成長型民營企業(yè)管理模式與企業(yè)管理現(xiàn)代化

劉文舉 北京長松科技股份有限公司

不同類型的企業(yè)在自身生命周期的各個(gè)階段上，成長狀態(tài)與管理表現(xiàn)均有明顯變化。在成長階段中，變革管理模式比較適合國內(nèi)民企。而在探索新管理模式，以及追求管理現(xiàn)代化的道路上，應(yīng)當(dāng)先明確成長型民企有別于其他類型企業(yè)的特殊性。

一、成長型民營企業(yè)的特殊性

（一）性質(zhì)方面

一方面，所有權(quán)。國內(nèi)民企主要存在形式包括：個(gè)體戶，通常是借助長期積累成長起來，或是家庭投資建成的私營公司；他人參股合資的合伙企業(yè)；國營、集體企業(yè)利用買斷的方法，轉(zhuǎn)型成民企。以民企開辦過程來看，其所有權(quán)可能是在一人或是少量投資方手中，這與國企有本質(zhì)上的差別。而且現(xiàn)代企業(yè)制度下，民企股份繼續(xù)分散，并開始具有社會(huì)化的特點(diǎn)。

另一方面，經(jīng)營權(quán)。民企經(jīng)營權(quán)容易和所有權(quán)混淆，導(dǎo)致二者無法完全獨(dú)立。如今，國內(nèi)民企還是家族式居多，通過委托代理關(guān)系建立的經(jīng)營結(jié)構(gòu)并不多見。這種企業(yè)性質(zhì)下，一般會(huì)引發(fā)兩種現(xiàn)象。一是產(chǎn)權(quán)單一，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集于一身。由家族持股的民企，通常不會(huì)輕易接受他人參股，該類企業(yè)早期發(fā)展速度較快，封閉式產(chǎn)權(quán)能幫助其省去大量管理費(fèi)用，降低公司內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)原始資本高速積累。但在企業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模后，權(quán)力混淆的弊端會(huì)逐漸顯現(xiàn)。二是產(chǎn)權(quán)不清，使經(jīng)營權(quán)不集中，造成管理混亂。在該種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下，很少會(huì)有人重視公司整體的利潤目標(biāo)與資產(chǎn)增值情況，而會(huì)考慮資產(chǎn)配置的問題，爭取分到更多。此外，產(chǎn)權(quán)不清還不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，待企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后往往會(huì)“分家”[1]。

（二）優(yōu)劣勢(shì)

成長型民企優(yōu)勢(shì)：第一，營銷更為靈活，利于進(jìn)入新市場。尚在成長階段的民企，拓展市場是其首要考慮的問題，會(huì)為此增加營銷投入。而比較高效的營銷思路是借助提高客戶價(jià)值，使其滿意度增加，用老顧客吸引新客戶。這樣可幫助民企樹立正面的市場形象，繼而促進(jìn)生產(chǎn)與銷售，實(shí)現(xiàn)拓展市場的目標(biāo)。第二，更加注重長遠(yuǎn)利益。對(duì)于現(xiàn)在的民企，市場已經(jīng)不是“投機(jī)”的場所。在經(jīng)營存續(xù)中，尋求短期利潤和長期利益的平衡點(diǎn)，經(jīng)營結(jié)果完全是自己承受，因此，成長型民企更加注重內(nèi)在“修煉”，根據(jù)市場局勢(shì)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。最后，具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。所謂后發(fā)優(yōu)勢(shì)就是在某個(gè)領(lǐng)域中，先形成的企業(yè)享有競爭優(yōu)勢(shì)，不能與后進(jìn)入企業(yè)相比。分析先行者的舉措與效果，為預(yù)防自身可能遇到的不確定情況，實(shí)施應(yīng)對(duì)舉措，借此快速占據(jù)更多市場。成長型民企的起步時(shí)間更晚，如此便能直接使用比較成熟的模式、技術(shù)等，擁有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。民企在管理期間，便可參考所在領(lǐng)域其他企業(yè)的管理方式，改進(jìn)自身的管理模式。

