企業(yè)集團財務共享服務中心構建的探討

郗曉丹

〔河南豫永信聯(lián)合會計師事務所（普通合伙） 河南禹州 461670〕

作為推動財務管理的重要手段，財務共享中心已經(jīng)被廣泛應用到企業(yè)集團或大公司的管理工作中，但大部分企業(yè)卻沒能將財務共享真正落地，沒有真正發(fā)揮財務共享中心的作用。財務共享服務中心是一個獨立的部門，所有的業(yè)務流程都是標準化的，將各分公司的會計核算、會計報表等工作統(tǒng)一集中處理，克服了傳統(tǒng)財務管理的局限性，充分體現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的高度集中，有利于企業(yè)資源的合理配置，進而提升企業(yè)財務管理水平和整體競爭力。

一、財務共享的內(nèi)涵及特點

財務共享是以信息技術為基礎，以財務流程處理、組織結構和流程優(yōu)化為核心，將企業(yè)集團內(nèi)各分（子）公司的會計制度、會計處理流程整合起來，形成統(tǒng)一的標準，由共享中心統(tǒng)一處理，以提高財務數(shù)據(jù)信息收集分析的效率和質(zhì)量，強化財務管理水平，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值為目的的財務管理模式。通常情況下，財務共享中心設立在企業(yè)總部，為集團范圍內(nèi)的各分（子）公司提供信息化、高效化和專業(yè)化財務管理服務。

財務共享具有業(yè)務集中化、標準統(tǒng)一化、流程規(guī)范化、數(shù)據(jù)信息化等特點，能夠整合企業(yè)集團的整體資源，做到集中管理、統(tǒng)一分配，有利于加強集團監(jiān)管能力，從而實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化。尤其適用于大企業(yè)和企業(yè)集團，以及分（子）公司數(shù)量較多，地理位置相距較遠的企業(yè)。

二、企業(yè)集團財務共享服務中心的重要性

（一）重塑財務管理流程

流程管理的概念已經(jīng)深入人心，企業(yè)通過流程管理可以提高運營效率，優(yōu)化資源利用率，優(yōu)化人員協(xié)作關系，壓降運營成本。對于國內(nèi)實施財務共享服務實踐的企業(yè)集團來說，流程管理是排在第一位的實施關鍵因素。企業(yè)集團通過梳理財務管理流程，將種類繁多的業(yè)務流程整合為銷售應收管理、采購應付管理、成本費用管理、資金結算管理、稅務管理、資產(chǎn)管理、總賬管理等專業(yè)流程業(yè)務，梳理設置各企業(yè)集團業(yè)務口徑通用的會計科目，將“控制點崗位”固化到流程設置中，推動前端流程逐步統(tǒng)一。

（二）實現(xiàn)資金集中管控

通過計劃集中、結算集中、賬戶集中管控，以及票據(jù)、印鑒集中管控等方式，將企業(yè)集團范圍內(nèi)各個基層實體分散的資金收付職能集中，結合共享服務中心多環(huán)節(jié)審核及基層單位資金回頭核算等內(nèi)控管理措施，切實杜絕違法、違規(guī)、違章付款，確保集團資金安全。同時，各單位資金歸集至集團總部，以便于進行集團資金的集中管控調(diào)配，降低了資金沉淀和資金成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，提升了企業(yè)集團的財務價值創(chuàng)造能力。

（三）規(guī)范財務核算制度

企業(yè)集團各分支機構的財務部門都是相對獨立的，在傳統(tǒng)的管理模式下，各分支機構根據(jù)各自的情況選用不同的財務政策，財務人員核算會計科目口徑各不相同。當集團與分支機構的核算口徑不相同時，會影響財務報表使用者的決策，監(jiān)督難度加大，無法監(jiān)控串通舞弊的現(xiàn)象。財務共享中心制定統(tǒng)一的會計核算方法與要求，統(tǒng)一會計明細科目、會計核算方法，可以實現(xiàn)不同區(qū)域各分支機構財務人員會計語言統(tǒng)一、會計核算的規(guī)范性，使業(yè)務處理更加透明，企業(yè)集團可以對各分支機構的數(shù)據(jù)應用得心應手，保證財務數(shù)據(jù)的準確性，提高報表數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

