集團(tuán)公司模式下子公司的內(nèi)控管理研究

董立霞

（成都必控科技有限責(zé)任公司，四川 成都 610000）

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展與相關(guān)政策的扶持力度不斷增大，再加之企業(yè)自身長期發(fā)展需求不斷增長，資產(chǎn)合并重組日漸頻繁，大型的集團(tuán)公司不斷出現(xiàn)。在對(duì)子公司進(jìn)行管理的過程中，集團(tuán)公司既要給予其一定的管理權(quán)限，以充分調(diào)動(dòng)管理層的積極性與主動(dòng)性，又要對(duì)其進(jìn)行一定限度的科學(xué)的管控，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司的有效內(nèi)控。集團(tuán)企業(yè)為我國經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升提供了原動(dòng)力，其重要性不言而喻。伴隨著集團(tuán)公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，子公司數(shù)量的不斷增開，很多集團(tuán)公司逐步實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)甚至跨國的經(jīng)營目標(biāo)，因此，做好對(duì)子公司的內(nèi)控管理工作對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言是十分重要的，有利于幫助集團(tuán)企業(yè)協(xié)同子公司共同實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)。

一、內(nèi)控管理概述

（一）內(nèi)涵

內(nèi)控管理是指由企業(yè)管理層為主導(dǎo)，通過企業(yè)員工實(shí)施和監(jiān)督，從而完成企業(yè)內(nèi)部管理和控制目標(biāo)的流程。內(nèi)控管理工作主要用于維護(hù)企業(yè)的正常運(yùn)行，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，確保企業(yè)各部門都能處于正常運(yùn)營的狀態(tài)，為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，內(nèi)控管理應(yīng)滲透企業(yè)運(yùn)營中的各個(gè)方面，管理人員也需對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)控管理制度的形成與完善引起高度重視，以期能夠充分發(fā)揮內(nèi)控管理的積極作用，顯著提升企業(yè)的管理水平與管理能力。

（二）意義

企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營過程中可能會(huì)遇到的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，主要包括宏觀風(fēng)險(xiǎn)和微觀損失兩類。其中宏觀風(fēng)險(xiǎn)主要是指政治、經(jīng)濟(jì)、法律法規(guī)環(huán)境下所產(chǎn)生的變化風(fēng)險(xiǎn)，具有不確定性。而微觀風(fēng)險(xiǎn)則主要是指子公司管理層責(zé)任缺位、違法擔(dān)保、經(jīng)營授權(quán)失控、私自挪用資金、庫存積壓或毀損、企業(yè)信譽(yù)缺失、內(nèi)部信息不通等諸多風(fēng)險(xiǎn)情況。而有效落實(shí)企業(yè)內(nèi)控管理工作，則可以有效減少和避免上述經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題所帶來的損失。企業(yè)通過優(yōu)化和完善子公司的內(nèi)控管理體系，不僅可以對(duì)子公司進(jìn)行資源整合，凸顯出公司規(guī)模優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，還能夠通過建立及時(shí)高效的信息反饋管理機(jī)制來加強(qiáng)集團(tuán)公司和各子公司之間的信息傳輸，從而更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司實(shí)施各類經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全方位監(jiān)管。除此之外，做好內(nèi)控管理還有利于增強(qiáng)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，嚴(yán)格按照法律規(guī)范來開展企業(yè)的各類經(jīng)營活動(dòng)，把風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)全方位灌輸至整個(gè)集團(tuán)公司以及子公司，從而有效避免可能遇到的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)公司的健康發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障。