成長型民企劣勢(shì)：其一，人力基礎(chǔ)薄弱。在市場經(jīng)濟(jì)的背景中，企業(yè)競爭愈發(fā)激烈，而且競爭點(diǎn)也集中在人才上，企業(yè)若要獲取更大的發(fā)展權(quán)，就需優(yōu)化人力儲(chǔ)備。但成長型民企一般都具有任人唯親的傳統(tǒng)理念，組織管理幾乎是家庭作坊的模式，這容易打消其他成員的工作熱情，即便引入高質(zhì)量人才，也很難留住。而造成此種局面的原因較多，就員工自身的視角來看，滿意度普遍不高，如薪資、合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)、晉升體系、崗位條件等方面不滿意。而在民企方面，雇傭觀念滯后，崗位設(shè)定不當(dāng)，未能形成內(nèi)部良性競爭氛圍，不重視人才流失控制等。其二，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不足。成長型民企融資、吸引人才等能力均無法和其他類型公司相比，造成生產(chǎn)、銷售、人力培養(yǎng)等方面的缺陷。而民企借助擴(kuò)張生產(chǎn)以及優(yōu)化技術(shù)等，實(shí)現(xiàn)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)，但如果規(guī)模超過合理范圍，容易出現(xiàn)信息流通差，使數(shù)據(jù)資料失身以及“官僚化”等問題。其三，財(cái)管缺失。成長型民企內(nèi)財(cái)管人員能力差，導(dǎo)致該項(xiàng)管理工作不能為企業(yè)發(fā)展提供應(yīng)有的幫助。

二、成長型民營企業(yè)的管理模式

（一）核心聚變

該管理模式本質(zhì)上是讓核心資本呈幾何式增長。此模式突出特點(diǎn)為，民企原始資本來源是核心群體，而核心成員基本是具有血緣關(guān)系，或是少數(shù)友人。核心群體提供原始資本后，公司成長會(huì)如同核聚變，借助不同資本運(yùn)營方法，讓企業(yè)在短期內(nèi)達(dá)到一定規(guī)模。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定則傾向于多樣性，最終進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。采用此種成長模式的民企，早期發(fā)展速度快，而且規(guī)模也偏大。但在歷史條件的影響下，資本積累和創(chuàng)業(yè)群所在環(huán)境、管理理念有較大關(guān)聯(lián)，成長中要求具有高穩(wěn)定性的資金鏈，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)高，所以需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者具備極高的資金運(yùn)籌水平[2]。

（二）核心轉(zhuǎn)換

核心轉(zhuǎn)換是較為普遍的成長管理模式，從民企改制而來，不管是管理層收購，或者協(xié)議轉(zhuǎn)讓股權(quán)，發(fā)展戰(zhàn)略核心都會(huì)從原本的產(chǎn)業(yè)，調(diào)整到基于專業(yè)性的多元化產(chǎn)業(yè)上，由產(chǎn)業(yè)本身轉(zhuǎn)移到資本上。這些企業(yè)最初可能是國企、集體企業(yè)、有著集體企業(yè)特性的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，該類企業(yè)不必更改體制，直接購買產(chǎn)權(quán)即可，其中有的是公司原本的經(jīng)營者通過融資購進(jìn)，或是把產(chǎn)權(quán)售賣給其他公司、個(gè)人。股東轉(zhuǎn)換后，股權(quán)交給最高管理者與核心職工。選擇該發(fā)展管理模式的企業(yè)，本身發(fā)展?fàn)顟B(tài)比較穩(wěn)定，擁有明顯專業(yè)性優(yōu)勢(shì)，后續(xù)的發(fā)展圍繞此展開，逐漸形成多元化的運(yùn)營格局。

（三）核心擴(kuò)散

在核心擴(kuò)散模式下，公司創(chuàng)立之初的原始資本來源于家族成員，股權(quán)構(gòu)成同樣是封閉式的狀態(tài)。該種模式的企業(yè)在不同成長階段中，實(shí)際表現(xiàn)會(huì)有明顯差別。初創(chuàng)時(shí)期首要目的是快速獲取利潤，實(shí)現(xiàn)原始積累。但在成長到足以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)時(shí)，繼續(xù)發(fā)展的弊端更加明顯：內(nèi)部文化理念有極強(qiáng)的排他性，不利于資源吸收與整合；私人關(guān)系與職場管理關(guān)系混淆，導(dǎo)致管理效力下降；創(chuàng)新熱情逐漸下降。

