基于財務(wù)視角的房地產(chǎn)運營管理研究

劉 鵬

（河南老街坊置業(yè)有限公司，河南 漯河 462300）

隨著國家宏觀調(diào)控政策和市場環(huán)境的變化，房地產(chǎn)行業(yè)面臨住房需求逐漸飽和、土地價格持續(xù)攀升、開發(fā)建設(shè)成本不斷增加等諸多問題。在傳統(tǒng)房地產(chǎn)運營模式下，房地產(chǎn)企業(yè)基本都是采取自籌、項目開發(fā)貸款等方式來籌集資金，從而實現(xiàn)項目開發(fā)、建設(shè)及銷售的全程目標(biāo)。然而，這種模式很容易致使房地產(chǎn)公司產(chǎn)生資金周轉(zhuǎn)率低、利潤率逐漸下滑等情況。從項目立項到開發(fā)建設(shè)均需要大量資金投入，現(xiàn)金流回正周期延長，企業(yè)償債壓力大，對企業(yè)資金管理提出更高的要求[1]。受此影響，各類房地產(chǎn)公司都在尋找變革之道，備受房地產(chǎn)行業(yè)青睞的資產(chǎn)運營管理模式，迥異于傳統(tǒng)的運營管理模式，不再對項目的開發(fā)、建設(shè)和銷售全程實施影響，而是利用其核心競爭優(yōu)勢，通過整合優(yōu)質(zhì)的外部資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

一、財務(wù)視角下房地產(chǎn)運營管理現(xiàn)狀

1.資產(chǎn)組合亟待優(yōu)化

目前，在股權(quán)投資方面，房地產(chǎn)公司通常擁有100%的股權(quán)。這主要由于在賣方市場當(dāng)中，公司持有股份比例的高低將直接影響到后期利潤的分配，通常股份比例越大，所能獲取的收益也隨之提高。但是，當(dāng)前市場環(huán)境更加趨于買方市場方面，因此多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)將大量自有資金投入項目開發(fā)，不但需要直接面對融資難、變現(xiàn)難的問題，資金運營周期也隨之被拉長。

在項目管理方面，房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)布局基本集中于經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域內(nèi)，現(xiàn)有的投資領(lǐng)域也相對集中。在部分地區(qū)陸續(xù)推出房地產(chǎn)項目限購政策后，其整體開發(fā)項目也隨之面臨資產(chǎn)去化壓力大的問題，這些都對企業(yè)正常的資金運營管理造成影響。此外，企業(yè)的儲備項目及在建項目仍需持續(xù)投資，資金周轉(zhuǎn)壓力不容樂觀。

在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)自身的財務(wù)問題和所承擔(dān)的償債壓力越來越大。近年來，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率保持在80%左右。隨著近期房地產(chǎn)信貸調(diào)控政策的不斷加強，房地產(chǎn)企業(yè)的融資難度越來越大，同時消費者市場信心不足，購買意向下降，項目回款難度大，企業(yè)的運營環(huán)境越來越差。

2.業(yè)務(wù)缺乏有效協(xié)同

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)經(jīng)營模式下，房地產(chǎn)公司統(tǒng)籌項目規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)建設(shè)、營銷管理、物業(yè)服務(wù)等環(huán)節(jié)，資源占用率高，品牌效益也有限。難以全面有效地發(fā)揮出本應(yīng)具備的核心優(yōu)勢，并且其中有部分業(yè)務(wù)明顯過于占用現(xiàn)有資源，且難以有效地創(chuàng)造價值。

綜合價值鏈理論分析可知，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)管理模式單一化，項目規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)沒有充分考慮到客戶需求，產(chǎn)品與區(qū)域內(nèi)競品過度融合，市場競爭力低。此外，在價格和銷售受限的環(huán)境下，營銷策略明顯較為被動，并且缺乏積極有效的措施來打破外部環(huán)境的限制，因此亟須對現(xiàn)有的銷售策略實施優(yōu)化調(diào)整。

同時，房地產(chǎn)公司不同板塊之間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)較差，具體表現(xiàn)為兩種情形。（1）房地產(chǎn)在建項目與物業(yè)管理服務(wù)的業(yè)務(wù)關(guān)系相對獨立，已交付項目的物業(yè)公司擁有的業(yè)主資源，正是在售項目的潛在客戶。但是，雙方僅僅局限在少部分的商業(yè)活動的層面，缺乏對當(dāng)前已有客戶資源的有效挖掘。（2）目前國內(nèi)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏運營管理經(jīng)驗，管理團隊的運營能力參差不齊。尤其是近兩年，受新冠疫情和經(jīng)濟下行的影響，實際經(jīng)營條件不容樂觀[2]。

