新形勢下遠(yuǎn)程銀行面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策

路 加

（中國工商銀行遠(yuǎn)程銀行中心，北京 100088）

一、我國遠(yuǎn)程銀行發(fā)展現(xiàn)狀

我國遠(yuǎn)程銀行大多是由傳統(tǒng)商業(yè)銀行客戶服務(wù)中心轉(zhuǎn)型而來的。1995年，我國第一個(gè)銀行客戶服務(wù)部門成立距今已有27年時(shí)間。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，銀行客戶服務(wù)范疇已從電話服務(wù)熱線，延展至業(yè)務(wù)咨詢與辦理、財(cái)富管理、媒體運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、客戶關(guān)系管理等多領(lǐng)域；服務(wù)方式從語音，發(fā)展到“語音+文字+智能機(jī)器人+遠(yuǎn)程音視頻+虛擬現(xiàn)實(shí)”；服務(wù)渠道從交換機(jī)組建的電話網(wǎng)，發(fā)展到全域互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)。

2019年11月，中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布《遠(yuǎn)程銀行客戶服務(wù)與經(jīng)營規(guī)范》。這是行業(yè)協(xié)會(huì)組織首次明確“遠(yuǎn)程銀行”定義。該規(guī)范指出“遠(yuǎn)程銀行是單獨(dú)組建或由客戶服務(wù)中心轉(zhuǎn)型形成，具有組織和運(yùn)營銀行業(yè)務(wù)職能，借助現(xiàn)代化科技手段，通過遠(yuǎn)程方式開展客戶服務(wù)、客戶經(jīng)營的綜合金融服務(wù)中心”。規(guī)范對(duì)遠(yuǎn)程銀行組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展方向、服務(wù)內(nèi)容與模式，都有了較為清晰的描述。研究定義可以發(fā)現(xiàn)，客戶服務(wù)與經(jīng)營是遠(yuǎn)程銀行的兩大核心任務(wù)。規(guī)范的出臺(tái)給各家銀行提供理論依據(jù)，銀行客服中心加快轉(zhuǎn)型。截至2020年年末，我國商業(yè)銀行中已有16家客戶服務(wù)中心更名為遠(yuǎn)程銀行，另外14家銀行計(jì)劃在原有客戶服務(wù)中心基礎(chǔ)上設(shè)立遠(yuǎn)程銀行，相關(guān)從業(yè)人數(shù)達(dá)到5.44萬人。

1.遠(yuǎn)程銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)

遠(yuǎn)程銀行相較于傳統(tǒng)客戶服務(wù)中心，具有資源、技術(shù)、渠道等方面的優(yōu)勢，可以打破時(shí)間與空間的壁壘限制，為客戶提供一站式金融服務(wù)。這種服務(wù)模式跨領(lǐng)域、多場景、可產(chǎn)生市場價(jià)值。銀行業(yè)協(xié)會(huì)在《遠(yuǎn)程銀行建設(shè)指南》一書中總結(jié)遠(yuǎn)程銀行具有四個(gè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

一是全時(shí)全域，客戶可“7×24”小時(shí)接入遠(yuǎn)程銀行，接受銀行金融服務(wù)。

二是全渠道接入，客戶可通過電話App、微信、小程序、第三方平臺(tái)接入業(yè)務(wù)場景。

三是全媒體觸達(dá)，客戶可選擇語音、文本、視頻、圖片的媒體形式進(jìn)行交互。

四是全業(yè)務(wù)保障，遠(yuǎn)程銀行運(yùn)用生物識(shí)別、聯(lián)網(wǎng)核查、動(dòng)態(tài)驗(yàn)證碼等安全手段為客戶提供大部分銀行服務(wù)。