（四）直線集中

直線集中是最為常見的民營成長管理模式。該種民營企業(yè)結(jié)構(gòu)下，主要是至少兩代人參加企業(yè)經(jīng)營管理，同時(shí)，兩代對(duì)接讓企業(yè)內(nèi)部制度與所有者利益相互作用。此外，還需符合下述條件中的某個(gè)或多個(gè)：因?yàn)槠髽I(yè)關(guān)系，使其個(gè)人事業(yè)方向直接被確定；個(gè)人擔(dān)任的崗位對(duì)其他成員的地位有影響；不考慮財(cái)務(wù)等方面的原因，認(rèn)為自己應(yīng)該持有企業(yè)的部分股票；雖然參與企業(yè)管理，但其個(gè)人行為可以代表企業(yè)信譽(yù)；根據(jù)家族內(nèi)部關(guān)系，確認(rèn)經(jīng)營管理權(quán)的繼承者；企業(yè)和家族的利益密不可分。

（五）聯(lián)合創(chuàng)業(yè)

這種形式一般為合伙制或是股份制，由有相同想法的人一起創(chuàng)業(yè)。此種模式極少出現(xiàn)的民企創(chuàng)立初期與成長期。而該模式在部分領(lǐng)域中還是較為多見的，如咨詢等相對(duì)強(qiáng)調(diào)人才的行業(yè)。但對(duì)于大部分領(lǐng)域來說，選擇聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，最終都會(huì)面臨分裂的問題，可以保持原本聯(lián)合狀態(tài)存續(xù)較長時(shí)間的民企并不多。

（六）金蟬脫殼

此模式和企業(yè)性質(zhì)的聯(lián)系較大，通常是從產(chǎn)權(quán)界定不清、原始產(chǎn)權(quán)無法革新的非民營機(jī)構(gòu)與集體企業(yè)中脫離出來的。因?yàn)樵籍a(chǎn)權(quán)構(gòu)成的約束，在不能對(duì)此造成任何改變的情況下，創(chuàng)業(yè)者通常會(huì)選擇體制改革，借助加強(qiáng)資本產(chǎn)權(quán)的界定劃分清晰度以及股份制調(diào)整，實(shí)現(xiàn)民營化，繼而促使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模。這些企業(yè)一般是將核心產(chǎn)品作為主要生產(chǎn)方向，耗用較多資源在培養(yǎng)品牌方面，將自己打造成強(qiáng)勢(shì)品牌[3]。

三、成長型民企管理現(xiàn)代化發(fā)展

（一）優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營突破

對(duì)于成長型民企來說，追求管理現(xiàn)代化的核心問題在于制度，基于健全法人機(jī)制，構(gòu)建有限責(zé)任的機(jī)制保障，確立公司制的運(yùn)營形式，建立產(chǎn)權(quán)明確、權(quán)責(zé)清楚、政企分離、管理合理的企業(yè)制度。在經(jīng)營規(guī)模與業(yè)務(wù)廣度、技術(shù)復(fù)雜化的趨勢(shì)下，倘若民企還是局限在特定關(guān)系保持的組織內(nèi)部，并非明智之舉。對(duì)于大部分一脈相承的私營公司而言，市場競爭壓力都是不小的挑戰(zhàn)，或是變革管理模式，推行現(xiàn)代企業(yè)制度，或是僅能放任企業(yè)逐漸衰敗。

民企構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，可選渠道為股份制改革。公司內(nèi)清楚劃分每位投資者持有股份，確定合伙人產(chǎn)權(quán)，按照投資份額確認(rèn)股權(quán)。公司外需主動(dòng)吸引其他資本加入，形成多元產(chǎn)權(quán)模式，給推行現(xiàn)代化制度創(chuàng)設(shè)有利條件。另外，民企治理架構(gòu)應(yīng)基于現(xiàn)代企業(yè)法人治理組織框架，設(shè)置股東會(huì)與董事會(huì)、總經(jīng)理及監(jiān)事會(huì)，并明確各自的權(quán)責(zé)，使企業(yè)內(nèi)部各利益主體能相互制約?？傊?，民企通過健全現(xiàn)代企業(yè)制度，可以給其管理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變，夯實(shí)制度環(huán)境。