3.財務(wù)內(nèi)控結(jié)構(gòu)待優(yōu)化

當(dāng)前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與其他資金密集型企業(yè)的經(jīng)營形式相類似，基本上都采用傳統(tǒng)的金字塔模式，部門之間權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定、命令統(tǒng)一。但這樣的組織架構(gòu)缺乏組織彈性，組織層次較多，往往各專業(yè)之間存在壁壘，各部門溝通程度不高，降低了公司的業(yè)務(wù)效率。如果房地產(chǎn)公司選擇資產(chǎn)運營管理模式，現(xiàn)有的組織架構(gòu)將不再符合實際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

此外，資產(chǎn)管理模式在內(nèi)容上更多集中于知識、技術(shù)以及運營管理方面，因此，要求員工應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造性的開展工作。目前，多數(shù)房企的工作流程相對固定，一些員工的固化思維也逐漸養(yǎng)成。這些員工大多在同一崗位上工作多年，職級和薪酬長期得不到提升，雖有一定的專業(yè)勝任能力，但工作上得過且過，缺乏主動性。這也是阻礙房地產(chǎn)企業(yè)運營模式轉(zhuǎn)型的重要因素。

二、財務(wù)視角下房地產(chǎn)運營管理模式選擇

1.地產(chǎn)金融化

從穩(wěn)杠桿、防范金融風(fēng)險的角度出發(fā)，近兩年房地產(chǎn)行業(yè)融資監(jiān)管“三條紅線”、金融領(lǐng)域“兩道紅線”陸續(xù)出臺，房地產(chǎn)企業(yè)有息負債規(guī)模增長率設(shè)置上限、金融企業(yè)房地產(chǎn)貸款與個人房貸比例上限被設(shè)置。融資渠道的收緊直接改變了房地產(chǎn)企業(yè)依靠財務(wù)杠桿迅速擴張的運營模式。因此，要求房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)在充分響應(yīng)政策號召的基礎(chǔ)上，不斷開拓融資發(fā)展渠道，并對現(xiàn)有存量資產(chǎn)進行盤活處理，由此才能改善資產(chǎn)的流動性及負債結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。

（1）資產(chǎn)證券化

資產(chǎn)運營管理模式非常重視公司存量資產(chǎn)的優(yōu)化配置。將閑置資產(chǎn)證券化可減少存量資產(chǎn)儲備。資產(chǎn)證券化的運用管理模式具體是通過一系列結(jié)構(gòu)性安排，充分結(jié)合流動性差、資金占有率高的房地產(chǎn)項目，實現(xiàn)將存量資產(chǎn)由存貨向資本市場證券的轉(zhuǎn)變。

房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化大致可分為三類。一是公募REITs，屬于當(dāng)前國家政策支持的方式；目前正在有條件的地區(qū)積極開展試點工作[3]；二是CMBS模式，主要是圍繞商業(yè)地產(chǎn)，利用其的未來收益（包含租金、房產(chǎn)費、經(jīng)營管理費等）作為回報來募集證券產(chǎn)品；三是ABS模式，主要是基于自有資產(chǎn)來展開，并直接以項目資產(chǎn)未來收益、現(xiàn)金流作為擔(dān)保，由此來進行債券發(fā)行實現(xiàn)資金募集。

房地產(chǎn)企業(yè)庫存大，閑置資產(chǎn)多，處置困難。通過資產(chǎn)證券化模式，盤活流動性差的存量資產(chǎn)，增強流動性，獲得預(yù)期資金的流入。

（2）境外融資

受新冠疫情和信貸政策調(diào)控的多重影響，國內(nèi)融資環(huán)境愈加困難。美元債券募集成本低于國內(nèi)債券，境外長期融資不會稀釋企業(yè)股權(quán)，短期現(xiàn)金流壓力較小等優(yōu)勢在房地產(chǎn)企業(yè)中逐漸成為一種積極拓展的資金渠道類型。

擁有良好信用評級的房地產(chǎn)公司可以將美元計價債券作為境外融資的方式之一，并把相關(guān)的發(fā)行業(yè)務(wù)外包給專業(yè)能力強的債券承銷商來完成，由此來緩解資金壓力，籌措資金用于償還部分短期的公司債券及金融機構(gòu)貸款。通過發(fā)行境外債券，可以進一步優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)，減少短期債務(wù)比例，降低債務(wù)風(fēng)險。