除上述特點(diǎn)外，筆者認(rèn)為遠(yuǎn)程銀行與客戶服務(wù)中心相比具有三個(gè)優(yōu)勢。

一是賦權(quán)。客戶服務(wù)是遠(yuǎn)程銀行的基礎(chǔ)，客戶經(jīng)營是遠(yuǎn)程銀行的未來。長期以來人們對(duì)服務(wù)的理解為狹義概念，服務(wù)還有廣義概念，《辭?！穼?duì)服務(wù)的定義是“不以實(shí)物形式而以提供勞動(dòng)的形式滿足他人需要的活動(dòng)”。銀行作為服務(wù)業(yè)一員，應(yīng)為客戶提供支付結(jié)算、資金融通、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等。盡管我國銀行服務(wù)日益成熟，但與西方銀行體系相比還有差距。中華人民共和國成立后，中國人民銀行除中央銀行三大職能還兼職吸收存款，發(fā)放貸款等零售業(yè)務(wù)；直至1984年中國人民銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)分離，我國現(xiàn)代商業(yè)銀行體才開始構(gòu)建，較1694年英格蘭銀行為代表的西方現(xiàn)代銀行體系建立晚近300年。此外受到監(jiān)管約束，銀行服務(wù)的方法和形式雖不斷翻新，但職能定位并未出現(xiàn)較大改變。社會(huì)大眾對(duì)“銀行客戶服務(wù)”認(rèn)知，還局限于“售后服務(wù)”既“接電話、記投訴、簡單業(yè)務(wù)辦理”。

遠(yuǎn)程銀行與客服中心從名稱上區(qū)分，并被賦予經(jīng)營權(quán)力這是重大突破，即依托新技術(shù)、新渠道、新形式滿足客戶多元化金融服務(wù)訴求，提高客戶購買金融產(chǎn)品所獲得的收益。因此，國內(nèi)很多遠(yuǎn)程銀行試點(diǎn)為客戶提供財(cái)富顧問、家庭理財(cái)規(guī)劃等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶金融服務(wù)的利益化、個(gè)性化、專業(yè)化，幫助銀行更好地獲取客戶、黏住客戶、活躍客戶。部分遠(yuǎn)程銀行已完成調(diào)整。2018年，招商銀行遠(yuǎn)程銀行更名為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心，部門介紹為“集咨詢、交易、理財(cái)、貸款及獲客、經(jīng)營為一體的全渠道、多媒體、人工智能相融合遠(yuǎn)程綜合金融中心”。

二是賦能。根據(jù)銀行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)告，2022年我國銀行人工處理量達(dá)到8.62億次，人工電話平均接通率達(dá)93.04%。伴隨著我國金融體制改革，客戶的金融活動(dòng)日益呈現(xiàn)復(fù)雜化特點(diǎn)，遠(yuǎn)程銀行正逐步從勞動(dòng)密集向知識(shí)密集轉(zhuǎn)型，以智能機(jī)器人、大數(shù)據(jù)為代表的新技術(shù)，為遠(yuǎn)程銀行節(jié)省大量人力資源。2020年，全國銀行客服和遠(yuǎn)程銀行的智能服務(wù)占比已達(dá)總量的42.91%，較上一年提升9.54個(gè)百分點(diǎn)，智能技術(shù)應(yīng)用包括智能語音導(dǎo)航、聲紋智能核實(shí)、智能質(zhì)檢、智能人機(jī)協(xié)同等；全國27.5%的銀行客服中心和遠(yuǎn)程銀行銀行應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，服務(wù)類場景占比26.25%；營銷場景占比23.75%；提升客戶體驗(yàn)場景占比18.75%。

