談企業(yè)供應商關系管理

馬利 中國石化上海石油分公司實物資產部

供應商關系管理作為供應鏈管理中的重要一環(huán)，在很長一段時期內一直未能引起企業(yè)的重視，買家企業(yè)認為只要有購買需求，就會有很多賣家愿意提供產品和服務，供需關系就是簡單的買賣關系，不用在供應商身上下功夫。進入21世紀，隨著資源的全球化配置，企業(yè)間合作深度和業(yè)務聯(lián)盟的迅速發(fā)展，供需關系已經從簡單的買賣關系向雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變，企業(yè)與供應商之間建立的共享合作和創(chuàng)新、共擔風險的戰(zhàn)略合作關系，將共同創(chuàng)造市場價值實現(xiàn)“雙贏”，在提高企業(yè)核心競爭力方面有著舉足輕重的作用。

一、供應商的分類

企業(yè)通過供應商的特征和評估，可將供應商分為交易型、大額型和戰(zhàn)略型。通常交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應商，以大型石油化工類企業(yè)為例，辦公設備、信息耗材、通用工具、材料類等屬于交易型供應商；大額型供應商是指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應商，戰(zhàn)略型供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)供應商，如重型機械設備類、鋼材料、煤炭類等供應商。

二、集團化采購模式下的供應商合作方式

隨著國有企業(yè)經營管理模式的轉變，集團化采購成為央企、國企物資采購的主要方式，隨著分工更精細化和資源的全球化配置，集團化采購的規(guī)模和范圍都在不斷擴大，供應商的管理在整個采購管理過程中占據(jù)著非常重要的作用。針對不同類型的供應商，關系管理和合作方式各有不同。

（一）交易型供應商

通過集團化采購規(guī)模優(yōu)勢，在價格控制、物流效率、品類選擇上能夠實現(xiàn)多家優(yōu)質供應商入圍，保持合理的競爭氛圍，企業(yè)集團下屬企業(yè)能夠統(tǒng)一執(zhí)行集團總框架項下訂單，優(yōu)質性價比的產品選擇范圍更多，大大降低下屬企業(yè)供應商尋源、招標采購等經營成本。

（二）大額型供應商

企業(yè)生產經營通用型物資較多涉及大額型供應商，通過集團化采購維持一定數(shù)量的大額型供應商，保持長期、穩(wěn)定的合作關系，為持續(xù)獲得可觀的銷售量，該類供應商在產品質量、物流保障、售后服務等方面都會保持并不斷提升改善。

（三）戰(zhàn)略型供應商

企業(yè)與戰(zhàn)略型供應商之間為了提升共同的市場價值進行聯(lián)手合作，建立合作伙伴關系，利用各自的能力與資源，節(jié)省重疊成本，追求更佳的生產效率。比如企業(yè)承接的國家或地區(qū)重點工程項目，該類供應商作為所處行業(yè)的專家，對工程關鍵設備設計、選型、質量控制、資源整合和配置等方面均能提供優(yōu)質實施方案，企業(yè)在產品應用過程中的各類信息反饋，對供應商產品質量提升和技術創(chuàng)新方面均是具備市場價值關鍵信息。