2.價值鏈重構(gòu)

（1）業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包是企業(yè)整合外部優(yōu)勢資源，達成降低成本、提高效率的運營目標(biāo)，進而增強企業(yè)對環(huán)境的快速反應(yīng)能力的一種運營管理模式。具體來講，是將經(jīng)營過程中盈利能力較弱的非核心業(yè)務(wù)對外分包，強化與專業(yè)機構(gòu)間的合作，可以極大地提升公司整體價值鏈的運營效率，并且在有效控制項目成本的同時，將業(yè)務(wù)流程進行全面優(yōu)化。

房地產(chǎn)企業(yè)中的一些非核心業(yè)務(wù)，比如人力資源部招聘信息發(fā)布、團隊建設(shè)；行政管理部食堂管理、網(wǎng)絡(luò)維護；成本部造價管理、合同管理；財務(wù)部會計憑證整理裝訂等業(yè)務(wù)，可以外包給第三方的專業(yè)機構(gòu)來做。通過業(yè)務(wù)外包，不僅可以精簡崗位設(shè)置，提高人均能效，還可以讓房地產(chǎn)企業(yè)釋放更多的運營能力。同時，實施業(yè)務(wù)外包也是增強房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭力，確立其競爭優(yōu)勢的重要途徑。

（2）代建代管

資產(chǎn)運營管理模式可以在品牌輸出、服務(wù)及管理輸出等多個方面搭建全新的價值鏈條，業(yè)務(wù)層面包含委托代建、政府代建以及物業(yè)代管理等多個領(lǐng)域。首先，委托代建形式。房地產(chǎn)公司可以為初創(chuàng)型企業(yè)提供產(chǎn)品設(shè)計、成本管理、工程建設(shè)、運營管理、營銷策劃、驗收交付等全方位的專業(yè)服務(wù)，并以成熟的產(chǎn)品線為客戶提供多樣化的運營管理解決方案，而自身則通過收取品牌管理費和獲得利潤分成的方式，提升企業(yè)的整體利潤水平。其次，政府代建。房地產(chǎn)企業(yè)普遍深耕市場多年，在區(qū)域內(nèi)累積了一定的品牌知名度和行業(yè)美譽度?？梢越⒁云放戚敵龊凸芾磔敵鰹楹诵牡恼ㄔO(shè)模式。最后，物業(yè)代管理。房地產(chǎn)企業(yè)憑借標(biāo)準(zhǔn)化的物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量體系，可以為客戶提供房地產(chǎn)全生命周期的物業(yè)管理方案[4]。

（3）業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)

在資產(chǎn)運營管理模式中，服務(wù)輸出屬于主要的盈利模式之一，具體是面向客戶提供相應(yīng)的增值服務(wù)。社區(qū)O2O就是這種模式，依托于搭建完善的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)服務(wù)平臺，發(fā)展多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)內(nèi)容充分涵蓋人們的日常生活、家政服務(wù)、社區(qū)電子商務(wù)零售及其他各種增值服務(wù)。

房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)把物業(yè)服務(wù)作為其核心競爭力之一。社區(qū)服務(wù)平臺的建立，不僅可以提高房地產(chǎn)服務(wù)供給的信息化水平，節(jié)約運營成本，將物業(yè)服務(wù)項目融入至地產(chǎn)項目當(dāng)中。同時，信息服務(wù)平臺來可以作為信息數(shù)據(jù)內(nèi)容收集的重要方式，為地產(chǎn)項目提供在線交易數(shù)據(jù)分析服務(wù)，對業(yè)主的喜好、行為習(xí)慣和消費需求實施精準(zhǔn)把控。企業(yè)借助數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，全面優(yōu)化用戶體驗，全方位地滿足業(yè)主需求，從而實現(xiàn)快速獲客，精準(zhǔn)營銷。

3.品牌化運營

（1）品牌延伸

房地產(chǎn)公司在經(jīng)歷規(guī)模高速擴張的階段之后，更加致力于尋找新的業(yè)務(wù)增長類型。除傳統(tǒng)的住宅地產(chǎn)板塊外，紛紛拓展商業(yè)地產(chǎn)和房地產(chǎn)服務(wù)板塊。資產(chǎn)運營管理模式要求房企改變單一的品牌擴張的途徑，深入發(fā)掘當(dāng)前已有客戶資源的潛在價值，最大化地發(fā)揮出企業(yè)品牌效能及價值。

