物料搬運(yùn)設(shè)備制造企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化的路徑
——以N公司為例

毛興峰

（諾力智能裝備股份有限公司，浙江 湖州 313100）

一、引言

經(jīng)過多年的努力，N公司已成為全球?yàn)閿?shù)不多的能夠同時(shí)提供物料搬運(yùn)設(shè)備、智能立體倉庫、智能輸送分揀系統(tǒng)、無人搬運(yùn)機(jī)器人（AGV）及其系統(tǒng)、供應(yīng)鏈綜合系統(tǒng)軟件、智能工廠規(guī)劃及實(shí)施等整體解決方案的公司。N公司已實(shí)現(xiàn)從“傳統(tǒng)物料搬運(yùn)設(shè)備制造商”到“全領(lǐng)域智能內(nèi)部物流系統(tǒng)綜合解決方案提供商和服務(wù)商”的戰(zhàn)略布局。

未來，N公司將繼續(xù)以“聚焦一個(gè)行業(yè)、發(fā)展兩大業(yè)務(wù)、布局新興產(chǎn)業(yè)”作為公司的發(fā)展目標(biāo)?！熬劢挂粋€(gè)行業(yè)”指聚焦內(nèi)部物流行業(yè)；“發(fā)展兩大業(yè)務(wù)”指大力發(fā)展智能制造裝備業(yè)務(wù)和智慧物流系統(tǒng)業(yè)務(wù)；“布局新興產(chǎn)業(yè)”指積極投資與公司產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的智能制造、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能等新興產(chǎn)業(yè)。

為夯實(shí)鞏固以本部為主的智能制造裝備業(yè)務(wù)，N公司決定對(duì)物料搬運(yùn)業(yè)務(wù)板塊實(shí)行內(nèi)部市場化改革。實(shí)現(xiàn)全員面向市場，以管理精細(xì)化，針對(duì)性考核為手段，大幅提高公司內(nèi)部資源的協(xié)同和效率，使公司營收快速增長，經(jīng)營效益明顯提升，管理體系統(tǒng)一完善，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理、績效考核中存在的痛點(diǎn)

（一）銷售重市場輕毛利

中國工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)工業(yè)車輛分會(huì)統(tǒng)計(jì)的會(huì)員單位的數(shù)據(jù)顯示，2021年上半年機(jī)動(dòng)工業(yè)車輛銷量再創(chuàng)新高，上半年實(shí)現(xiàn)整車銷售量56.31萬臺(tái)（不含貼牌），與上年同期的33.72萬臺(tái)相比，增長了67.00%。世界工業(yè)車輛統(tǒng)計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，全球2021年上半年叉車市場銷售總量比去年同期增長了36.46%。

N公司受行業(yè)環(huán)境及渠道布局優(yōu)勢，業(yè)務(wù)借勢得到快速增長。但近年來也受大宗物資價(jià)格大幅上漲、人民幣匯率不斷升值影響，對(duì)公司產(chǎn)品毛利率產(chǎn)生很大壓力。銷售部門受業(yè)務(wù)考核引導(dǎo)，更多關(guān)注于收入增長，在對(duì)如何提升整體效益水平較缺乏這方面意識(shí)。而毛利率的高低也只是其中一種表現(xiàn)，我們?cè)趯?duì)待這個(gè)事上可能要站在更長遠(yuǎn)的眼光去謀劃和布局。

（二）生產(chǎn)、技術(shù)、采購降本責(zé)權(quán)難核算

N公司本部現(xiàn)有四大生產(chǎn)廠區(qū)，各廠區(qū)空間獨(dú)立、產(chǎn)品分開，但為了實(shí)現(xiàn)更具規(guī)?；纳a(chǎn)，廠區(qū)間也有很大一部分相互加工業(yè)務(wù)，公司通過預(yù)算對(duì)生產(chǎn)、采購、研發(fā)系統(tǒng)設(shè)立年度降本指標(biāo)，并按季度分解對(duì)標(biāo)考核。在實(shí)際核算過程中因?yàn)榇罅拷当静皇菃我徊块T能完成，需要由生產(chǎn)、技術(shù)、采購各部門、廠區(qū)協(xié)同，現(xiàn)有的方法較難區(qū)分降本具體歸屬哪個(gè)部門，在考核計(jì)算和分配時(shí)遇到了一些困難。