二、集團(tuán)公司模式下子公司的內(nèi)控管理存在的問題

（一）內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)存在缺陷

公司一旦未設(shè)置內(nèi)部的監(jiān)控管理機(jī)關(guān)，或是相應(yīng)內(nèi)部控制人員未能配置齊全，又或是審計(jì)功能上沒有體現(xiàn)出獨(dú)立性的特點(diǎn)，都會(huì)在一定程度上造成公司內(nèi)控成效的不理想，無法清楚地掌握公司內(nèi)部各部門以及各子公司的實(shí)際運(yùn)營狀況，由此可見內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)的建設(shè)對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言是十分重要的。但就目前而言，部分集團(tuán)公司內(nèi)部并未設(shè)置專業(yè)的內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)，或者由其他部門的管理人員進(jìn)行兼任，這會(huì)嚴(yán)重降低集團(tuán)公司內(nèi)控管理工作的質(zhì)量水平，無法真正發(fā)揮出內(nèi)控管理的實(shí)效性。此外，缺乏健全完善的內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)還會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)控管理以事后監(jiān)管為主，也在提前對(duì)可能會(huì)發(fā)生的運(yùn)營問題作出相應(yīng)的防范措施，這也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)控管理流于形式，不利于集團(tuán)公司與子公司的可持續(xù)發(fā)展[1]。

（二）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較淡薄

在許多企業(yè)管理人員的認(rèn)知里，降低經(jīng)營成本、增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益才是集團(tuán)公司管理工作的重點(diǎn)，因此常常會(huì)忽略內(nèi)控管理的重要性。由于部分企業(yè)并未針對(duì)子公司中制定切實(shí)可行的內(nèi)部管控體系，或者片面地認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部管理僅僅局限于對(duì)企業(yè)經(jīng)營成本進(jìn)行管理的層面上，因而導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)相對(duì)比較薄弱，無法真正發(fā)揮內(nèi)控管理的積極作用，集團(tuán)公司要求子公司所建立的內(nèi)部控制管理體系也逐漸趨于形式化，難以取得預(yù)期理想化的內(nèi)控管理成效。眾所周知，子公司在經(jīng)營過程中可能會(huì)面臨的外部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都是難以預(yù)測(cè)和控制的，但企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則可以做到有效控制，但由于部門集團(tuán)公司的管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，且針對(duì)子公司所實(shí)行的內(nèi)部控制體系也并不健全，因此很難有效辨識(shí)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施來應(yīng)對(duì)，長此以往便會(huì)給企業(yè)帶來不同程度的損失。另外，還存在一些子公司由于受集團(tuán)公司的集中控制，其產(chǎn)生的利潤和損失均由總公司負(fù)擔(dān)，這也會(huì)間接導(dǎo)致內(nèi)控管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，無法真正做好子公司的內(nèi)控管理工作，同時(shí)還極有可能會(huì)對(duì)集團(tuán)公司帶來一定的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）內(nèi)控監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制不夠完善

很多集團(tuán)公司的內(nèi)控管理制度在執(zhí)行過程中因缺乏內(nèi)控監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制而導(dǎo)致內(nèi)控管理制度的實(shí)施效果未能達(dá)到預(yù)期。同時(shí)，也存在集團(tuán)公司內(nèi)控制度的評(píng)價(jià)考核專業(yè)水平偏低、缺乏獎(jiǎng)懲制度等不足之處，因此當(dāng)子公司在內(nèi)審中出現(xiàn)問題時(shí)，往往會(huì)因問責(zé)不清楚或者懲罰不嚴(yán)格而導(dǎo)致子公司內(nèi)控管理工作的高效開展造成了一定的障礙。其次，在集團(tuán)公司模式下，部分子公司總經(jīng)理的管理權(quán)力較大，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)并未真正發(fā)揮自身的作用，部分子公司的董事大多為集團(tuán)公司委派，既不在子公司內(nèi)部進(jìn)行日常的辦公，也較少參與子公司的日常決策與生產(chǎn)經(jīng)營，這就在很大程度上降低了對(duì)子公司的管理能力，而子公司的監(jiān)事一部分是由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派的，存在與董事相同的問題之外，還有一部分是在內(nèi)部人員中選舉產(chǎn)生的，但由于公司內(nèi)部的權(quán)力過于集中等諸多原因而難以對(duì)公司進(jìn)行有效的監(jiān)督，極易導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)各種不當(dāng)行為。另外，也有部分公司盡管設(shè)有內(nèi)部考核環(huán)節(jié)，但也僅僅停留在單純的對(duì)數(shù)據(jù)真實(shí)性的核查或是對(duì)任務(wù)完成的評(píng)估，而并未真正從深層次去研究如何充分利用內(nèi)控管理的手段來有效地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化管理效率，為集團(tuán)公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。