（二）搭建完善的組織系統(tǒng)，提高組織運(yùn)行效率

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，保持成功的“秘訣”就是戰(zhàn)略與組織管理能力，其中高超組織能力要具有獨(dú)特性、不依賴某個(gè)人、扎根在企業(yè)內(nèi)部、可持續(xù)性。而組織能力的主要構(gòu)成要素包含：員工能力、思維方式以及治理模式。首先，員工能力。先決條件是找對(duì)人，根本核心在于留住人。為此，成長型民企參考現(xiàn)代化管理思路，可選擇的實(shí)現(xiàn)工具有：第一，構(gòu)建崗位勝任管理模式，企業(yè)高層管理者應(yīng)參與進(jìn)來，通過咨詢?cè)摲矫娴膶＜?，設(shè)置職工能力模型，其中包含專業(yè)能力與核心職工能力。而有效執(zhí)行此模型可依賴管理者的允諾、個(gè)人績效等。第二，搭建招聘體系，引進(jìn)人才，為保障聘用員工是人才，民企應(yīng)設(shè)置基本準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，包括崗位勝任能力、過往經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)在潛力，并通過專業(yè)筆試及面試及價(jià)值需求測(cè)評(píng)的方式做進(jìn)一步篩選[4]。第三，建立一套科學(xué)的晉升降級(jí)體系，明確人才的發(fā)展通道，讓員工清晰發(fā)展路徑及空間，留住有能力的人，愿意拼搏的人，通過降級(jí)體系及時(shí)淘汰低效人員，保持組織最優(yōu)化。第四，建立人才培養(yǎng)體系。

其次，思維方式。在調(diào)整員工思維方式上，民企應(yīng)先明確最優(yōu)思維模式，隨后對(duì)在職員工進(jìn)行分析，基于此編制調(diào)整方案?，F(xiàn)代化管理中，主要有三種調(diào)整方向：從上至下，內(nèi)部高層利用自身言行引導(dǎo)；從下至上，憑借基層人員參與促進(jìn)；從外向內(nèi)，借助客戶或是競爭方的影響。

最后，治理模式?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，需先確認(rèn)組織架構(gòu)，通過架構(gòu)明確基本分工（如職能、客戶、區(qū)域等）以及整合（如規(guī)章機(jī)制、工作程序）。此外，還要注重優(yōu)化組織邊界，借助權(quán)責(zé)及激勵(lì)等管理杠桿，使全員更具主人翁意識(shí)，保障個(gè)人思維、行動(dòng)和企業(yè)步調(diào)相同。做到上述兩點(diǎn)，無形中便可給人員創(chuàng)造展示個(gè)人能力的平臺(tái)。

（三）引進(jìn)職業(yè)化的企業(yè)操盤手，提高管理專業(yè)度

成長型民企如今最迫切的待解決問題是人才，對(duì)于民營企業(yè)來說，就需考慮怎樣應(yīng)用外部人才。根據(jù)當(dāng)前的市場變化局勢(shì)，未來稀缺的不會(huì)是資金，而是合適的人才。對(duì)于企業(yè)而言，具備專業(yè)化的職業(yè)操盤手，才是最為關(guān)鍵的資源。職業(yè)操盤手就是在所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)權(quán)各自獨(dú)立的公司內(nèi)，負(fù)責(zé)保值增值法人財(cái)產(chǎn)，開展一系列的經(jīng)營管理工作，持有絕對(duì)經(jīng)營權(quán)以及管理權(quán)。而職業(yè)操盤手通常會(huì)利用股票期權(quán)以及受薪等形式，取得工作報(bào)酬。但如今，國內(nèi)該種職業(yè)操盤手的生存環(huán)境與發(fā)展條件并不好，這在民企內(nèi)部普遍存在。其中的矛盾點(diǎn)在于，民企所有者未看到操盤手的價(jià)值，而操盤手個(gè)人卻認(rèn)為個(gè)人能力無法在民企中展露出來。引發(fā)此種狀態(tài)的原因復(fù)雜，包括民企的家族屬性強(qiáng)大，不具備合理薪資報(bào)酬體系和激勵(lì)機(jī)制，還有操盤手自己的問題（如職業(yè)道德與專業(yè)能力等），并且也可能有宏觀環(huán)境方面的影響。此外，有的民營企業(yè)家會(huì)考慮到職業(yè)操盤手的價(jià)值曲線問題，并認(rèn)為大部分職業(yè)操盤手在面對(duì)企業(yè)整體發(fā)展與眼前利益時(shí)，往往會(huì)選擇后者，不會(huì)將企業(yè)視為個(gè)人的事業(yè)。