（三）職能部門創(chuàng)效理念未形成

財(cái)務(wù)部首先在全公司提出全員創(chuàng)效理念，職能部門不僅僅是成本中心，更應(yīng)是能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的利潤中心，實(shí)現(xiàn)職能部門由成本中心向虛擬利潤中心轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)部在前期已經(jīng)著手對(duì)各部門的費(fèi)用按歸口進(jìn)行核算，但由于數(shù)據(jù)核算比較慢，部分部門之間費(fèi)用分?jǐn)偙容^困難等原因，特別是由于職能部門的虛擬利潤未能掛鉤各自績效，個(gè)別部門對(duì)什么是創(chuàng)效理念的理解仍不足。

（四）經(jīng)濟(jì)效益考核難以核算到部門

N公司建立了比較完善、嚴(yán)格的考核機(jī)制，年終績效與企業(yè)經(jīng)營掛鉤。但這個(gè)績效是整體層面的，為了實(shí)現(xiàn)考核針對(duì)性，讓真正在干事、干實(shí)事的人得到好處，讓有能力的人脫穎而出，急需引入能核算到各部門的、能明晰部門間責(zé)權(quán)和實(shí)際工作成效的一套績效指標(biāo)。

內(nèi)部市場化核算能使各部門責(zé)權(quán)更清晰，有利于企業(yè)提高生產(chǎn)力、降低生產(chǎn)成本、推動(dòng)人才激勵(lì)等，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。并能充分挖掘企業(yè)潛力，增強(qiáng)企業(yè)的活力，在提高市場運(yùn)作效率的同時(shí)提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。因此公司決定引入內(nèi)部市場化體系。

三、N公司內(nèi)部市場化體系建設(shè)的路徑

（一）夯實(shí)目標(biāo)成本

一臺(tái)物料搬運(yùn)車輛的生產(chǎn)由幾百甚至上千部件構(gòu)成，產(chǎn)品BOM復(fù)雜。N公司為更好地滿足客戶需求，大部分產(chǎn)品以訂制化生產(chǎn)為主，每一系列產(chǎn)品型號(hào)規(guī)格多、更新快。簡單的標(biāo)準(zhǔn)成本管理無法滿足需求，這對(duì)成本核算和成本管控工作提出了更高的要求，而此項(xiàng)工作作為內(nèi)部結(jié)算定價(jià)的基礎(chǔ)，所以放在首位，主要包括以下內(nèi)容。

1.對(duì)物料代碼進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，統(tǒng)一規(guī)則并對(duì)物料代碼的新增、修改、刪除等歸口專人負(fù)責(zé)，同時(shí)建立常態(tài)化的維護(hù)制度，逐步達(dá)到一物一碼、編碼標(biāo)準(zhǔn)、更新及時(shí)等要求。

2.由財(cái)務(wù)部牽頭按手動(dòng)車、半電動(dòng)車、全電動(dòng)車、叉車等車型分階段全面梳理BOM，對(duì)技術(shù)已變更、物料已替換的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一更新，對(duì)其物料命名、計(jì)量單位、計(jì)價(jià)方法等實(shí)現(xiàn)技術(shù)BOM、采購入庫、生產(chǎn)領(lǐng)料三者統(tǒng)一。

3.在PLM引出的超級(jí)BOM基礎(chǔ)上建立更易于財(cái)務(wù)管理的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本庫。

4.成本庫引入采購物料實(shí)時(shí)更新機(jī)制，自制件建立與大宗物資聯(lián)動(dòng)的成本動(dòng)態(tài)更新方法。

5.建立選配成本庫，實(shí)現(xiàn)定制化產(chǎn)品成本核算準(zhǔn)確、規(guī)范、輸出格式統(tǒng)一，以滿足對(duì)定制化產(chǎn)品成本核算及產(chǎn)品定價(jià)需求。