三、企業(yè)與供應商之間的關系模式

企業(yè)與供應商之間從傳統(tǒng)的非合作性競爭向合作性競爭、合作與競爭并存轉變的戰(zhàn)略性合作關系，是當今企業(yè)關系雙贏機制的最新詮釋。

首先我們來分析企業(yè)與供應商之間的競爭關系，競爭關系模式的核心是價格的驅動。企業(yè)采購部門同時向多家供應商購貨，引進多家供應商的目的在于通過供應商之間的競爭獲得價格好處，還能保證供應連續(xù)性和充足性。企業(yè)按照供貨價格通過份額分配對供應商進行控制，這樣的買賣關系易導致以下后果：供應商為拿到更多份額，必定在價格上讓步，那么企業(yè)獲得的價格利益自然而然地成為供應商的損失，供應商要么從公司內部優(yōu)化機制和創(chuàng)新點增加效益來補償損失，要么這些損失以交貨不及時、質量不達標等方式還給買主企業(yè)。因此這種競爭關系很難建立買賣雙方企業(yè)的忠誠和信賴，是一種短期的合同關系，一旦發(fā)生原材料供應緊缺時，這些供應商會將緊俏物資供應與之建立信賴和合作關系的企業(yè)，先前與之有價格和份額打壓的企業(yè)可能會發(fā)生保供困難而陷入困境，勢必影響企業(yè)利益。目前企業(yè)集團化采購招標入圍供應商通常分為主供應商、輔供應商兩種，主、輔分別明確最低采購份額及最高采購份額，主供應商份額的保障，最大限度地規(guī)避價格利益損失轉嫁到買方，同時價格相對高一些的輔供應商通過入圍央企、大型企業(yè)供應網(wǎng)絡，也能提高產品知名度和企業(yè)社會信譽，同時為買方企業(yè)的保供進一步提供保障[1]。

合作性關系是一種雙贏關系，企業(yè)與供應商之間相互共享信息，通過合作和協(xié)商，協(xié)調相互的行為，企業(yè)參與質量控制過程，共同制定產品質量標準，企業(yè)掌握的客戶對產品及服務需求信息的反饋，使供應商能夠精準提供市場需求的產品，在為企業(yè)經營持續(xù)創(chuàng)造效益的同時，也將幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發(fā)速度，雙方建立的誠信關系和合作伙伴效應，以長期信任合作取代短期合同，雙方將有效減少交易及管理成本并提高生產和服務效率。

供應鏈管理思想的集中表現(xiàn)是合作與協(xié)調，因此企業(yè)與供應商之間雙贏的合作關系很重要，這種關系的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾方面：一是以訂單方式驅動的供應鏈管理模式，將緩解供應商庫存問題，企業(yè)將實際需求通過采購策略、年度、季度、月度物資需求方式下達給供應商，供應商根據(jù)企業(yè)需求同步制定供應計劃，采購相應數(shù)量的原材料、零部件，需求訂單的逐級驅動將大大降低供應商庫存成本，同步提高物流效率和庫存周轉。企業(yè)物資訂單選擇一定量儲物于商方式，也可實現(xiàn)低庫存管理。二是規(guī)避風險。雙方穩(wěn)定的合作關系可以降低因需求變化帶來的風險，通過信息資源共享，降低并及時、有效處理如物流運輸風險、企業(yè)信用風險、產品質量風險等[2]。三是降低成本。戰(zhàn)略伙伴關系可避免競爭關系中必須進行的價格談判，可以共同協(xié)商制定采購策略降低采購成本，信息的共享也會給雙方帶來較低的交易成本。

四、供應商評估和考核

整理實力評價主要包括四個方面：一是財務能力評價，對供應商產品銷售市場占有率、持續(xù)盈利能力、成本費用、負債率、納稅合規(guī)性等財務活動管理能力進行評估；二是質量管理評價，對供應商合同管理、分包及原材料供應商管理、產品性能分析、質量目標等進行評估；三是創(chuàng)新能力評估，從新技術應用及產品開發(fā)、推廣及社會認可度等方面進行客觀評價；四是社會責任評價，主要從企業(yè)成長能力、環(huán)境保護及用戶期望值等方面進行綜合評估。

履約能力考評：從訂單響應、產品質量、服務、交貨時間及產品性價比等方面進行評價，主要內容包括：緊急保供、小訂單分散送貨、應急搶險、綠色環(huán)保等方面，通過分析評價情況，可評估供應商是否存在誠信缺失、不合理競爭、需求響應慢等情況。

針對供應商考評結果，對考核合格的供應商給予獎勵，并建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，考核較差的供應商（主要表現(xiàn)為履約能力方面）可通過信息反饋和建議幫助補償短板，提高履約能力，對考核不合格的可以通知整改，如沒有整改能力則予以淘汰。供應商的考核對企業(yè)選商及后續(xù)合作關系有重要作用，因此，相關數(shù)據(jù)及分析要遵循客觀、嚴謹、科學、定量與定性相結合原則，才能切實發(fā)揮有效的參考價值[3]。