（四）信息化建設(shè)不足

當(dāng)今社會(huì)已然邁入現(xiàn)代化的信息時(shí)代，數(shù)字化理念早已在各個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮著不可替代的重要作用。集團(tuán)公司內(nèi)部面臨著日益增加的子公司，如何才能有效了解旗下這些分公司的實(shí)際運(yùn)營情況就顯得尤為重要。對(duì)于絕大多數(shù)集團(tuán)公司而言，若其在信息化建設(shè)上的資金投入力度不夠，則子公司內(nèi)控管理數(shù)據(jù)信息向集團(tuán)公司的有效傳遞也必然受到一定的影響。而不同的子公司又以各自利益為出發(fā)點(diǎn)，也難免存在為應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司檢查、內(nèi)控管理匯報(bào)不準(zhǔn)確等諸多問題，繼而導(dǎo)致集團(tuán)公司管理人員無法充分了解子公司的實(shí)際經(jīng)營情況，使得集團(tuán)公司管理層無法對(duì)子公司的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行全面的控制，因此極易引發(fā)內(nèi)控管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。從客觀的角度上來說，企業(yè)信息化建設(shè)是一項(xiàng)龐大且復(fù)雜的任務(wù)，需集團(tuán)公司和子公司之間進(jìn)行相互配合，如果協(xié)同管理不到位，或集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)控管理的執(zhí)行力度不夠，則內(nèi)控管理的數(shù)據(jù)信息傳遞以及集團(tuán)公司的信息化建設(shè)便會(huì)趨于形式化，不利于集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層的科學(xué)決策，同時(shí)也會(huì)對(duì)集團(tuán)公司的日常運(yùn)營帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)公司模式下子公司的內(nèi)控管理優(yōu)化策略

（一）完善并優(yōu)化公司內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)

隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷發(fā)展與壯大，集團(tuán)管理層對(duì)子公司的監(jiān)督和管理工作也變得越來越復(fù)雜。對(duì)于規(guī)模相對(duì)較大的集團(tuán)公司，通常都需要設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)公司所屬的部門與子公司開展定期與不定期的巡查監(jiān)管工作。而這種內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)一般只從屬公司董事長以及高層管理人員，必須擁有自己不受外界干涉的內(nèi)控管理權(quán)限，以便于能夠以更加客觀的視角對(duì)子公司開展相應(yīng)的內(nèi)控管理工作。在內(nèi)控管理制度建立上，管理人員還應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司的實(shí)際運(yùn)營狀況進(jìn)行綜合考慮，積極建立健全、完善的內(nèi)控管理體系，包括擔(dān)保管理制度、融資管理制度等等，并對(duì)子公司各運(yùn)營環(huán)節(jié)的內(nèi)部審核權(quán)限與流程加以明確[2]?？陀^來說，完善的內(nèi)控管理體系能夠最大程度上對(duì)子公司的運(yùn)營情況實(shí)施有效監(jiān)管，切實(shí)提高集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制能力。對(duì)于有條件的子公司，內(nèi)控管理人員可以結(jié)合其實(shí)際的經(jīng)營規(guī)模和生產(chǎn)運(yùn)營情況，為其設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，通過建立配套的內(nèi)控管理體系來實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營管理情況，以便更好地配合集團(tuán)公司的內(nèi)控管理，進(jìn)一步提高集團(tuán)公司抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的綜合能力。

