新時代國有企業(yè)醫(yī)院深化改革的戰(zhàn)略性選擇

文/馮孝剛

簡單的整合并不能解決國有企業(yè)醫(yī)院長期的發(fā)展缺位問題。只有在整合之后，進(jìn)行正確的戰(zhàn)略選擇和深化改革，才有可能引領(lǐng)一個新發(fā)展格局。

國有企業(yè)醫(yī)院發(fā)展歷經(jīng)艱險，而其整合改革在歷時20年之后，已經(jīng)初步完成。本文從目前國有企業(yè)醫(yī)院經(jīng)營困境和改革現(xiàn)狀出發(fā)，梳理了歸入各家醫(yī)療平臺之后的3種潛在發(fā)展戰(zhàn)略，分析各種戰(zhàn)略的利弊，為國有企業(yè)醫(yī)院后續(xù)深化改革方向提供參考。

整合現(xiàn)狀

截至2021年底，按照國資委等六部門2017年出臺的《關(guān)于國有企業(yè)辦教育醫(yī)療機(jī)構(gòu)深化改革的指導(dǎo)意見》精神，全國的企業(yè)醫(yī)院整合已經(jīng)告一段落。國有企業(yè)醫(yī)院大部分已經(jīng)整合到以中國通用技術(shù)（集團(tuán)）控股有限責(zé)任公司（以下簡稱“通用”）、中國醫(yī)藥集團(tuán)有限公司（以下簡稱“國藥”）、華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤”）等以醫(yī)療健康為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。新里程醫(yī)院集團(tuán)有限公司（以下簡稱“新里程”）雖不在國資委劃定的范圍之內(nèi)，但也在本輪改革中實現(xiàn)了快速規(guī)模擴(kuò)張。

如果從2002年國家經(jīng)貿(mào)委等八部門出臺《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員實施辦法的通知》（國經(jīng)貿(mào)企改〔2002〕859號）、大量企業(yè)將所屬醫(yī)院以不同形式進(jìn)行改制分離算起，這項改革持續(xù)的時間達(dá)20年之久，如今終于告一段落。

根據(jù)公開披露的信息，目前已經(jīng)整合的企業(yè)醫(yī)院數(shù)量和床位數(shù)如下表1。

表1 已整合醫(yī)療集團(tuán)概況

上述8家公司，合計整合機(jī)構(gòu)數(shù)量超過776家，整合床位超過10.16萬張。其中通用技術(shù)集團(tuán)一家，整合床位超過4.5萬張。

深化改革面臨的難題

國有企業(yè)醫(yī)院長期面臨著缺乏財政支持、發(fā)展投入不足、內(nèi)生成長能力差的困難。按《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒2020》數(shù)據(jù)，2019年公立醫(yī)院平均總收入為2.76億元，其中財政撥款收入2670萬元，占比約9.7%。這部分撥款收入，很少聽說過有哪家國有企業(yè)醫(yī)院享受過。

在漫長的伴隨母體企業(yè)的成長過程中，國有企業(yè)醫(yī)院是否可以爭取到上級企業(yè)的支持，完全依賴于上級企業(yè)的經(jīng)營狀況和對醫(yī)院的管理方式。上級單位經(jīng)營狀況好、有富裕的資源、領(lǐng)導(dǎo)理解并愿意支持所屬醫(yī)院的，醫(yī)院就可以從各種渠道獲得支持，補充發(fā)展過程中對各類資源的渴求。當(dāng)上級企業(yè)的經(jīng)營面臨困局之時，企業(yè)醫(yī)院也只能勉強維持，自求多福。眾多企業(yè)醫(yī)院受限于多種因素，未能實現(xiàn)獨立自主發(fā)展，甚至沒有獨立法人資格。這與過去20年里，政府辦公立醫(yī)院大規(guī)模擴(kuò)張、整個行業(yè)逆水行舟不進(jìn)則退的格局形成強烈反差。

醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，需要持續(xù)的資本投入。設(shè)備設(shè)施的更新改造、人員團(tuán)隊的培養(yǎng)和留用，都需要大筆資金。只有在投資達(dá)到一定的階段時，醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成了良性的發(fā)展，方才具備自身造血能力。

當(dāng)前，國有企業(yè)醫(yī)院的機(jī)構(gòu)整合已經(jīng)基本完成，但是規(guī)模并不直接等于效率和效益。下一步深化改革的戰(zhàn)略突破口在哪里？如何取得經(jīng)營和資本上的成功，而不僅僅是從一個個土豆變成一麻袋土豆？

醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，需要持續(xù)的資本投入。設(shè)備設(shè)施的更新改造、人員團(tuán)隊的培養(yǎng)和留用，都需要大筆資金。

集團(tuán)化整合的最優(yōu)邊界在哪里

國有企業(yè)醫(yī)院具有雙重身份，這一特殊身份足以影響醫(yī)院的戰(zhàn)略決策。

第一重身份是作為國有醫(yī)療單位的公益性。公益性決定了這些醫(yī)院在同樣的基本醫(yī)療健康服務(wù)內(nèi)容下，不能收取超乎社會平均水平的收費。以同樣的病種來說，無論何種身份的醫(yī)院，同樣的基本醫(yī)療服務(wù)，應(yīng)該獲得相同的費用報銷水平。同樣，在該身份下，應(yīng)該獲取財政資金的同等撥付和支持。實際上，這部分財政資金的支持長期缺位，造成了國有企業(yè)醫(yī)院在市場上與政府辦醫(yī)院處于長期無法改變的競爭劣勢地位。但是，該身份不影響集團(tuán)化管理的邊界選擇。

第二重身份是國有資本。作為資本，必然有著保值增值的需求。國有資本投資于醫(yī)療健康行業(yè)，應(yīng)該在行業(yè)中優(yōu)化運營，提升效率，取得應(yīng)有的回報。在這一身份下，集團(tuán)化整合之后，應(yīng)該按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，探索開源節(jié)流、降本增效、價值鏈整合等各種有效措施，達(dá)到良好的經(jīng)營效果。

科斯（R.H.Coase，1994）認(rèn)為，“只要企業(yè)的行政成本低于其所替代的市場交易的成本，企業(yè)活動的調(diào)整所獲的收益多于企業(yè)的組織成本，人們就會采用這種方式”。而也有學(xué)者從母公司與集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的管理角度進(jìn)行討論，認(rèn)為母公司的資源、技能和其他特征都要與業(yè)務(wù)單位的需要和機(jī)會相適應(yīng)（Campbell等，1995）。所以，國企醫(yī)院集團(tuán)化整合的邊界，應(yīng)該以第二重身份的效率為界定依據(jù)。假設(shè)整合后不存在區(qū)域化壟斷，如果整合后的管理成本達(dá)到了管理收益的極限，那么也就達(dá)到了整合規(guī)模的極限。所以，后續(xù)整合過程中，必然有一部分集團(tuán)將進(jìn)一步擴(kuò)大機(jī)構(gòu)數(shù)和床位數(shù)，而有的集團(tuán)將戰(zhàn)略性收縮。

透過統(tǒng)計數(shù)據(jù)即可發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有國企醫(yī)院的整合，絕大部分跨越多個甚至20個省份。在如此大的幅員內(nèi)經(jīng)營管理這些醫(yī)院，從物流、人力、信息等各方面綜合考慮，是否足以支撐現(xiàn)有集團(tuán)的管理半徑？是否有更加高效的重組與整合機(jī)會？華潤燃?xì)庠跀U(kuò)張整合中，聚焦無邊界管理，創(chuàng)新地采用了“總部+虛擬大區(qū)”的管控模式，兼顧效率、成本和活力（史寶峰，2020）。在以云計算、大數(shù)據(jù)為代表的信息技術(shù)快速發(fā)展的時代，跨地域的管理難度可以借助技術(shù)手段得以一定程度消減。這些醫(yī)療集團(tuán)，又將如何尋找自己的管理邊界？

整合不是終點，發(fā)展才是硬道理

簡單的整合并不能解決國有企業(yè)醫(yī)院長期的發(fā)展缺位問題。只有在整合之后，進(jìn)行正確的戰(zhàn)略選擇和深化改革，才有可能引領(lǐng)一個新發(fā)展格局，實現(xiàn)國有企業(yè)辦醫(yī)迎風(fēng)破浪。筆者認(rèn)為，綜合現(xiàn)有各家集團(tuán)醫(yī)院分布、管理狀況，或許以下幾條路徑，是可能的選擇方向。

第一，區(qū)域化整合戰(zhàn)略。圍繞若干重點區(qū)域，以龍頭醫(yī)院為基礎(chǔ)，構(gòu)建區(qū)域化的分級診療網(wǎng)絡(luò)化布局，輔以健康管理、醫(yī)藥、器械、臨床試驗、科學(xué)研究等各類相關(guān)產(chǎn)業(yè)布局。該戰(zhàn)略的實施可以由若干醫(yī)療集團(tuán)聯(lián)合實施，打破現(xiàn)有集團(tuán)邊界，以交叉持股、換股、交叉出售、無償劃轉(zhuǎn)等多種方式，優(yōu)化地理布局，壓縮管理距離，降低管理成本，發(fā)揮協(xié)同作用。