隨著社會老齡化問題的不斷加劇，居民養(yǎng)老問題逐漸成為社會普遍關(guān)注的問題之一。對此，政府方面出臺了一系列的相關(guān)政策加以支撐，來全面推進養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的不斷進步和發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)可以借助現(xiàn)有資源優(yōu)勢，品牌延伸至社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)領(lǐng)域。例如在某房地產(chǎn)公司開發(fā)的項目中，配建了一定比例的老年住房。但目前社區(qū)養(yǎng)老模式依然處在逐漸深入探索的階段，部分功能還未充分發(fā)揮出最大價值，比如當(dāng)前部分老年住房仍然處于空置的狀態(tài)。筆者認為，可以在項目規(guī)劃建設(shè)初期，與區(qū)域內(nèi)有實力的社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)機構(gòu)合作，引入優(yōu)質(zhì)的客戶資源和專業(yè)化服務(wù)，來實現(xiàn)這部分資產(chǎn)的有效周轉(zhuǎn)。在企業(yè)品牌延伸過程中，通過積累社區(qū)服務(wù)的運營經(jīng)驗，在居民養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)方面逐步向?qū)I(yè)化、規(guī)?；D(zhuǎn)變，尋找企業(yè)新的利潤增長點。

（2）品牌合作

隨著房地產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，各大品牌房地產(chǎn)公司選擇進行聯(lián)合開發(fā)項目的情況并不少見。企業(yè)采用聯(lián)合開發(fā)的模式，一方面，以共同投資、共同開發(fā)、利益共享以及風(fēng)險共擔(dān)的形式展開，由此分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，減少資金占用；另一方面，各品牌房地產(chǎn)公司在不同方面都具有核心競爭優(yōu)勢。通過整合品牌資源優(yōu)勢，不僅可以提高產(chǎn)品競爭力，還可以增加企業(yè)市場份額。

房地產(chǎn)企業(yè)還可以憑借自身品牌優(yōu)勢，與金融證券、建筑施工、原材料供應(yīng)、智能科技等相關(guān)行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，引導(dǎo)優(yōu)勢品牌資源進入房地產(chǎn)行業(yè)。這些企業(yè)往往在特定專業(yè)或領(lǐng)域中具有不錯的品牌影響力，能夠為房地產(chǎn)開發(fā)提供不一樣的經(jīng)營理念，房地產(chǎn)企業(yè)可以與這些戰(zhàn)略合作伙伴一起解決目前面臨的運營瓶頸問題。通常房地產(chǎn)企業(yè)只需要少量資金的投入，就能撬動整個項目的運營發(fā)展。通過品牌合作，可以逐漸形成品牌疊加效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

三、基于財務(wù)視角的房地產(chǎn)運營管理模式實施策略

1.強化金融化風(fēng)險控制

（1）政策風(fēng)險

近兩年以來，即使在新冠疫情和國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力增大的多重影響下，國家貨幣政策調(diào)控并未放松，房地產(chǎn)“去杠桿”“去金融屬性”的風(fēng)向并沒有改變，這充分顯示了決策層推進房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展的堅定決心。2020年8月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、中國人民銀行集中約談12家頭部房企，對房地產(chǎn)企業(yè)的有息負債規(guī)模進行控制，即業(yè)內(nèi)著名的“三條紅線”新規(guī)。具體來講就是針對房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率、凈負債率以及現(xiàn)金短債比等指標(biāo)來設(shè)置三條紅線，根據(jù)企業(yè)踩線情況不同，分為“紅、橙、黃、綠”四擋。分檔設(shè)定有息負債規(guī)模增速閾值，每降低一檔，上限增加5%。這是國家防范房地產(chǎn)企業(yè)融資規(guī)模過度增長的首個調(diào)控政策。由此可以看出，國家建立房地產(chǎn)調(diào)控長效機制的決心不容置疑。

房地產(chǎn)領(lǐng)域是現(xiàn)階段宏觀政策調(diào)控的重要領(lǐng)域。各級政府和金融監(jiān)管部門必將加大管控力度，持續(xù)強化金融風(fēng)險防范，確保房地產(chǎn)行業(yè)不出現(xiàn)系統(tǒng)性金融風(fēng)險。從長期來看，貨幣政策仍將保持合理從緊，雖然結(jié)構(gòu)性政策寬松在一定時期內(nèi)將會持續(xù)，但一定會避免大水漫灌，整體金融環(huán)境在相當(dāng)長的時期內(nèi)仍將保持適度偏緊[5]。