（四）提升財務人員的價值

在傳統(tǒng)的會計核算模式中，財務人員花費大量的時間去處理基礎工作，很難為企業(yè)創(chuàng)造價值。在競爭激烈的當今時代，前瞻性的預測、數(shù)據(jù)分析、決策分析對企業(yè)來說相當重要。財務共享服務中心的構建把基礎工作與財務分析工作剝離出來，要求財務人員向管理會計轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變成掌握IT技術、金融、業(yè)務、戰(zhàn)略、風險管控的同時，還具備財務管理知識的復合型人才，成為經(jīng)營管理的重要參與者、業(yè)務部門的重要合作伙伴，真正體現(xiàn)財務人員的價值。

三、目前企業(yè)集團財務共享服務中心面臨的問題

（一）財務共享服務中心組織架構松散

由于我國幅員遼闊，企業(yè)集團構建財務共享服務中心體系過程中，多采用全國中心、地區(qū)中心、基層中心三級架構。部分企業(yè)集團構建各基層財務共享服務中心的過程中，與屬地單位關系定位不明確?；鶎又行慕M織人事關系仍掛靠在各區(qū)域企業(yè)中，導致獨立性不足，各區(qū)域企業(yè)負責人對財務工作依然能夠進行干涉，共享服務中心的工作人員很難不受屬地單位的影響，財權與事權無法嚴格分離，嚴重影響財務信息質(zhì)量。同時存在各個共享中心各行其是、各中心之間橫向溝通不順暢等問題?？v向匯總信息時，由于工作人員對信息的共享價值缺乏統(tǒng)一的判斷標準，易造成高層存在大量冗余信息，而有價值的信息匯總不充分。松散的組織架構無法形成合力，不能按照構想充分發(fā)揮全集團范圍內(nèi)的財務共享對財務、業(yè)務領域工作的引領提升作用。

（二）分（子）公司個性化需求問題

財務共享中心是從企業(yè)集團的整體情況出發(fā)，以信息技術為依托搭建的綜合操作平臺，運用一套統(tǒng)一的標準化系統(tǒng)來開展各分（子）公司的財務核算工作。由于其從整體出發(fā)進行標準化建設，而企業(yè)集團的各分（子）公司的種類繁多，經(jīng)營模式各異，各個業(yè)務之間也存在著較大的差異性，往往難以兼顧其個性化需求，導致因打破原有的工作習慣而降低工作效率，同時在統(tǒng)一會計科目的設置、確定各類憑證的審核流程、設定各類基礎報表項目等事項上都產(chǎn)生大量的沖突問題。

（三）共享平臺建設問題

財務共享服務中心的搭建并不是簡單地將各分公司的系統(tǒng)統(tǒng)一與整合，而是要設計一套適合企業(yè)業(yè)務形態(tài)的新系統(tǒng)，需要經(jīng)過一段較長時間的調(diào)研與開發(fā)，融合大量的信息管理技術，與各部門的信息系統(tǒng)有對接、有交叉，避免硬件與軟件的不兼容。結合業(yè)務情況、業(yè)務流程研究開發(fā)，而且要不斷更新技術與二次開發(fā)，使用戶和信息使用者用得方便快捷，實現(xiàn)信息同步，防止數(shù)據(jù)錯亂，避免系統(tǒng)沖突。由于系統(tǒng)開發(fā)費用昂貴，且需要進行全員培訓與后期的維護，系統(tǒng)才會運行得更好，但這些費用很多企業(yè)無法承受，致使企業(yè)信息化建設步履緩慢。有些企業(yè)只承擔了初次開發(fā)的費用，不進行后期維護或二次開發(fā)，導致系統(tǒng)運行不順暢。另外，國內(nèi)很多財務軟件研發(fā)不夠完善，國外財務軟件相對比較成熟但價格昂貴，超出了企業(yè)的經(jīng)濟承擔能力，嚴重制約了企業(yè)的信息化建設。

（四）運營成本問題

財務共享中心建立后按照職能模塊分為總賬、應收、應付、固定資產(chǎn)、費用等若干運營小組，并以此為基礎組建專業(yè)的財務共享式管理平臺，確保各項工作的有效開展。雖然精簡了各分（子）公司的機構與人員，但隨著企業(yè)集團整體經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大、各分（子）公司陸續(xù)上線，共享中心的規(guī)模也迅速擴張，辦公場地的擴容需求、各類系統(tǒng)的運營維護費用、人員的選聘與培訓等因素均導致整體的運營成本不斷增加，尤其對技術人員要求的提高，使得人力成本的提高成為首要問題。然而，運營成本過高固然不利于共享中心的進一步推進，但一味地降低成本則影響其工作質(zhì)量，進而影響整體的運營效率。所以，有效地發(fā)揮共享中心的優(yōu)勢的同時，尋求工作質(zhì)量與運營成本的平衡點，從而實現(xiàn)共享中心的價值最大化成為一個亟待解決的問題。