（二）加強(qiáng)風(fēng)控管理

集團(tuán)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也是內(nèi)控管理的競(jìng)爭(zhēng)。除集團(tuán)的管理人員要樹立正確的風(fēng)控思想，并重視集團(tuán)旗下各子公司內(nèi)部管控系統(tǒng)之外，還需要定期開展內(nèi)控管理的專業(yè)性培訓(xùn)。例如，集團(tuán)公司內(nèi)部的法務(wù)部門和風(fēng)控部門可以定期組織各子公司內(nèi)控人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的集中性培訓(xùn)活動(dòng)，各子公司的內(nèi)控人員在培訓(xùn)之后還應(yīng)定期地對(duì)子公司的企業(yè)員工進(jìn)行風(fēng)控意識(shí)的灌輸，使所有子公司的企業(yè)員工都能充分了解集體公司內(nèi)控管理的關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)樹立正確的風(fēng)控意識(shí)，從而有效提高子公司的風(fēng)險(xiǎn)控制水平。

另外，集團(tuán)公司還要建立健全的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)制度。子公司需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況，建立針對(duì)性的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)制度，該制度應(yīng)貫穿于企業(yè)運(yùn)營的全過程，同時(shí)還有具備科學(xué)、細(xì)致的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和處理方法。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司還應(yīng)形成對(duì)內(nèi)和對(duì)外的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，根據(jù)子公司可能出現(xiàn)的各種運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)做出相應(yīng)的警示與處理決策，并隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的改變，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，以期能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營中潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題，使內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)更具科學(xué)性和合理性。從集團(tuán)公司的角度上來看，管理人員應(yīng)適時(shí)地考察子公司的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系是否科學(xué)合理，是否能夠滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的要求。對(duì)于不符合條件的子公司應(yīng)對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并通過健全內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，來對(duì)子公司運(yùn)營中不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)或者沒有能力預(yù)警的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行警示與規(guī)避。真正將子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防患于未然，促進(jìn)子公司的健康發(fā)展。

（三）做好內(nèi)部控制監(jiān)督及評(píng)價(jià)機(jī)制

通常情況下，集團(tuán)公司內(nèi)部也會(huì)設(shè)置具有紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)職能的監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，由該監(jiān)督團(tuán)隊(duì)對(duì)各子公司的內(nèi)部審計(jì)或巡查工作進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管，且不受子公司管理人員的影響，通過這種方式來保障監(jiān)督團(tuán)隊(duì)具有較高的獨(dú)立自主性，這樣有利于更好地完成對(duì)子公司的內(nèi)控管理工作，促進(jìn)集團(tuán)公司與子公司的全面發(fā)展。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)還將監(jiān)督各子公司結(jié)合企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀和經(jīng)營特征，在集團(tuán)公司規(guī)定范圍內(nèi)構(gòu)建與企業(yè)自身發(fā)展相契合的內(nèi)控管理制度。從宏觀的視角上來看，集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)控管理工作本不能僅停滯在向股東、監(jiān)事會(huì)進(jìn)行例行報(bào)告上，而是需要將內(nèi)控管理工作深入貫徹落實(shí)在子公司的日常運(yùn)營中[3]。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司還可設(shè)立委派董事監(jiān)事履職考核制度，以半年為周期，采取定量指標(biāo)結(jié)合定性評(píng)估的方式對(duì)子公司內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進(jìn)行綜合考評(píng)。以考評(píng)結(jié)果為下一個(gè)周期能否延續(xù)委派的參考依據(jù)，對(duì)于連續(xù)兩個(gè)周期考評(píng)結(jié)果不稱職的管理人員，以及在履職過程中以權(quán)謀私者，應(yīng)取消其董事監(jiān)事職位并采取相應(yīng)的懲處措施，以此來強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部控制的監(jiān)管力度。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制則是在調(diào)查研究、試驗(yàn)測(cè)試的基礎(chǔ)上，對(duì)子公司實(shí)行內(nèi)部控制的可行性進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并以此為依據(jù)對(duì)子公司的內(nèi)控管理體系進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化和改進(jìn)。內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)機(jī)制一般可分為過程評(píng)價(jià)和結(jié)果評(píng)價(jià)兩類，其中過程評(píng)價(jià)主要涵蓋內(nèi)部控制條件、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、管理行為、內(nèi)部信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督等等。而結(jié)果評(píng)估則采用量化的內(nèi)部控制指標(biāo)體系，對(duì)子公司的內(nèi)部管理成效作出客觀的評(píng)價(jià)。合理地制定內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制可以為子公司內(nèi)控管理工作的有效實(shí)施提供重要的參考。