（2）經(jīng)營風(fēng)險

隨著“三條紅線”政策的出臺，房地產(chǎn)企業(yè)可以針對自身財務(wù)指標(biāo)，對企業(yè)償債能力及經(jīng)營風(fēng)險進行了自我評估。筆者認為，房地產(chǎn)企業(yè)利用財務(wù)杠桿擴大運營能力是一把雙刃劍。一方面，科學(xué)合理運用財務(wù)杠桿，能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)不斷加速業(yè)務(wù)推進和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)運營規(guī)模的不斷擴張；另一方面，隨著其自身債務(wù)比例的逐漸升高，過高的財務(wù)杠桿很容易影響到公司的正常運營。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在運用財務(wù)杠桿的同時，還需做好對其自身財務(wù)風(fēng)險的評價與控制，對企業(yè)資金實施科學(xué)合理的運用，切實防范經(jīng)營風(fēng)險。

（3）信用風(fēng)險

房地產(chǎn)公司的信用評級基本上表現(xiàn)在兩個方面：一是定性指標(biāo)，具體包含了對行業(yè)風(fēng)險評估、國家政策、行業(yè)發(fā)展生命周期、行業(yè)技術(shù)更新速度等多個方面；二是定量指標(biāo)，指標(biāo)內(nèi)容涵蓋了償債能力指標(biāo)、運營能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)等多個方面。在對上述各項指標(biāo)進行分析之后，最終對公司的信用風(fēng)險進行評估。

房地產(chǎn)公司良好的信用評級，主要取決于其長期保持健康穩(wěn)定的經(jīng)營發(fā)展。在實施房地產(chǎn)資產(chǎn)運營模式時，需要加強信用風(fēng)險的管理。在合理使用外部資金的同時，也要時刻關(guān)注債務(wù)償還，合理控制負債比例和信貸規(guī)模，盡量避免債務(wù)違約，保持良好的信用評級。

2.健全價值鏈管理機制

（1）供應(yīng)商評價機制

在選擇供應(yīng)商方面，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立成熟的供應(yīng)商選擇機制。需要匯集各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的精英，建立專門的決策機構(gòu)，對專業(yè)性、協(xié)同性、工作效率水平、項目匹配度等多方面指標(biāo)實施全面的評價，同時定期更新企業(yè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。針對供應(yīng)商的管理，要求房地產(chǎn)企業(yè)需要加強或者過程中評價工作。實際合作當(dāng)中，建立定期溝通機制，強化與合作供應(yīng)商的溝通，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時解決處理；在合作完成后，需要對合作情況進行綜合總結(jié)和評價，形成閉環(huán)管理。在完善的評價機制下，逐步引入長期戰(zhàn)略合作資源。

（2）合伙人篩選機制

房地產(chǎn)企業(yè)需要對合作伙伴進行嚴(yán)格篩選，以保障自身的產(chǎn)品品質(zhì)和品牌價值。需要注意的是，政府機構(gòu)本身具備一定的特殊性，不在本次研究范圍之內(nèi)。

首先，雙方合作前提在于各自的經(jīng)營理念能否達成統(tǒng)一。需要在雙方在實現(xiàn)既定盈利目標(biāo)的同時，注重產(chǎn)品質(zhì)量建設(shè)和企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。假如合作雙方都只是片面追求短期利益，雙方的合作目的終將難以實現(xiàn)。

其次，在審查資質(zhì)方面，要求房地產(chǎn)公司做好合作伙伴的審查評價工作。其中直接的方法主要涵蓋調(diào)查合作伙伴的行業(yè)信譽和財務(wù)狀況，是否存在司法糾紛及債務(wù)糾紛等。而間接的方法則主依托合作第三方對合作伙伴整體情況進行客觀評價，企業(yè)根據(jù)評價結(jié)果合理評估合作風(fēng)險。

最后，在經(jīng)營管理運作方面，要求合作雙方應(yīng)當(dāng)認同所實施的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式，確保能夠有效地開展工作，保障工作質(zhì)量水平。

（3）大數(shù)據(jù)管理平臺

房地產(chǎn)企業(yè)可以搭建完善的大數(shù)據(jù)信息管理平臺，依托智能云計算等技術(shù)優(yōu)勢，圍繞地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級，推動打造智慧地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。全方位地掌握客戶的興趣愛好及生活方式。在此基礎(chǔ)上針對客戶資料進行逐一分析，了解不同類型客戶的需求，并及時反饋給相關(guān)業(yè)務(wù)部門，提升企業(yè)數(shù)據(jù)分析能力，拓展業(yè)務(wù)范圍。