（五）效率低下，需要流程再造

部分企業(yè)在出現(xiàn)問題時會認為流程有漏洞，往往把流程設計得面面俱到，導致辦事效率較低，各種簽批手續(xù)繁瑣，消耗大量的人力物力，達不到預期效果。流程再造是一個顛覆性的、系統(tǒng)性的流程設計，流程再造對企業(yè)管理的改革和創(chuàng)新起著重要的作用，它能夠加速內(nèi)部資源重組。合理的流程可以減少內(nèi)部重復的工作，讓資源重新得到分配就可以節(jié)約成本。同時，流程變更可能影響多個部門，需要實現(xiàn)部門之間、部門內(nèi)部之間、人與人之間的配合與協(xié)調(diào)，循序漸進，不能一蹴而就。還要得到管理層的推動與支持，由管理層牽頭，組建人才隊伍、重新設計、實施運行、流程調(diào)校，是一個系統(tǒng)的、漫長的實現(xiàn)過程。改變以前固有的管理觀念，需要拓寬思維模式，借鑒大型企業(yè)的成功案例，結合企業(yè)的實際情況開展相關工作。

（六）財務人員缺乏相關培訓，素質(zhì)待提升

財務共享服務中心投入運營后，極大地改變了傳統(tǒng)的會計工作模式，企業(yè)管理層對財務團隊的要求也越來越高，要求財務人員參與重要的企業(yè)決策、業(yè)務計劃制訂與運營執(zhí)行中來。如今企業(yè)更需要業(yè)務型財務、管理型財務等復合型人才；要求會計人員具備較強的綜合能力，不僅要會確認、計量、記錄會計信息，還要會對其進行加工分析；要求財務人員能根據(jù)實際需求對流程進行相應的改進、優(yōu)化，能更系統(tǒng)地掌握財務專業(yè)技能，搭建完整的知識體系；要求財務人員具備戰(zhàn)略導向思維、大數(shù)據(jù)分析、決策支持能力，及掌握一定的IT知識和編程能力；要求財務人員深入了解企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購等環(huán)節(jié)的相關知識，更好地為業(yè)務服務，為企業(yè)管理層提供有力的決策支持。

四、完善企業(yè)集團財務共享服務中心運行的對策

（一）梳理共享服務中心組織架構

在明確的戰(zhàn)略定位下，企業(yè)集團共享服務中心不應僅作為內(nèi)部職能中心，而應成立專門的財務共享公司，將各層級共享服務中心統(tǒng)一在財務共享公司架構下，以服務提供商的定位向集團內(nèi)部客戶提供專業(yè)支持，將相關人員的組織人事關系與屬地單位進行剝離，確保財務共享服務中心的獨立性。統(tǒng)一對財務共享服務中心與基層財務部門職責進行劃分，確保職責權限一致，步調(diào)一致。自上而下規(guī)范信息上報質(zhì)量，建立統(tǒng)一信息上報標準。加強各財務共享服務中心之間的溝通交流，形成暢通的溝通體系，形成合力，充分發(fā)揮全集團范圍內(nèi)的財務共享對財務、業(yè)務領域工作的引領提升作用。

（二）分（子）公司個性化需求問題的解決對策

標準化設置是財務共享中心的關鍵要素，但是企業(yè)集團的結構特點決定了難以將所有業(yè)務全部統(tǒng)一起來以同一個標準處理，這就需要將標準化與個性化進行融合。首先，針對非制造型企業(yè)進行彈性設置，擴展輔助功能，設置專用核算項目并開通相關權限，在標準化的同時給予一定的自由空間。其次，以BPC報表系統(tǒng)為主導，同時將其報表數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)作為輔助，相互驗證以增強數(shù)據(jù)的完整性、準確性，間接使特殊業(yè)務的運作規(guī)范化。再次，隨著信息技術的不斷更新、升級，借助企業(yè)內(nèi)外部的技術力量進一步優(yōu)化、完善各類信息系統(tǒng)。根據(jù)各分（子）公司的實際業(yè)務需求不斷優(yōu)化各項系統(tǒng)功能，調(diào)整各類系統(tǒng)的操作界面，盡可能地減少系統(tǒng)設置與實際工作習慣的差異，進一步提高工作效率，確保各項工作的有效開展，以系統(tǒng)的便捷性彌補工作習慣變更帶來的不適應性，讓基層財務人員切實感受到財務共享給日常工作帶來的便利和好處。