6.分廠區(qū)啟動(dòng)實(shí)施生產(chǎn)凈需求計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)按單領(lǐng)料、按單出入庫、按單核算，真正做到物料計(jì)算能準(zhǔn)確歸屬到各訂單、各產(chǎn)品。

通過以上步驟，基本能實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本準(zhǔn)確、主材實(shí)際按單領(lǐng)料歸屬明確、輔料根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)用料分配基本合理?，F(xiàn)在生產(chǎn)工人工資實(shí)行計(jì)件工資制，隨著生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化程度越來越高，在當(dāng)前計(jì)件工資基礎(chǔ)上準(zhǔn)備引入更科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器工時(shí)為基準(zhǔn)計(jì)算方法，使成本核算更科學(xué)、準(zhǔn)確。

（二）成立銷售公司

銷售從某一角度講是企業(yè)的龍頭，如何更快地提升業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的銷售積極性，但又能在不斷提升業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上兼顧整體效益的提升和毛利率的穩(wěn)定，決定先將銷售獨(dú)立出來成立銷售公司。通過其的獨(dú)立核算、獨(dú)立考核，讓銷售不斷明白創(chuàng)造效益最大化才是根本。并通過其相對(duì)針對(duì)性的考核機(jī)制，讓那些真正在市場中馳騁的人才得到激勵(lì)。

同時(shí)，銷售公司在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理利用信息化上也采用了一些新方式。例如，開票系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)接實(shí)現(xiàn)由應(yīng)收單下推批量開票--生產(chǎn)企業(yè)的銷售出庫單自動(dòng)生產(chǎn)銷售公司的外購入庫單--銷售公司的外購入庫單自動(dòng)生成應(yīng)付單--并能根據(jù)銷售訂單和生產(chǎn)企業(yè)的銷售出庫單自動(dòng)生成銷售公司的銷售出庫單--銷售公司的銷售出庫單自動(dòng)生成應(yīng)收單和相應(yīng)憑證。實(shí)現(xiàn)銷售公司內(nèi)部全自動(dòng)化結(jié)算及賬務(wù)處理。

生產(chǎn)企業(yè)賣給銷售公司的價(jià)格根據(jù)外部市場年度定價(jià)基礎(chǔ)上協(xié)商確定，并按此確立銷售公司自身的年度收入和利潤目標(biāo)。實(shí)際市場銷售價(jià)格以年度基價(jià)為基準(zhǔn)由銷售公司自主確定，銷售公司自主決定價(jià)格營銷策略?？冃Ч芾聿堪丛露葘?duì)銷售公司進(jìn)行績效考核到每一層級(jí)人員。

為穩(wěn)妥推進(jìn)，第一階段國內(nèi)銷售1部、國內(nèi)銷售2部、內(nèi)銷配件部全部人員劃轉(zhuǎn)至銷售公司，實(shí)現(xiàn)對(duì)每一業(yè)務(wù)員的費(fèi)用、收入、利潤獨(dú)立核算，并可實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中按大區(qū)、產(chǎn)品類別、客戶等快速統(tǒng)計(jì)。為公司銷售策略的制定和部門考核提供了有力基礎(chǔ)。

（三）劃分核算單元組織

參照現(xiàn)公司架構(gòu)以銷售、采購、生產(chǎn)、研發(fā)和職能部門進(jìn)行核算單元?jiǎng)澐帧?/p>

銷售系統(tǒng)第一階段本部保留國際銷售1部、國際銷售2部、市場部、服務(wù)管理部，國內(nèi)銷售1部、國內(nèi)銷售2部、內(nèi)銷配件部劃轉(zhuǎn)至銷售公司。

采購系統(tǒng)按材料類型分大宗物資采購、電器件采購、外協(xié)加工件采購、結(jié)構(gòu)件采購、進(jìn)口件采購部、輔料采購部。

生產(chǎn)制造系統(tǒng)第一階段核算到車間，一期廠區(qū)分特種總裝車間、特種噴涂車間、特種電焊車間、特種液壓車間、特種五金車間、質(zhì)檢車間；二期廠區(qū)分鈑焊車間、鈑金車間、液壓車間、清理車間、噴涂車間、總裝車間、質(zhì)檢車間；三期廠區(qū)分裝配車間、噴涂車間、下料車間、清理車間、質(zhì)檢車間；三期高空分焊接車間、高空裝配車間；四期廠區(qū)分噴涂車間、焊接車間、裝配車間、機(jī)加車間、質(zhì)檢車間。

