基于業(yè)財融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理研究

戴偉芳

（瑞浦蘭鈞能源股份有限公司，浙江 溫州 325200）

1 引言

業(yè)財融合的理念要求企業(yè)突破財務(wù)和業(yè)務(wù)之間溝通的梗阻，實現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)與融合。對于全面預(yù)算管理制度而言，如果能夠引入業(yè)財融合的理念，便有利于突破財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的利益局限，從而真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的全員參與。從實際情況看，當前企業(yè)全面預(yù)算管理活動中仍然存在一系列的問題，如缺乏全面預(yù)算管理意識、預(yù)算組織體系不完善、預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后等。因此，結(jié)合這一背景開展基于業(yè)財融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理研究具有重大的現(xiàn)實價值。

2 相關(guān)概念概述

2.1 業(yè)財融合

當前存在大量關(guān)于業(yè)財融合的理論。有研究認為，業(yè)財融合是業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程和管理流程的有機融合，是基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的融合處理流程。該模式將財務(wù)和業(yè)務(wù)融為一體，從而在較大程度上實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共建共享。有研究認為，業(yè)財融合是在傳統(tǒng)財務(wù)會計模式轉(zhuǎn)型背景下出現(xiàn)的，其強調(diào)調(diào)整財務(wù)會計人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，增加財務(wù)工作的附加價值，引入管理會計工具，從而真正發(fā)揮會計的管理職能。其要求財務(wù)會計從業(yè)務(wù)的角度去考慮問題，能夠真正調(diào)動業(yè)務(wù)部門在財務(wù)管理活動中的積極性，而業(yè)務(wù)部門要積極配合財務(wù)部門的工作，深刻理解自身在財務(wù)管理活動中的職責。業(yè)財融合要求有關(guān)部門調(diào)整管理理念，從組織機構(gòu)構(gòu)建、信息系統(tǒng)完善和績效考核機制入手打造業(yè)財融合體系。也有研究認為，業(yè)財融合是業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理的深度融合，這種模式要求從整體上考慮企業(yè)的運行是否符合目標方向。對于財務(wù)部門而言，要深入業(yè)務(wù)活動當中，將財務(wù)管理前移至業(yè)務(wù)活動的前端，通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理，為管理層決策提供信息支持。同時，財務(wù)部門應(yīng)加強對業(yè)務(wù)流程的梳理，實施對流程風險的整改。對于業(yè)務(wù)部門而言，在日常的業(yè)務(wù)活動中要具備風險控制意識，能夠識別業(yè)務(wù)中存在的各種風險，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的價值增值?？偠灾?，業(yè)財融合是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)開展與財務(wù)管理相結(jié)合，促進業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，從企業(yè)整體的角度思考業(yè)務(wù)開展是否符合企業(yè)自身發(fā)展的目標方向。

2.2 全面預(yù)算管理

預(yù)算是運用科學的財務(wù)工具來分配財務(wù)、業(yè)務(wù)和人力資源，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標提供戰(zhàn)略條件。通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整，企業(yè)可以實施戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的進度管理，并預(yù)測企業(yè)未來的成本與盈利水平。全面預(yù)算管理指的是企業(yè)對未來經(jīng)營周期的原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)等活動進行詳細安排和規(guī)劃，以發(fā)揮成本管理、風險規(guī)避和盈利水平提升的作用[1]。有研究認為，全面預(yù)算管理指的是單位依據(jù)事前制定的經(jīng)營目標，利用專業(yè)的財務(wù)工具對單位內(nèi)部的資金流、信息流和人力流進行的分配、整合、控制與評價[2]。也有研究認為，全面預(yù)算管理制度是單位在下一個經(jīng)營周期開始之前，基于對歷史數(shù)據(jù)的考量，應(yīng)用專業(yè)的預(yù)算管理工具對投資活動、融資活動和經(jīng)營活動進行的全面規(guī)劃和詳細安排[3]。

全面預(yù)算管理的特征主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，剛性約束特征。就法律角度而言，《公司法》規(guī)定公司的年度預(yù)算方案應(yīng)由公司董事會制定，經(jīng)股東大會審議批準后方可執(zhí)行。由此可見，公司必須加強董事會等組織的建設(shè)以保障預(yù)算管理的有序推進[4]。在預(yù)算執(zhí)行方面，預(yù)算決策部門在明確戰(zhàn)略目標之后，會將預(yù)算目標細化到各個部門。各部門在收到預(yù)算目標之后，會編制本部門的預(yù)算計劃，并在上報通過之后嚴格執(zhí)行。另一方面，柔性特征。在預(yù)算編制方面，企業(yè)應(yīng)該從經(jīng)營的實際狀況出發(fā)選擇適宜的預(yù)算編制方法。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)活動變化不大，同時，外部環(huán)境因素較為穩(wěn)定，那么可以選擇增量預(yù)算法；如果企業(yè)面臨的外部環(huán)境復雜多變，同時，內(nèi)部經(jīng)營管理制度正處在調(diào)整時期，那么就可以選擇零基預(yù)算法[5]。就預(yù)算調(diào)整而言，年度預(yù)算在審批通過之后原則上不再進行調(diào)整，但如果外部環(huán)境的變化較為明顯，且企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了重大突發(fā)事件，導致預(yù)算編制的基本假設(shè)產(chǎn)生了重大變化，那么就可以嚴格按照程序調(diào)整預(yù)算。

