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)因素、收益因素五大類。對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)并購(gòu)可行性因素進(jìn)行準(zhǔn)確詳細(xì)的分析，可以確切地了解集團(tuán)企業(yè)和分公司之間的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)水平、債務(wù)情況等，可以為后期進(jìn)行并購(gòu)重組財(cái)務(wù)管理提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

四、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

1.選擇合理融資方式，拓寬融資路徑

集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組活動(dòng)過(guò)程中應(yīng)該選擇合理的融資方式，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)務(wù)情況，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)后，選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式。債務(wù)融資的選擇前提是充分考慮企業(yè)債務(wù)壓力，比如權(quán)衡杠桿效益和負(fù)債比率。總之相關(guān)企業(yè)要不斷拓展融資渠道，規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)。

2.采用多種支付方式，減少支付風(fēng)險(xiǎn)

混合支付方式既可以減少資金成本，也可以有效避免支付風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該在順應(yīng)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的前提下，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r，不斷規(guī)范支付過(guò)程，再根據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，選擇合適的混合支付方式。比如對(duì)于金額較大的活動(dòng)交易，可以采用現(xiàn)金支付和等價(jià)股權(quán)支付相結(jié)合的方式進(jìn)行，總歸要確保集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金支付活動(dòng)進(jìn)行了合理優(yōu)化[3]。

3.控制和防范整合后期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

為了防止并購(gòu)存在活動(dòng)后，因?yàn)樨?cái)務(wù)方面的整合產(chǎn)生各種風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方企業(yè)就要最大化的調(diào)配現(xiàn)有資源，保障資源的有效使用率較高。也要定期進(jìn)行資產(chǎn)的清查、盤(pán)點(diǎn)工作，減少企業(yè)資產(chǎn)流失。還可以考慮多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，盡可能避免經(jīng)營(yíng)方式與企業(yè)主要項(xiàng)目之間的差異。很多集團(tuán)企業(yè)在并購(gòu)重組活動(dòng)準(zhǔn)備前期會(huì)過(guò)于理想化，但是實(shí)際上進(jìn)行了并購(gòu)重組活動(dòng)，并沒(méi)有同預(yù)期一致，幫助企業(yè)獲得更多經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，這時(shí)，企業(yè)負(fù)責(zé)人不可猶豫、遲疑，要盡早出，盡量使企業(yè)損失降到最低。如果雙方企業(yè)在完成并購(gòu)重組活動(dòng)后，實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益同預(yù)期相比差異很大，不能高效落實(shí)并購(gòu)目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人就要針對(duì)現(xiàn)狀，深思熟慮，可以盡早撤資，也可以整體出售，以保障現(xiàn)有資產(chǎn)不被損害，避免在后期受到更大經(jīng)營(yíng)損失。

4.有效規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)在并購(gòu)重組進(jìn)行前，企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分考量，利用健全的內(nèi)部審核評(píng)估制度，全面了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)、財(cái)務(wù)狀況，對(duì)納稅相關(guān)工作要格外嚴(yán)謹(jǐn)、小心。而且在雙方完成并購(gòu)重組后期，企業(yè)還要依據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)制度文件等，執(zhí)行納稅工作，科學(xué)合理地稅務(wù)籌劃，在減少稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

5.提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理地位，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值增值

企業(yè)對(duì)于并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和財(cái)務(wù)整合的重視程度決定了其整體完成質(zhì)量，所以企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)整合管理的重要性認(rèn)識(shí)，提升財(cái)務(wù)管理在企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中的實(shí)際地位。集團(tuán)企業(yè)不僅要重視前期準(zhǔn)備和并購(gòu)過(guò)程，還要對(duì)并購(gòu)后期階段的整體合并進(jìn)行管理，發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)，使集團(tuán)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)雙方能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)的良好融合，推動(dòng)整體經(jīng)營(yíng)水平的提高，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，以達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的目的。

6.通過(guò)多渠道進(jìn)行引流，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力再就業(yè)

對(duì)于國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組后業(yè)務(wù)冗余、人員多余的情況，要采取合理的安置措施，幫助剩余勞動(dòng)力再就業(yè)，盡可能減少員工消極情緒對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響。企業(yè)可以通過(guò)了解國(guó)家相應(yīng)的扶持政策，通過(guò)多渠道引流，落實(shí)員工的再就業(yè)管理。另外，企業(yè)也可以給員工提出更多轉(zhuǎn)崗需求，讓員工根據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)和學(xué)歷水平、專業(yè)知識(shí)等，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，發(fā)揮其個(gè)人價(jià)值，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

從理論方面講，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)行為是結(jié)合經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、管理學(xué)、金融學(xué)等各方面共同衍生的產(chǎn)物；從實(shí)踐方面講，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)行為是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境中逐漸演變而來(lái)，因此需要從全方面來(lái)看待并購(gòu)行為。對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員而言，在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組活動(dòng)過(guò)程中，不僅要考慮并購(gòu)行為是否科學(xué)合理，還要考慮市場(chǎng)變化、外部環(huán)境的多方影響，才能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者提供最準(zhǔn)確、有效的信息。通過(guò)文中對(duì)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組重要性、可行性因素的研究及對(duì)并購(gòu)中存在的問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)分析，并提出了選擇合理融資方式、拓寬融資路徑、采用多種支付方式、提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理地位，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值增值，通過(guò)多渠道進(jìn)行引流實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力再就業(yè)等的防范措施。希望通過(guò)這些措施，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組各方面的管理，提升國(guó)有資產(chǎn)的有效利用率，發(fā)揮資金的最大使用價(jià)值，提升重組后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。