海外工廠、海外銷售公司在現(xiàn)有核算基礎(chǔ)上，根據(jù)整體規(guī)則進(jìn)行重新明確。

研發(fā)系統(tǒng)分研究院、AGV研發(fā)部、工藝部、研發(fā)一部、研發(fā)二部、叉車研發(fā)技術(shù)部、電器技術(shù)部、研發(fā)打樣。

職能系統(tǒng)分財(cái)務(wù)部、行政部、人力資源部、大數(shù)據(jù)管理部。

虛擬核算單元?jiǎng)澐值倪^程也是公司組織架構(gòu)、人員責(zé)權(quán)的梳理過程，結(jié)合更新《財(cái)務(wù)審批流程規(guī)范》，使各部門的責(zé)權(quán)界限更加清晰，費(fèi)用歸屬更加明確。

（四）確定內(nèi)部結(jié)算機(jī)制

內(nèi)部結(jié)算價(jià)的確定在推進(jìn)過程中是各部門爭議最多的，也是實(shí)施中難度最大、最復(fù)雜的工作。主要分費(fèi)用結(jié)算和物料流轉(zhuǎn)結(jié)算。在試運(yùn)行初期通過制定《內(nèi)部虛擬市場化定價(jià)規(guī)則》分部門結(jié)算，跨部門工作要逐步實(shí)行內(nèi)部結(jié)算制。核算單元間物料流轉(zhuǎn)全部實(shí)行內(nèi)部虛擬買賣制。

費(fèi)用結(jié)算：根據(jù)虛擬核算單重新規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷流程，同時(shí)，財(cái)務(wù)在對(duì)每一筆費(fèi)用進(jìn)行記賬時(shí)做到按部門歸屬并具體到每個(gè)人。通過行政部門申請(qǐng)的辦公用品、住宿、車輛、招待全部通過OA系統(tǒng)申請(qǐng)，食堂內(nèi)部用餐采用虛擬結(jié)算到各部門，由行政部每月統(tǒng)計(jì)報(bào)送財(cái)務(wù)。

物料流轉(zhuǎn)結(jié)算：每年年初制定本年的《物料內(nèi)部定價(jià)規(guī)則》，并依此價(jià)格根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)用量確定每個(gè)部門的考核指標(biāo)。采購部門通過向供應(yīng)商議價(jià)、保證采購質(zhì)量及追償機(jī)制、戰(zhàn)略性擇機(jī)采購等產(chǎn)生利潤；生產(chǎn)部門通過生產(chǎn)工序優(yōu)化、提升人員效率、提升產(chǎn)成品率、降低返工率、降低輔料用量等產(chǎn)生利潤；研發(fā)技術(shù)部門通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工藝優(yōu)化、國產(chǎn)化替代等產(chǎn)生利潤；其他職能部門可以通過提供服務(wù)產(chǎn)生利潤，例如，財(cái)務(wù)部門能通過稅收籌劃、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)、呆滯盤活等產(chǎn)生效益。

通過內(nèi)部結(jié)算價(jià)格、部門目標(biāo)的明確，各核算部門創(chuàng)造效益的勁頭明顯提升，心中對(duì)“哪些工作是該做的、哪些是需要花大力氣去做”更加了解和清晰。

（五）建立財(cái)務(wù)管控報(bào)表核算體系

所謂“兵馬未動(dòng)、糧?先行”，實(shí)行全面內(nèi)部市場化運(yùn)行前，基礎(chǔ)性工作必須要做在前面。而上文中所講成本定價(jià)、物料梳理和本節(jié)的財(cái)務(wù)核算體系建立正是要做的先行工作。