2022年3月中國人民銀行召開會(huì)議，重點(diǎn)研究金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升工程，明確要多措并舉推動(dòng)《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022—2025 年）》的落地，提出“上云、用數(shù)、賦智”六個(gè)目標(biāo)和八項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)?！癆BCDI”（A人工智能，B區(qū)塊鏈，C云計(jì)算，D大數(shù)據(jù)，I物聯(lián)網(wǎng)）技術(shù)將全面賦能遠(yuǎn)程銀行。遠(yuǎn)程銀行的組織架構(gòu)配合改造，呈現(xiàn)“薄前臺(tái)、大中臺(tái)，強(qiáng)后臺(tái)”特點(diǎn)，從而讓客戶與銀行的聯(lián)系將更加緊密。通過金融科技工具，遠(yuǎn)程銀行將更多客戶行為數(shù)據(jù)，如瀏覽軌跡，生活愛好等，與交易數(shù)據(jù)、金融信息進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以便為客戶提供更靈活高效、有價(jià)值的服務(wù)。

三是賦利。價(jià)值創(chuàng)造的主體是員工。在權(quán)責(zé)利對(duì)等的原則下，遠(yuǎn)程銀行承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，應(yīng)參與創(chuàng)造價(jià)值的分享。銀行客戶服務(wù)的工作內(nèi)容為客戶問題解答處理、辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，更像是銀行業(yè)務(wù)的線上化，處于銀行服務(wù)價(jià)值鏈的后端。但隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行內(nèi)部進(jìn)一步為遠(yuǎn)程銀行賦權(quán)，金融科技為遠(yuǎn)程銀行賦能，其服務(wù)效率得到大幅提升?！靶实奶嵘睂Ⅲw現(xiàn)在“效益的擴(kuò)大”。部分員工轉(zhuǎn)變崗位參與客戶經(jīng)營，并為客戶、銀行、市場帶來多層利益。遠(yuǎn)程銀行在銀行內(nèi)的地位、話語權(quán)有所提升。2020年銀行業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)21家國有銀行進(jìn)行調(diào)研，超過19%的遠(yuǎn)程銀行和客服中心是由總行直接管理，74%作為二級(jí)部門由總行相應(yīng)部門管理。

2.遠(yuǎn)程銀行面臨的新形勢

一是從宏觀政策層面分析。我國利率市場化改革逐步完成，我國商業(yè)銀行凈息差已逐步從2015年的2.6%，下降至2021年的2.08%。依靠凈息差獲利，將變得越來越難。銀行依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)盈利的空間正在收窄，付息成本有所增加。銀行“負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)”三大支柱中，資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)是各家銀行的發(fā)力點(diǎn)。黨中央多次指出加大對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)特別是中小微企業(yè)的支持力度，緩解資金“脫實(shí)向虛”現(xiàn)象；重點(diǎn)解決企業(yè)融資難、融資貴問題，大力扶持科技創(chuàng)新和綠色環(huán)保企業(yè)發(fā)展。遠(yuǎn)程銀行應(yīng)借助新技術(shù)，幫助銀行完成金融服務(wù)“下沉”。例如，幫助中小企業(yè)完成貸款線上申請、盡職調(diào)查等工作，降低企業(yè)的融資成本；提供專屬理財(cái)產(chǎn)品、提高信用卡透支額度等附加服務(wù)。遠(yuǎn)程銀行還可依托微信、手機(jī)銀行App向農(nóng)民、手工業(yè)者、個(gè)體商戶提供支付與清算，專項(xiàng)貼息貸款、結(jié)售匯等業(yè)務(wù)，可發(fā)揮其信用擔(dān)保、信息披露作用，提供更多普惠、綠色金融服務(wù)。