五、共享、合作、創(chuàng)新的供應商關系管理的優(yōu)勢

在經濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅依靠傳統(tǒng)或原有的管理模式和自身有限的資源已經不能滿足日新月異瞬息萬變的市場。更多的企業(yè)從傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式向橫向一體化管理模式轉變。企業(yè)與供應鏈各節(jié)點企業(yè)結成橫向聯(lián)盟，與供應商之間建立伙伴關系，共享合作與創(chuàng)新已成為雙方對資源獲取和共享、產品與服務傳送的主要模式，這種伙伴關系將帶來三方面優(yōu)勢：

（一）采購規(guī)模經濟與生產效率

集團化采購、央企聯(lián)合采購模式是在深化協(xié)同、推進資源共享的市場環(huán)境下提出的新采購合作理念，通過持續(xù)推進產業(yè)鏈、供應鏈協(xié)同，與經營理念一致、價值趨同的優(yōu)質供應商加強戰(zhàn)略合作，增強資源掌控能力。央企集團采購、聯(lián)合采購具有龐大的采購規(guī)模，可促使戰(zhàn)略合作供應商之間聯(lián)合運用科技力量，形成創(chuàng)新合力，從而削減新產品研發(fā)成本；企業(yè)將存貨控制、產品補充信息反饋給供應商，供應商按需生產，將進一步提高生產效率，比如：央企下屬企業(yè)間優(yōu)化庫存結構和物資調度，整合自有庫存和供應商聯(lián)合庫存，使企業(yè)與合作供應商均可利用各自的能力和資源，節(jié)省重疊的成本；集團化框架協(xié)議采購與戰(zhàn)略合作供應商簽署的合作協(xié)議覆蓋到集團所有企業(yè)，將大大節(jié)省企業(yè)招標、尋源成本。因此，企業(yè)與供應商的伙伴關系將能實現(xiàn)追求更大效率和更佳生產效率，通過聯(lián)合優(yōu)勢最大創(chuàng)造價值。

（二）創(chuàng)造新的市場價值

以智能型無人洗車機產業(yè)為例，國內供應商眾多，生產能力參差不齊，產品銷售多限于公共停車場、企業(yè)辦公內部場所，銷售量不足導致整個行業(yè)技術及市場占有率均處于較低水平。某央企為拓展新業(yè)務，通過擴展客戶服務項目帶動主業(yè)消費量，擬引進智能無人洗車機鋪設在終端服務網(wǎng)點，該央企通過分析客戶對產品及服務的需求，牽頭組織產品調研、提出產品質量標準，組織設備行業(yè)技術標準制定，在此過程中，必然要求供應商在原有產品線上升級或開發(fā)新產品線以滿足技術、質量標準和用戶當前和未來可能升級的服務需求，央企數(shù)量眾多的經營場地也為供應商的產品提供更為廣闊的展示空間。企業(yè)與供應商之間的伙伴關系將有利于多方結合力量創(chuàng)造更多的市場價值。同時為均分市場，優(yōu)質頭部供應商之間將結合彼此的核心能力，研發(fā)新的產品或推出新方案，合作創(chuàng)造新的市場價值，與企業(yè)結為伙伴關系的供應商之間也將在此產品市場中具備更為明顯的競爭優(yōu)勢。

（三）提供最優(yōu)良的產品和服務

買賣雙方企業(yè)的攜手合作能更有效的滿足客戶的要求與期盼，特別是在高科技、新興產業(yè)中這種合作尤為突出。以氫能推廣應用為例，提高新技術、新裝備資源獲取新業(yè)務發(fā)展是買賣雙方的共同愿望。低碳發(fā)展目標的確定要求迅速改變和創(chuàng)新能源產業(yè)策略，以實現(xiàn)碳排放目標，并滿足消費者對新能源的需求和期望。氫能產品銷售服務企業(yè)與氫能專業(yè)設備供應商進行深入技術交流，共同組建專家團隊，結合國內氣站建設及供應商技術力量、設備生產能力，共同制定氫能項目相關設備及特種材料技術標準，圍繞關鍵技術和設備共同開展國產化攻關，共同推進國產專業(yè)設備工業(yè)化應用，通過雙方的共贏合作，為氫能產業(yè)發(fā)展提供專業(yè)技術裝備，氫能服務企業(yè)為終端客戶提供最優(yōu)良的產品和服務，合作體中的聯(lián)盟供應商也將具備獨特的競爭優(yōu)勢，擁有更廣闊的發(fā)展前景。