（三）前期做好調(diào)研，營造良好的技術環(huán)境

財務共享服務中心的搭建需要投入巨額的費用，集團要做好充分的調(diào)研，一經(jīng)投入不能半途而廢，每年都有后續(xù)的費用支出。財務共享中心要處理大量的信息數(shù)據(jù)，企業(yè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的安全性、反應度、數(shù)據(jù)對接、存儲等方面要做好充分的測試及日常維護，對漏洞打補丁并定時更新系統(tǒng)，保證系統(tǒng)正常運行。同時，定期與分支機構溝通，按分支機構的管理模式開發(fā)適用整體運作的共享服務系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)更集中，財務共享服務系統(tǒng)更強大，創(chuàng)造最大的價值。此外，集團要增加IT人員，確保系統(tǒng)的正常運行，加強信息的保護，設置企業(yè)防火墻，避免信息沖突和數(shù)據(jù)泄露，防止病毒入侵。

（四）運營成本問題的解決對策

財務共享中心建立后，各分（子）公司不再需要進行全崗位配置，在業(yè)務總量不變的情況下，能在一定程度上縮減分（子）公司的人員編制，降低財務成本，提高管理效率。但隨著企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，后期仍需較高的運營成本，以循序漸進地推進共享中心的建設。財務共享中心日常維護的模塊基本上為電腦線上操作，將相應模塊統(tǒng)一集中設立至人力成本較低的地區(qū)，雇傭當?shù)氐膶I(yè)人才，在擴充辦公場地、保障技術支持的同時，降低整體的運營成本。而且相同工作職能的人集中辦公，可以互相交流、分享經(jīng)驗，提升工作效率的同時，也在無形之中提升了整體的專業(yè)水平，從而減少了培訓成本。此外，依托于以ERP系統(tǒng)為基礎的綜合管理平臺，財務共享中心具有專業(yè)人才和財務軟件等方面的優(yōu)勢，可以考慮在完成集團內(nèi)部事務后，利用自身專業(yè)化的優(yōu)勢對外提供有償服務。

（五）建立共享模式下的流程體系，監(jiān)督實施效果

根據(jù)業(yè)務的需求，制定健全的流程管理體系，包括崗位職責、規(guī)章制度、核算方法、實施細則，提高集團統(tǒng)籌能力及分公司的執(zhí)行力，加強總分公司之間的溝通，讓集團可以更加清楚地了解各分公司的運營情況，采用集權與分權相結合的方式，調(diào)動分公司的工作積極性，促進流程再造。對員工進行相應的培訓，定期檢查培訓效果，要求員工按新的制度流程處理日常事務，讓員工工作具有主動性和創(chuàng)造性，建立績效考核的機制，讓員工高效配合推動新流程的實施與落地，激發(fā)員工的主動性和積極性，保證目標順利實現(xiàn)。成立專門的監(jiān)督機構，對日常工作進行監(jiān)督，檢查實施效果，不斷優(yōu)化流程，使工作更有條理性，財務中心運行更加順暢。

（六）加強培訓，重視員工發(fā)展

加強培訓，一是通過輪崗學習，組織培訓等形式，增進財務共享服務中心員工對共享流程與內(nèi)控管理的了解，不僅能加強員工本崗位專業(yè)技能的培訓，提高對本崗位日常工作的重視，同時也加強了其他崗位技能的培訓，做好綜合性財務人才儲備。二是通過組織業(yè)務部門與財務共享中心的交流培訓，培養(yǎng)財務中的業(yè)務專家、業(yè)務中的財務專家。同時增進雙方相互理解，共同推進財務共享工作。企業(yè)管理人員應充分考慮財務共享服務中心員工的發(fā)展空間，關注員工的思想情況，及時與思想迷茫的員工進行溝通，增強使命感，依據(jù)考核制度及時給予物質(zhì)獎勵，激發(fā)員工的工作熱情。

五、結語

財務共享服務中心建設在企業(yè)資金管理、成本控制，企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要的作用。財務共享服務中心建設是一個長期的過程，需要企業(yè)立足于實際的戰(zhàn)略目標，明確被納入共享范圍的業(yè)務，對核心業(yè)務進行業(yè)務流程再造，充分根據(jù)業(yè)務拓展及財務管理工作的需要，不斷優(yōu)化信息系統(tǒng)，優(yōu)化財務共享服務中心組織架構，讓企業(yè)財務共享服務中心為企業(yè)財務轉(zhuǎn)型提供有力的依據(jù)。