二是從微觀層面分析。客戶金融需求可以從兩個(gè)角度看待。一方面，在支付、結(jié)算等常規(guī)服務(wù)方面。由于疫情所帶來的經(jīng)濟(jì)影響，客戶需要更加安全、高效的“非接觸式金融服務(wù)”，不僅是原有的業(yè)務(wù)查詢，還需要遠(yuǎn)程面簽、遠(yuǎn)程開卡、人臉識(shí)別、同屏指導(dǎo)等，實(shí)現(xiàn)日常銀行服務(wù)的智能化。資金融通等方面，原有主渠道將由線下向線上發(fā)展，遠(yuǎn)程銀行應(yīng)主動(dòng)擁抱金融科技，探索如信貸、理財(cái)、保險(xiǎn)、結(jié)售匯等業(yè)務(wù)。個(gè)人客戶資產(chǎn)增值方面，遠(yuǎn)程銀行根據(jù)客戶行為軌跡、消費(fèi)記錄等完成數(shù)據(jù)管理，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，將自然屬性、社會(huì)屬性數(shù)據(jù)進(jìn)行有效結(jié)合，確?？蛻糍Y產(chǎn)保值前提下，盡最大限度幫助客戶從資本市場獲利。另一方面，在投資、理財(cái)?shù)葌€(gè)性服務(wù)方面。隨著人民金融知識(shí)水平的提升，有效進(jìn)行資產(chǎn)配置是個(gè)人與家庭需要考慮的問題。財(cái)富管理作為銀行中間業(yè)務(wù)的新成員，前景一片光明。國家已提前考慮到此情況，為實(shí)現(xiàn)資管市場良性發(fā)展于2018年出臺(tái)“資管新規(guī)”。2021年作為“資管新規(guī)”三年過渡期的收官之年，已全面完成資管產(chǎn)品監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，直接融資規(guī)模正在擴(kuò)大。各家銀行也相應(yīng)成立理財(cái)子公司。截至2021年年末，我國銀行理財(cái)市場凈值型理財(cái)產(chǎn)品規(guī)模超過29萬億元，增幅超過12%，未來將有更多存款轉(zhuǎn)變?yōu)槔碡?cái)產(chǎn)品。理財(cái)將作為銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)的抓手。

新冠疫情讓客戶在做理財(cái)決策時(shí)更加理性，會(huì)考慮自身承受風(fēng)險(xiǎn)的能力，關(guān)注收益的同時(shí)更注重、流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)性，理財(cái)將成為中產(chǎn)家庭的重要金融服務(wù)需求。特別是當(dāng)客戶收入，住房貸款、消費(fèi)貸款方面存在不確定性時(shí)，需要有效的調(diào)控工具和方法。遠(yuǎn)程銀行可發(fā)揮自身優(yōu)勢，結(jié)合客戶收入、風(fēng)險(xiǎn)偏好，采取“智能+人工”方式為客戶提供家庭理財(cái)、財(cái)富顧問等服務(wù)。例如根據(jù)數(shù)據(jù)模型，由機(jī)器人提供標(biāo)準(zhǔn)的理財(cái)方案控制風(fēng)險(xiǎn)，再由專業(yè)理財(cái)顧問根據(jù)客戶需求進(jìn)行方案優(yōu)化，將風(fēng)險(xiǎn)作為、收益設(shè)定好上下閾值，為客戶構(gòu)建一個(gè)有效的“財(cái)富通道”。

二、新形勢下遠(yuǎn)程銀行面臨的挑戰(zhàn)

我國商業(yè)銀行受到宏觀政策和客戶需求影響，應(yīng)用數(shù)字工具完成銀行服務(wù)供給側(cè)機(jī)構(gòu)性改革，推動(dòng)遠(yuǎn)程銀行深入思考從“能給客戶什么”向“客戶需要什么”轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變過程中，一些問題需要關(guān)注。

1.職責(zé)定位待明確

位置影響價(jià)值。遠(yuǎn)程銀行主要由客戶服務(wù)中心轉(zhuǎn)型而來，很多銀行內(nèi)部并未明確其定位和發(fā)展方向，屬于利潤部門或成本部門尚待銀行高級(jí)管理層研究。發(fā)展方向不明確，帶給遠(yuǎn)程銀行工作范疇、業(yè)績評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理、考核激勵(lì)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新等多方面困擾，監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)部門難以開展有效監(jiān)督。例如：遠(yuǎn)程銀行在為客戶提供服務(wù)過程中經(jīng)常遇到難點(diǎn)，甚至客戶投訴，但絕大部分并不來自客戶服務(wù)，更多反映的是銀行在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制度流程、收費(fèi)管理、活動(dòng)策劃、市場營銷等方面的情況。如果不能得到有效解決，問題依然存在，依舊會(huì)影響客戶體驗(yàn)。再如：部分客戶有產(chǎn)品或服務(wù)訴求，反饋后銀行內(nèi)有無評(píng)估、反饋，是否增加相關(guān)業(yè)務(wù)等。遠(yuǎn)程銀行是連接銀行與客戶的紐帶，如果不能根據(jù)客戶和市場變化進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，完成供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革存在不確定。建議銀行內(nèi)明確遠(yuǎn)程銀行定位，以便制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)。