為推動(dòng)民企繼續(xù)成長，促進(jìn)管理工作達(dá)成走上現(xiàn)代化的道路，并發(fā)揮出職業(yè)操盤手的潛在價(jià)值，應(yīng)當(dāng)在個(gè)人素質(zhì)與宏觀環(huán)境兩個(gè)維度上加以改進(jìn)。一方面，職業(yè)管理者需提升個(gè)人素質(zhì)。首先，調(diào)整觀念，恪守職業(yè)道德。操盤手“忠于”崗位，可以按照經(jīng)營自己公司的視角規(guī)范個(gè)人行為，樹立職業(yè)品牌。其次，加強(qiáng)自身的職業(yè)能力[5]。操盤手需具備高超的領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)還能靈活利用團(tuán)隊(duì)的力量開展工作。并注重不同場合的溝通技巧，準(zhǔn)確傳達(dá)個(gè)人的真實(shí)想法，借助有效交流，增進(jìn)與團(tuán)隊(duì)成員之間的信任，這有助于落實(shí)經(jīng)營決策。最后，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)自身，找準(zhǔn)自己的優(yōu)劣勢(shì)，合理評(píng)估自我價(jià)值。另一方面，優(yōu)化宏觀環(huán)境。具體可從社會(huì)信用機(jī)制、職業(yè)管理者市場兩點(diǎn)入手，依托于改善大環(huán)境，提升職業(yè)操盤手的綜合實(shí)力與職業(yè)素養(yǎng)，使民企所有者對(duì)職業(yè)管理者更加放心。

（四）打造一支優(yōu)秀的管理鐵軍，助推企業(yè)快速發(fā)展

一家企業(yè)，干部強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模由老板的掌控半徑?jīng)Q定，而掌控半徑由能打勝仗的鐵軍干部數(shù)量決定，所以成長型的民營企業(yè)要想突圍，就要刻意去訓(xùn)練一支帶兵打仗的鐵軍干部。

（五）重塑現(xiàn)代企業(yè)文化，構(gòu)筑文化長廊

企業(yè)文化是從精神維度，深層次優(yōu)化企業(yè)行為，幫助其達(dá)成設(shè)定目標(biāo)。企業(yè)文化是現(xiàn)代化管理的重要構(gòu)成要素，屬于一種柔性手段，可以綜合規(guī)章制度的剛性，還是現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)在需要。企業(yè)文化在發(fā)展中，由原本強(qiáng)調(diào)物質(zhì)，轉(zhuǎn)變成“人本”；由純粹的公司利益，變?yōu)榧骖櫳鐣?huì)責(zé)任；由單一競爭，轉(zhuǎn)為合作與競爭聯(lián)動(dòng)；由封閉變成開放。

民企是在我國特定歷史時(shí)期“孕育”出來并得到發(fā)展的，其 內(nèi)部文化和現(xiàn)代企業(yè)文化相較，存在感性以及滯后性的問題。具體反映在：唯功利性較強(qiáng)；忽略企業(yè)制度的價(jià)值，人治理念根深蒂固；無民主決策，依賴個(gè)人能力；強(qiáng)調(diào)所有者自身勢(shì)力，排外性明顯。企業(yè)文化缺失，會(huì)使民企管理很難跟上現(xiàn)代化的變革步伐。但現(xiàn)代企業(yè)文化不是固定的，需要保持各自的特色，民企要精準(zhǔn)定位，合理提煉自身的特色觀念，構(gòu)成飽含個(gè)性的同時(shí)還適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的文化體系。

四、結(jié)語

總之，尚在成長中的民企，需對(duì)自身有清楚、準(zhǔn)確的認(rèn)知，了解當(dāng)前已有的管理模式。結(jié)合現(xiàn)實(shí)經(jīng)營狀態(tài)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等，挑選適合自己未來發(fā)展的模式，并根據(jù)民企原本的管理局限，從制度、人才、企業(yè)文化等方面入手，謀求現(xiàn)代化的管理格局。