該等戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：順應(yīng)國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革“分級診療”的政策方向，充分發(fā)揮了集團(tuán)內(nèi)部不同級別醫(yī)院的差異化診療能力，實現(xiàn)了不同級別醫(yī)院之間的幫扶與協(xié)作，促進(jìn)以醫(yī)院為核心的上下游全產(chǎn)業(yè)鏈在相對聚集區(qū)域內(nèi)的成本效益最大化。

但是，該戰(zhàn)略對醫(yī)院集團(tuán)現(xiàn)有龍頭醫(yī)院的能力要求極高，而且對區(qū)域化功能布局、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建都有著較高的要求。如果不能有效構(gòu)建起網(wǎng)絡(luò)體系，則最終的戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)，各家醫(yī)院仍將繼續(xù)單打獨斗，各自為政，有集團(tuán)之名而無集團(tuán)之實。

第二，專業(yè)化整合戰(zhàn)略。深入剖析現(xiàn)有醫(yī)院的優(yōu)勢學(xué)科群，結(jié)合競爭定位，拆分重組現(xiàn)有醫(yī)院，打造?？苹⑦B鎖化的子集團(tuán)。

無論是否進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，最低應(yīng)該完成管理權(quán)拆分，建立新的管理邊界，明確責(zé)、權(quán)、利，在基礎(chǔ)設(shè)施共用的基礎(chǔ)上，獨立運作，區(qū)分考核，乃至各子集團(tuán)單獨上市。該戰(zhàn)略可以充分優(yōu)化現(xiàn)有資源，重組之后的各家子集團(tuán)主業(yè)清晰，?？铺厣r明，有利于在資本市場上實現(xiàn)合理估值，拓寬未來的融資渠道，有利于長期發(fā)展。

與?？苹瘓F(tuán)反向而行的通用技術(shù)環(huán)球醫(yī)療以160億元的凈資產(chǎn)僅得到92.5億元的市值，市凈率不足0.6倍，市盈率4.1倍。同為綜合性醫(yī)療集團(tuán)的華潤醫(yī)療的數(shù)據(jù)同樣不光鮮，市凈率僅0.71倍，市盈率10.9倍（均截至2022年5月20日收盤）。在資本市場的如此表現(xiàn)，真可謂貶損股東價值，如不求變，則長期必將遭到市場的持續(xù)拋棄。

第三，賽馬化整合戰(zhàn)略。集團(tuán)內(nèi)的各家醫(yī)院，在保持診療合規(guī)性和基本醫(yī)療公益性的基礎(chǔ)上，八仙過海各顯神通，深入挖掘潛力，提升運營效率。

對于無法達(dá)到既定目標(biāo)業(yè)績的單位，大到整家醫(yī)院，小到醫(yī)院內(nèi)部的一部分科室，應(yīng)該評估其現(xiàn)實和未來潛力，分別予以重點資源傾斜、扶持、保留、出售、關(guān)閉等各種整合措施。

如果選擇這一戰(zhàn)略，則需要敢破敢立、敢抓牛鼻子、敢摸老虎屁股。部分企業(yè)醫(yī)院長期經(jīng)營狀況不佳，“等、靠、要”等落后思想作祟，不積極求變，總是期待給政策給資源，在真正的市場化改革面前，這樣的管理團(tuán)隊不能再有生存空間。對于經(jīng)過市場考驗，具有良好發(fā)展能力的，則應(yīng)給予積極支持。

經(jīng)歷此番大考，對集團(tuán)內(nèi)部資源進(jìn)行充分識別，形成新的具有戰(zhàn)斗力的格局，才具有充足的實力進(jìn)入下一階段的市場化競爭。畢竟，在第一階段完成了跑馬圈地、占領(lǐng)了各自的領(lǐng)地之后，是否有能力創(chuàng)新商業(yè)模式，提升醫(yī)療技術(shù)水平，增強服務(wù)能力，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收，進(jìn)而守住陣地、擴(kuò)張戰(zhàn)線，才是真正的勝利。否則，不出若干年，我們將可以看到，很多被醫(yī)療集團(tuán)吸納的醫(yī)院，將再次被釋放到市場。即使未被釋放，卻依舊在經(jīng)營管理上換湯不換藥，唱著昨天的歌謠。