2.思想觀念轉(zhuǎn)變

一是觀念意識(shí)方面。遠(yuǎn)程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型意愿強(qiáng)烈，但進(jìn)展過程仍緩慢，更多的停留在探索階段。這種現(xiàn)象形成與銀行風(fēng)險(xiǎn)偏好低，內(nèi)部決策穩(wěn)重有關(guān)。京東、華為等國內(nèi)知名企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都從頂層設(shè)計(jì)開始，自上而下貫徹順暢。國有銀行除金融職能以外，還承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，轉(zhuǎn)型對(duì)已有的機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都有較大影響，因此銀行對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型考慮更加慎重。從遠(yuǎn)程銀行自身看，長期形成的觀念需要一個(gè)時(shí)間周期進(jìn)行消化，思維理念從“客戶思維”過渡到“用戶思維”非一朝一夕能夠完成。二是服務(wù)方面，除興業(yè)、光大銀行以外，大部分國有商業(yè)遠(yuǎn)程銀行或客服中心，仍按業(yè)務(wù)線條劃分客戶，例如信用卡與非信用卡客戶，還未為客戶提供整合一站式服務(wù)；經(jīng)營方面，大多數(shù)遠(yuǎn)程銀行按照地域、客戶星級(jí)進(jìn)行“管戶”劃分，采取電話外呼進(jìn)行關(guān)系維系；工作職責(zé)方面，遠(yuǎn)程銀行更多是停留在為客戶提供某類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)“售后服務(wù)”，并沒有將業(yè)務(wù)咨詢、客戶關(guān)懷、產(chǎn)品推介融為一體。

3.創(chuàng)新能力需增強(qiáng)

遠(yuǎn)程銀行擁有電話渠道、社交網(wǎng)絡(luò)渠道、互聯(lián)網(wǎng)等多服務(wù)渠道，可利用的資源與渠道眾多，但有效利用率并不高，整體創(chuàng)新能力有待增強(qiáng)。主要體現(xiàn)有二。一是數(shù)據(jù)顆粒度與關(guān)聯(lián)度較低。導(dǎo)致這一現(xiàn)象是因?yàn)榭蛻粼谶h(yuǎn)程銀行內(nèi)的身份也不統(tǒng)一，但問題本質(zhì)在于客戶歸屬。例如客戶在微信咨詢業(yè)務(wù)后，通過電話無法查詢到。二是服務(wù)創(chuàng)新性與主動(dòng)性偏弱。傳統(tǒng)銀行客服是客戶遇到問題后，打電話或發(fā)短信給銀行服務(wù)人員，客戶在哪個(gè)環(huán)節(jié)遇到問題，遠(yuǎn)程銀行無法查詢到；銀行服務(wù)人員要根據(jù)客戶描述進(jìn)行分析，再根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷處理。大多數(shù)客戶并不是專業(yè)銀行人員，對(duì)業(yè)務(wù)、功能表述得那么準(zhǔn)確，這容易造成信息不對(duì)稱所帶來的溝通成本高。在大數(shù)據(jù)、生物識(shí)別等新技術(shù)的幫助下，被動(dòng)式的服務(wù)模式可優(yōu)化為預(yù)測服務(wù)。不論客戶通過哪一個(gè)渠道辦理、查詢業(yè)務(wù)，操作中出現(xiàn)哪些錯(cuò)誤和提示，銀行服務(wù)人員都應(yīng)該能查詢到，真正做到“數(shù)據(jù)集中，信息共享，效率優(yōu)先，體驗(yàn)優(yōu)越”。