N公司花了一年多時(shí)間重構(gòu)財(cái)務(wù)架構(gòu)和人才梯隊(duì)，搭建集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，劃分核算財(cái)務(wù)部、管理財(cái)務(wù)部、資金管理部、子公司管理部。核算財(cái)務(wù)部通過信息化、制度化、固定標(biāo)準(zhǔn)化工作流程提升效率、強(qiáng)化質(zhì)量；資金管理部通過建立國內(nèi)資金池、海外資金池、票據(jù)池，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)籌管控。加大管理財(cái)務(wù)部、子公司管理部的人才儲(chǔ)備和部門建設(shè)力度，實(shí)現(xiàn)從核算財(cái)務(wù)向管理財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，單一管控向集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型。

內(nèi)部虛擬市場化績效核算工作主要由管理財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，第一階段建立標(biāo)準(zhǔn)化的管控報(bào)表及核算方法模板，要求對(duì)每一核算單元每月出具虛擬利潤表，運(yùn)行成熟后上管控報(bào)表系統(tǒng)。在月度常規(guī)性《財(cái)務(wù)分析制度》基礎(chǔ)上形成經(jīng)營性的分核算單元報(bào)告機(jī)制，實(shí)現(xiàn)月度報(bào)表、季度對(duì)標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)真正意義上的核算單元考核提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（六）結(jié)合KPI考核內(nèi)部市場化運(yùn)行

N公司績效考核包括年度績效考核、季度績效考核和月度績效考核。

年度績效考核包括干部級(jí)保證金考核、項(xiàng)目考核；季度績效考核包括干部級(jí)年薪預(yù)留考核、員工級(jí)季度績效考核；月度績效考核包括倉管統(tǒng)計(jì)、駐外服務(wù)工程師、班組長、檢驗(yàn)員等執(zhí)行的月度績效考核。

由董事會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略制定年度目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，績效考核委員會(huì)對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行分解到各核算單元，結(jié)合預(yù)算確定績效目標(biāo)。

由企劃部負(fù)責(zé)組織各個(gè)部門根據(jù)年度目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃做部門目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，形成部門預(yù)算、KPI指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)，于每季第一個(gè)月10日前負(fù)責(zé)組織各個(gè)部門經(jīng)營計(jì)劃回顧；由績效考核委員會(huì)負(fù)責(zé)績效過程管控，于每季第一個(gè)月10日前負(fù)責(zé)KPI指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)完成情況回顧；由財(cái)務(wù)部于每季第一個(gè)月10日前負(fù)責(zé)部門預(yù)算完成情況回顧。

由人力資源管理部和績效考核委員會(huì)負(fù)責(zé)組織各部門根據(jù)部門目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，形成副經(jīng)理及以上KPI指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)，于每季第一個(gè)月20日前負(fù)責(zé)組織副經(jīng)理及以上人員KPI指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)完成情況回顧。

個(gè)人KPI指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)需分解至季度，季度KPI指標(biāo)數(shù)量可少于年度指標(biāo)數(shù)量，并按季度進(jìn)行考核，Q1/Q2/Q3以預(yù)留年薪的20%作為考核基數(shù)，剩下按全年績效考核，

以上考核績效類指標(biāo)全部根據(jù)管理財(cái)務(wù)部提供的核算單元月度管控報(bào)表確定，使內(nèi)部市場化工作成為關(guān)乎全員利益的重要工作。

四、結(jié)語

經(jīng)過兩年多的探索與實(shí)踐，公司內(nèi)部市場化體系建設(shè)已初步成形，在控制、降低成本、提升全員積極性方面初見成效。企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度越高，對(duì)財(cái)務(wù)管控的精細(xì)化、前瞻性要求也越明顯，內(nèi)部市場化體系的建立是眾多管理工具中較具綜合性的手段之一。當(dāng)然在這個(gè)過程中還有很多工作需要完善，特別是內(nèi)部定價(jià)機(jī)制如何更科學(xué)、更有利于公司戰(zhàn)略引導(dǎo)，考核績效體系如何與其結(jié)合發(fā)揮更大的作用等。希望通過內(nèi)部市場化改革提升企業(yè)財(cái)務(wù)管控能力，從而助推企業(yè)整體管理水平的提高。