3 基于業(yè)財融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

3.1 缺乏全面預(yù)算管理的意識

當前，部分企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理的意識。首先，企業(yè)領(lǐng)導人員認為在國內(nèi)外環(huán)境中不確定因素日益增多的背景下，企業(yè)應(yīng)該將精力集中在原材料采購、產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道拓展方面，而全面預(yù)算管理體系的搭建要求企業(yè)付出一定的人力、物力與財力，卻無法在短期內(nèi)直接提升盈利能力[6]。因此，企業(yè)領(lǐng)導人員普遍不重視全面預(yù)算管理制度。其次，企業(yè)無法從業(yè)財融合的視角去理解全面預(yù)算管理。例如，非財務(wù)部門普遍認為全面預(yù)算管理屬于財務(wù)部門的職責，并不需要自身的主動參與。各業(yè)務(wù)部門僅將履行預(yù)算看作對財務(wù)部門工作的配合，無法基于本部門的利益去理解預(yù)算，缺乏參與的積極性。最后，企業(yè)內(nèi)部缺乏全面預(yù)算管理的文化氛圍，各基層員工缺乏參與預(yù)算管理的使命感與責任感。

3.2 預(yù)算組織體系不健全

在業(yè)財融合的視角下，預(yù)算管理體系的完善要求企業(yè)健全相關(guān)組織機構(gòu)，配合相關(guān)人員完善制度體系。在實踐中，部分企業(yè)的預(yù)算組織體系并不健全。首先，部分企業(yè)尚未建立全面預(yù)算管理委員會。全面預(yù)算管理委員會能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)，負責制定全面預(yù)算管理制度。事實上，企業(yè)全面預(yù)算管理的實施基本是由財務(wù)部門負責的，由于財務(wù)部門與其他職能部門處于同一級別，因此，財務(wù)部門很難實現(xiàn)對其他部門的預(yù)算約束。其次，企業(yè)缺乏負責日常預(yù)算管理的部門。全面預(yù)算管理是一項專業(yè)性較強的工作，要求管理人員具備豐富的財務(wù)與業(yè)務(wù)知識，而財務(wù)部門顯然缺乏這種復合型人才，無法實施有效的日常管理。最后，各責任部門尚未設(shè)置專門的預(yù)算管理員。各職能部門和業(yè)務(wù)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)收集、整理和上報工作基本是由業(yè)務(wù)人員兼任的。

3.3 預(yù)算編制體系不科學

企業(yè)的預(yù)算編制總體上應(yīng)該遵循“一上一下”的模式，在實踐中，該模式并未得到有效的執(zhí)行。一方面，企業(yè)的預(yù)算編制并未堅持“先有項目，后有預(yù)算”的理念。預(yù)算編制應(yīng)該以項目為單位，全部預(yù)算支出以項目的形式納入項目庫，企業(yè)要在日常工作中開展項目的儲備工作，在預(yù)算編制時能從項目庫中選擇項目。事實上，部分企業(yè)仍然不能有效應(yīng)對這一變化，尤其是無法將部分項目及時納入項目庫，導致預(yù)算編制項目的覆蓋面不全。另一方面，在預(yù)算編制方法的選擇上，部分企業(yè)缺乏變通，不能根據(jù)實際情況的變化而調(diào)整預(yù)算編制方式。例如，部分企業(yè)為了簡化預(yù)算的編制，習慣采用彈性預(yù)算編制方式，但對于一些并不經(jīng)常發(fā)生的項目，該方法并不具備較強的適用性。

3.4 缺乏完善的預(yù)算考核機制

當前，企業(yè)在搭建全面預(yù)算管理體系中未能建立科學的績效考核機制。首先，企業(yè)在對各責任部門的預(yù)算完成情況進行考核時往往局限在財務(wù)指標層面，如傾向于評價預(yù)算完成情況與目標值的偏差率，卻忽略了對員工預(yù)算執(zhí)行態(tài)度、員工整改效果的考核；其次，在考核方法上，未能搭建有效的考核模型，習慣采取定性考核方式，且定性考核方式在上級對下級考核中應(yīng)用得更為普遍，這種考核方式對考核人員的職業(yè)評判能力和主觀偏好存在較大依賴，精準程度不足；最后，企業(yè)根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果所實施的激勵制度仍然存在一定的弊端，如僅對員工實施物質(zhì)激勵，忽略精神激勵以及對員工的問責不夠嚴厲，等等。