三、關(guān)于遠(yuǎn)程銀行發(fā)展的優(yōu)化建議

2020年以來，全球受新冠疫情影響經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大變化，加速銀行數(shù)字化進(jìn)程。遠(yuǎn)程銀行直面市場，對(duì)技術(shù)的進(jìn)步保持著高度的敏感性，始終走在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前列。遠(yuǎn)程銀行應(yīng)把握時(shí)機(jī)，利用科技對(duì)生產(chǎn)力的釋放，實(shí)現(xiàn)一場根本性變革。

1.找準(zhǔn)方位，久久為功

我國商業(yè)銀行經(jīng)過三十多年經(jīng)營，積累大量寶貴的客戶資源、品牌價(jià)值，而存量客戶關(guān)系維系涉及多線條，難以整合，客戶活躍度和黏性相對(duì)薄弱。2021年以來，我國司法和監(jiān)管機(jī)關(guān)，加大對(duì)新開銀行卡的管理，新增客戶主要依賴線下網(wǎng)點(diǎn)渠道，遠(yuǎn)程銀行則主要負(fù)責(zé)開戶后的全量業(yè)務(wù)處理，既采取非接觸模式，依托網(wǎng)絡(luò)渠道，以手機(jī)銀行、微信銀行等App為媒介，提供咨詢、辦理、交易、信貸、財(cái)富管理等服務(wù)，成為一家名副其實(shí)的“銀行”，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，接受與位置匹配的監(jiān)督與管理。

高質(zhì)量、高效率金融服務(wù)既是人民的需求迫切，也是落地人民幣國際化、普惠金融、綠色金融政策的重要抓手，更是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從以“產(chǎn)品為中心”向以“客戶為中心”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一招。為實(shí)現(xiàn)新的使命，銀行決策層需要給與大力支持，發(fā)揮關(guān)鍵推動(dòng)作用。銀行在對(duì)該部門制定考核和管理方案時(shí)，明確定位，遠(yuǎn)程銀行應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)，幫助處理與其他銀行部門間的關(guān)系。遠(yuǎn)程銀行自身應(yīng)建立更加完善的制度體系，更先進(jìn)的系統(tǒng)平臺(tái)，更加專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，不斷提高其經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)防控水平，為實(shí)現(xiàn)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型作出貢獻(xiàn)。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)漫長過程，需要多年不懈努力，久久為功。

2.開拓創(chuàng)新，蹄疾步穩(wěn)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓銀行業(yè)務(wù)模式發(fā)生巨大改變，無論客戶身處何地、何時(shí)都可以享受全天候的金融服務(wù)，這就勢必帶來新機(jī)遇和挑戰(zhàn)，更多的新技術(shù)、新理念將被得到應(yīng)用。一方面，遠(yuǎn)程銀行作為創(chuàng)新執(zhí)行部門，要思考創(chuàng)新所帶來的服務(wù)效率提升、客戶滿意度提升等隱形業(yè)績？如何轉(zhuǎn)化為客戶活躍度增強(qiáng)、資產(chǎn)增值等顯性價(jià)值？如何做好前后兩者之間的銜接？建議可參考平安銀行和國外銀行作法，統(tǒng)一客戶身份，以“手機(jī)銀行”作為中央核心，通過微信公眾號(hào)、企業(yè)微信、短信等渠道，多措并舉開展整合式營銷，并建立之匹配的組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、系統(tǒng)平臺(tái)，集中優(yōu)勢資源，做到“關(guān)鍵點(diǎn)突破”。另一方面，銀行加強(qiáng)與監(jiān)管部門的溝通反饋。我國金融監(jiān)管體系完備，銀行的監(jiān)管機(jī)構(gòu)為“一行兩會(huì)一局一委”。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)相比，銀行想要?jiǎng)?chuàng)新受約束的條款更多。建議監(jiān)管部門對(duì)新模式、新業(yè)務(wù)給予一定政策，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，允許“一地一隅”試點(diǎn)；探索過程中，監(jiān)管機(jī)構(gòu)參與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)程銀行也根據(jù)意見持續(xù)規(guī)范流程，完善功能。特別是在賬戶管理、小額信貸申請與審批、個(gè)人與家庭財(cái)富管理等方面，遠(yuǎn)程銀行要運(yùn)用生物識(shí)別、大數(shù)據(jù)、5G、云計(jì)算等新技術(shù)，都與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)辦理規(guī)定不同。受到疫情和經(jīng)濟(jì)形勢雙重影響，人民有需求迫切，建議銀行與監(jiān)管部門聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)“便民、利民、惠民”的同時(shí)，把控節(jié)奏，平衡好風(fēng)險(xiǎn)與效果，營造金融創(chuàng)新與監(jiān)管的雙贏局面。