六、高質量供應商關系建立并保持

（一）建立供應商管理制度，培養(yǎng)正確的管理行為

企業(yè)應制定并不斷完善供應商管理制度，制度中應包含供應商選用的資格條件、審查標準、風險停用和違約處理、動態(tài)履約考核要求等，科學、完善的管理制度并有效執(zhí)行是培養(yǎng)雙方良好行為，并建立公平、良好、風險可控關系的基礎，有利于實現(xiàn)雙贏目標。

（二）確保有效溝通的渠道

摒棄買方的甲方思想，不濫用甲方權力，雙方在合作過程始終保持溝通渠道暢通，并開展公平、透明、有效溝通，在思想層面上保持一致，確保雙方經營及效益目標的一致性，有質量的溝通是雙方建立信任和理解的基本條件?，F(xiàn)實中因為溝通渠道不暢通、交流過程缺乏信任和尊重，導致錯失優(yōu)質合作伙伴、尋源困難，相關工作陷入僵局。

（三）發(fā)揮合同協(xié)議的約束性作用

目前央企、大型國企均建立了合同系統(tǒng)，并不斷規(guī)范、完善標準合同文本，旨在明確買賣關系中的定義條款和責任，促使雙方對合同條款達成一致性意見，履行雙方責任。合同需由雙方共同確認后簽訂，合作過程中出現(xiàn)的問題可依照合同的約定條款進行協(xié)商或消除。

（四）優(yōu)選戰(zhàn)略供應商并充分發(fā)揮最大能效

戰(zhàn)略供應商是公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)供應商，是企業(yè)正常生產運營的重要保證。目前央企、大型國企在自建的電子招投標平臺可對供應商進行大規(guī)模篩選和管理，通過制定科學、全面的戰(zhàn)略供應商評價體系，對戰(zhàn)略供應商進行選擇評定。戰(zhàn)略供應商雄厚的資源優(yōu)勢是供應鏈暢通無阻的保障，使企業(yè)在各種特殊情況下依然能快速獲得保質保量物資資源，戰(zhàn)略供應商對優(yōu)化資源配置、增強買賣雙方競爭優(yōu)勢、降低運營風險均發(fā)揮重要作用。通過與戰(zhàn)略供應商建立長期相互支持、共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，形成共同的利益機制，雙方均可獲得高質量和高效發(fā)展。

（五）積極有效地解決供應商關系管理問題

與供應商建立合作關系遇到障礙時，需要運用積極有效的管理機制，與供應商探討問題根源，并為此提出可執(zhí)行的解決方案，比如：企業(yè)物資需求使用部門與供應商銷售部門之間的溝通矛盾，供應商產品與企業(yè)管理軟件不兼容，不同企業(yè)管理理念的差異等問題，需要雙方共同及時有效解決，在效益目標一致的前提下求同存異，任何阻礙供應商關系的因素都有可能導致保供問題，造成生產經營進度放緩或停止。因此，積極有效地解決供應商關系管理問題，可以避免上述情況的發(fā)生。

隨著全球經濟一體化以及互聯(lián)網(wǎng)技術的蓬勃發(fā)展，企業(yè)間的聯(lián)系越來越緊密，與供應商之間的合作已經不再受地域、時間制約，合作方式更加開放及多樣化。供應商是供應鏈、產業(yè)鏈、價值鏈中的重要環(huán)節(jié)，供應商資源已成為企業(yè)的核心競爭力之一，掌握更多優(yōu)質的供應商資源將意味著獲得更強的市場競爭力，因此，企業(yè)重新定義與評估供應商之間的關系具有重要意義，與供應商的共享合作與創(chuàng)新將會帶來更大的價值創(chuàng)造。