（四）大力建設(shè)信息系統(tǒng)

在子公司數(shù)量越來越多的發(fā)展趨勢(shì)下，一旦集團(tuán)公司的內(nèi)控信息系統(tǒng)無法及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取子公司的運(yùn)營信息，則會(huì)極大地影響集團(tuán)公司管理層的重大決策。對(duì)此，集團(tuán)可以適當(dāng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的投資力度，對(duì)于有要求的企業(yè)可推進(jìn)ERP建設(shè)進(jìn)程。同時(shí)要抓緊做好服務(wù)、內(nèi)控系統(tǒng)之間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及自動(dòng)對(duì)接功能的設(shè)定，針對(duì)子公司實(shí)行經(jīng)營業(yè)務(wù)前端的內(nèi)部控制，以降低人為因素的影響，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控?cái)?shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、完整度和真實(shí)性。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過大量的內(nèi)控比對(duì)與設(shè)計(jì)，集團(tuán)公司可以實(shí)時(shí)地分析子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而及早發(fā)現(xiàn)異常問題。當(dāng)集團(tuán)公司管理人員了解到異常的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息后，需要第一時(shí)間與監(jiān)管部門聯(lián)合對(duì)其進(jìn)行核查，以提高對(duì)子公司內(nèi)控管理的效率。

（五）加強(qiáng)與子公司內(nèi)在聯(lián)系

隨著集團(tuán)公司的發(fā)展與壯大，有部分子公司因所處地理位置與集團(tuán)公司總部距離較遠(yuǎn)而導(dǎo)致集團(tuán)公司指令的實(shí)施難度較大。而信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展則可以有效地解決這一問題，集團(tuán)公司的管理人員可以利用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來加強(qiáng)與子公司之間的內(nèi)部聯(lián)系，比如，組織工作群來及時(shí)地發(fā)現(xiàn)子公司在日常管理中出現(xiàn)的問題并對(duì)其加以優(yōu)化和改善，再比如利用互聯(lián)網(wǎng)來及時(shí)地獲取子公司管理人員的內(nèi)控信息反饋，從而有效加強(qiáng)集團(tuán)總部與子公司之間的內(nèi)在聯(lián)系，以期能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)控管理工作的順利開展創(chuàng)造條件。

四、結(jié)束語

綜上所述，雖然就目前而言，部分集團(tuán)公司在針對(duì)子公司開展內(nèi)控管理的過程中依然會(huì)存在內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)缺陷、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較淡薄、內(nèi)控監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制不夠完善、信息化建設(shè)不足等諸多問題，亟待進(jìn)行改革與創(chuàng)新，但集團(tuán)企業(yè)的管理層可積極采取完善并優(yōu)化公司內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)風(fēng)控管理、做好內(nèi)部控制監(jiān)督及評(píng)價(jià)機(jī)制、大力建設(shè)信息系統(tǒng)、加強(qiáng)與子公司內(nèi)在聯(lián)系等優(yōu)化策略來有效解決上述問題，從而切實(shí)有效地提高集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)控管理水平，促進(jìn)集團(tuán)公司與其子公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。由于本文的篇幅有限對(duì)集團(tuán)公司模式下子公司內(nèi)控管理的相關(guān)探討還存在諸多不足之處，但筆者還會(huì)在今后的工作實(shí)踐中繼續(xù)進(jìn)行研究與探討。