3.科技驅(qū)動(dòng)，數(shù)據(jù)增效

銀行是我國金融體系的重要組成。銀行擁有大量客戶數(shù)據(jù)，包括基本信息、資產(chǎn)規(guī)模、消費(fèi)、現(xiàn)金流量等，這些數(shù)據(jù)反映客戶自然屬性，數(shù)據(jù)質(zhì)量很好，為結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，容易分析、存儲(chǔ)與再加工。遠(yuǎn)程銀行負(fù)責(zé)客戶服務(wù)，能接觸了解客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好、滿意程度、性格特征，這些數(shù)據(jù)與自然屬性不同，大多來自社會(huì)屬性，大多為非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，不易分析、存儲(chǔ)與再加工。目前，銀行并沒有將客戶的社會(huì)屬性與自然屬性進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，加工為高價(jià)值信息，形成一個(gè)完整的客戶信息鏈條，幫助銀行更好地服務(wù)客戶，起到客戶流失預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)預(yù)判，高價(jià)值客戶轉(zhuǎn)換；主要原因在于數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊，非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)缺乏有效手段轉(zhuǎn)化，部分?jǐn)?shù)據(jù)顆粒度不足，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)度不夠。

建議未來遠(yuǎn)程銀行可從兩個(gè)方面入手。一是以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算技術(shù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)海量數(shù)據(jù)的清洗、篩選。采用智能機(jī)器人對(duì)智能語音、文字識(shí)別，完成類型轉(zhuǎn)換，去除無用數(shù)據(jù)，挑選出符合需要的數(shù)據(jù)并進(jìn)行歸類分組，完成數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)換。二是努力打破服務(wù)信息不對(duì)稱性，搭建“數(shù)據(jù)湖+數(shù)據(jù)倉庫+數(shù)據(jù)集市”的數(shù)據(jù)管理體系?！皵?shù)據(jù)湖”作為各類原始數(shù)據(jù)的存放單位，擁有海量的數(shù)據(jù)資源。“數(shù)據(jù)倉庫”作為二維關(guān)系存儲(chǔ)單位，將客戶自然和社會(huì)屬性數(shù)據(jù)，分類編碼，并以客戶身份作為主鍵進(jìn)行關(guān)聯(lián)?！皵?shù)據(jù)集市”按照不同地域、等級(jí)、權(quán)限進(jìn)行劃分，類似于超市，分門別類放置在不同貨架上，標(biāo)注價(jià)格、生產(chǎn)日期、使用建議，供有需要的用戶使用。例如某地區(qū)客戶致電咨詢或辦理業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)程銀行服務(wù)人員根據(jù)數(shù)據(jù)集市分析客戶可能遇到的問題，并根據(jù)系統(tǒng)推薦給出最優(yōu)解決方案。這樣既可以讓服務(wù)人員最短時(shí)間內(nèi)理解客戶需求，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析給出優(yōu)化建議，避免因工作經(jīng)驗(yàn)不同、場景不同所帶來的差異，降低客戶和銀行的溝通成本；還能在解決客戶問題后，最短時(shí)間內(nèi)根據(jù)客戶特征，推薦適宜產(chǎn)品或服務(wù)，充分利用好與客戶的寶貴交流時(shí)間。