3.提升品牌傳播的效能

具體來說，就是通過場景賦能來實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)品牌傳播內(nèi)容及渠道的量化管理，提升企業(yè)品牌傳播效能。

（1）量化渠道傳播，優(yōu)選品牌傳播渠道

通過監(jiān)控大數(shù)據(jù)信息，量化比較企業(yè)目前各個推廣渠道在特定時期內(nèi)的傳播力、影響力、客戶接受度等指標(biāo)，分析各種推廣渠道的優(yōu)劣勢。并通過與受眾之間的良性互動溝通，促使房地產(chǎn)企業(yè)最終篩選出優(yōu)秀的傳播渠道。

（2）深度分析內(nèi)容分發(fā)，增強內(nèi)容分發(fā)質(zhì)量

要求房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分展現(xiàn)出品牌內(nèi)涵，重點聚焦于產(chǎn)品、服務(wù)、人物、活動等內(nèi)核，緊跟時事熱點，打造出能夠深刻打動客戶的傳播內(nèi)容。同時，房地產(chǎn)企業(yè)需及時跟蹤內(nèi)容投放前后各種數(shù)據(jù)指標(biāo)的變化，評估內(nèi)容分發(fā)的效果。另外需要建立內(nèi)容與品牌形象的內(nèi)在聯(lián)系，為內(nèi)容提供引導(dǎo)，增強內(nèi)容分發(fā)質(zhì)量。

4.強化組織管理創(chuàng)新保障

（1）創(chuàng)新股權(quán)激勵制度

作為房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)的萬科集團，率先將股權(quán)激勵制度引入經(jīng)營管理之中。通過員工共同參與項目，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享，對凝聚人才、激發(fā)活力、提高經(jīng)營效率起到了積極作用。

房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，實施類似的激勵制度，重新定義企業(yè)與員工的關(guān)系，加強股東與管理層的關(guān)系。企業(yè)可以根據(jù)項目不同特點實施員工跟進投資體系，實現(xiàn)企業(yè)和員工利潤共享，將員工與企業(yè)的關(guān)系從短期勞資關(guān)系升級為長期合作伙伴關(guān)系。在實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，職業(yè)高管和核心員工的工作熱情將進一步激發(fā)，工作效率也將進一步提高，從而打破員工的固化思維，提高工作的主動性，確保房地產(chǎn)公司由傳統(tǒng)運營模式向資產(chǎn)運營管理模式轉(zhuǎn)型。

（2）創(chuàng)新組織合作形式

通過查閱相關(guān)資料，筆者發(fā)現(xiàn)阿米巴管理模式在房地產(chǎn)公司的資產(chǎn)管理模式具有顯著優(yōu)勢。阿米巴模式是指將一個公司劃分為多個小團體，每個小團體進行獨立核算，各自對自身的損益情況負責(zé)，從而激活各個小團體的獨立管理意識。

具體來說，房地產(chǎn)公司可按照職責(zé)分工，從項目、條線、區(qū)域三個方面設(shè)定阿米巴組織架構(gòu)，將權(quán)力和責(zé)任交給每個阿米巴，可以激發(fā)出巨大的工作熱情。在此過程中，要求房地產(chǎn)公司將公司的經(jīng)營信息毫無保留地告知員工，以便幫助其更深入細致地了解公司運營情況，及時防范運營風(fēng)險。隨著阿米巴經(jīng)營模式運用的不斷深入，所有員工都將積極參與業(yè)務(wù)，并充分發(fā)揮自身的崗位作用，履行相應(yīng)的崗位職責(zé)，每個員工的潛能將會被發(fā)揮到極致。在這種模式下，員工不僅僅是公司政策的執(zhí)行者，更是運營商意識的承載者。

四、結(jié)語

本文基于財務(wù)視角，對房地產(chǎn)運營管理提出構(gòu)建以品牌、管理、服務(wù)等資源為主的資產(chǎn)經(jīng)營管理模式。具體而言，房地產(chǎn)公司的資產(chǎn)管理和管理模式可以從以下幾個方面入手：一是通過創(chuàng)新房地產(chǎn)變現(xiàn)模式，拓寬融資渠道，轉(zhuǎn)換存量資產(chǎn)，緩解資金壓力；二是利用有利資源整合和外包不利環(huán)節(jié)，重構(gòu)企業(yè)價值鏈，改善企業(yè)經(jīng)營狀況；三是有效利用品牌資源，拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，降低經(jīng)營風(fēng)險。