4.廣聚人才，海納百川

一流的事業(yè)需要一流的人才，人才是遠(yuǎn)程銀行發(fā)展的基石，也是遠(yuǎn)程銀行履行初心使命的關(guān)鍵。遠(yuǎn)程銀行人才隊(duì)伍建設(shè)方面，既需要精通新技術(shù)的技術(shù)人才，也需要了解市場、善于服務(wù)營銷的技能人才，還需要統(tǒng)籌規(guī)劃的管理人才。此外，遠(yuǎn)程銀行從勞動(dòng)密集向知識(shí)密集型發(fā)展，需要構(gòu)建新的崗位與職級(jí)體系，以實(shí)現(xiàn)“人崗匹配，責(zé)權(quán)對(duì)等”。

遠(yuǎn)程銀行工作主要是在應(yīng)用層面，要求具有很強(qiáng)的實(shí)用性。要有理論，但更需要的是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，需要“懂技術(shù)，會(huì)業(yè)務(wù)”的復(fù)合人才。建議在人才培養(yǎng)方面，一方面遠(yuǎn)程銀行內(nèi)部加大對(duì)現(xiàn)有人員的挖潛力度，通過績效激勵(lì)、職務(wù)競聘，崗位輪換等措施，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，為骨干提供升級(jí)空間，特別是在財(cái)富管理、理財(cái)規(guī)劃、智能訓(xùn)練、制度流程等部門。另一方面，建議做好外部人才引進(jìn)。外部引進(jìn)可以從兩方面考慮：一是銀行內(nèi)其他業(yè)務(wù)線條，如資管、個(gè)金、信用卡線條的人才引進(jìn)，幫助遠(yuǎn)程銀行短時(shí)間內(nèi)了解，也搭建了與行內(nèi)機(jī)構(gòu)的合作橋梁；二是從銀行外一些專業(yè)人才，主要將互聯(lián)網(wǎng)或創(chuàng)新公司的新技術(shù)、新理念與遠(yuǎn)程銀行業(yè)務(wù)融合，如數(shù)據(jù)分析、智能機(jī)器人、媒體運(yùn)營等，這些崗位的人才具備一定工作經(jīng)歷，需要更有優(yōu)勢的薪酬福利，更加良好的工作環(huán)境吸引優(yōu)秀人才。

四、結(jié)語

遠(yuǎn)程銀行已實(shí)現(xiàn)從“解答”向“解決”的轉(zhuǎn)變，后續(xù)還將向“解析”升級(jí)。遠(yuǎn)程銀行服務(wù)國家戰(zhàn)略，在提升金融服務(wù)普惠性、降低服務(wù)成本、充實(shí)資本市場、金融消費(fèi)者教育等方面積極作為，是向客戶體現(xiàn)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果的排頭兵。整個(gè)過程涉及規(guī)則重構(gòu)、體系重塑、生態(tài)重建。遠(yuǎn)程銀行的變革，不僅僅是一種技術(shù)革命，更是一種思維模式改造，是用新發(fā)展理念武裝頭腦、再造身體的過程。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，變革不會(huì)一帆風(fēng)順，會(huì)遇到很多前所未有的困難。困難越大成就越大。相信在銀行管理層的推動(dòng)下，遠(yuǎn)程銀行自身努力、監(jiān)管部門理解、客戶與社會(huì)支持，多方共同發(fā)力，遠(yuǎn)程銀行一定能為國家、社會(huì)、行業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。