3.5 全面預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后

由于我國引入業(yè)財融合模式的時間不長，即使部分企業(yè)已經(jīng)意識到在業(yè)財融合視角下完善全面預(yù)算管理制度的重要性，然而基于歷史原因，當前企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)存在的問題主要體現(xiàn)在以下3 個方面：第一，各家企業(yè)采用的財務(wù)信息系統(tǒng)存在較大的差異，且軟件技術(shù)標準尚不統(tǒng)一，內(nèi)在運行邏輯有所不同。第二，財務(wù)信息系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)格式并不統(tǒng)一。要想實現(xiàn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)在運行邏輯上的一致就必須進行數(shù)據(jù)語言的轉(zhuǎn)化，這需要耗費單位一定的成本。第三，企業(yè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的智能化程度不足，無法實現(xiàn)與預(yù)算管理系統(tǒng)中部門決算、部門周報的銜接，而是需要會計人員對數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換，手工生成預(yù)算報表。

4 基于業(yè)財融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理的完善對策

4.1 增強全面預(yù)算管理意識

在實施全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)必須積極發(fā)揮意識的主觀能動作用。首先，企業(yè)領(lǐng)導人員應(yīng)積極學習業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的有關(guān)理論，要積極參與稅務(wù)部門舉辦的各種財務(wù)培訓活動。同時，企業(yè)領(lǐng)導人員可以定期組織業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門共同參與預(yù)算研討會議，并要求各負責人提出業(yè)財融合視角下的全面預(yù)算管理實施方案。其次，財務(wù)部門要積極樹立業(yè)財融合的理念，對本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行梳理，并探索能發(fā)揮業(yè)務(wù)部門主觀能動性的預(yù)算管理機制。再次，業(yè)務(wù)部門要深刻理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，明確自身在預(yù)算管理中的責任，遵循全面參與和主動參與的原則。最后，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部大力營造業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的文化氛圍，定期召開面向全體員工的培訓會議，以增強員工對業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的價值認同。

4.2 建立完善的預(yù)算組織體系

完善的組織體系是落實全面預(yù)算管理的必要組織保障。對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理組織機構(gòu)應(yīng)至少包括3 個層級，即決策層、管理層和執(zhí)行層。在決策層方面，企業(yè)可以成立全面預(yù)算管理委員會，由其負責制定預(yù)算管理的目標、制定預(yù)算管理制度、對全部預(yù)算編制數(shù)據(jù)進行審批、考核本單位預(yù)算執(zhí)行情況等；在管理層方面，企業(yè)可以成立全面預(yù)算管理小組，該小組可以設(shè)置在財務(wù)部門內(nèi)部，其職責主要是對預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算數(shù)據(jù)進行初步審批、實施對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控、制作預(yù)算分析報告、協(xié)調(diào)各部門在預(yù)算執(zhí)行中存在的問題等；在執(zhí)行層方面，企業(yè)可以在各責任部門內(nèi)設(shè)置基層預(yù)算科室，配備基層預(yù)算管理崗位，由其負責計算匯總各項目的預(yù)算數(shù)據(jù)，并根據(jù)市場環(huán)境的變化申請調(diào)整等。

4.3 完善預(yù)算編制體系

企業(yè)完善預(yù)算編制體系應(yīng)從兩個方面入手：一方面，企業(yè)應(yīng)該嚴格遵循“一上一下”的預(yù)算編制程序?！耙簧弦幌隆敝傅氖恰皬纳现料隆焙汀坝上碌缴稀钡慕Y(jié)合?！坝缮现料隆币笕骖A(yù)算管理委員會根據(jù)戰(zhàn)略目標確定預(yù)算管理目標，并將目標分解至各責任部門，要求責任部門根據(jù)預(yù)算目標編制預(yù)算。“由下到上”要求充分調(diào)動各責任部門的積極性，責任部門可以在實際生產(chǎn)與銷售能力的基礎(chǔ)上，編制本部門預(yù)算并上報財務(wù)部門和全面預(yù)算管理委員會審核。另一方面，企業(yè)應(yīng)立足實際，選擇科學的預(yù)算編制方法。在市場環(huán)境較為穩(wěn)定、經(jīng)常性項目變化不大的情況下，企業(yè)可以選擇彈性預(yù)算編制方法，但要注意對內(nèi)外部影響因素進行分析。對于一些不經(jīng)常發(fā)生的項目，如資本支出預(yù)算，企業(yè)可以采用零基預(yù)算編制方法，通過該方法確保項目預(yù)算的精準程度。

4.4 健全預(yù)算考核機制

一方面，企業(yè)應(yīng)從財務(wù)與非財務(wù)兩個層面建立預(yù)算績效考核指標體系。除了常見的預(yù)算指標偏差率之外，還應(yīng)考慮預(yù)算偏差糾正的效果、成本節(jié)約的效果等。例如，企業(yè)可以引入平衡計分卡指標體系，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長4 個維度制定指標。在確定考核指標之后，考核小組應(yīng)確定各指標在考核模型中的權(quán)重，如可以利用有序?qū)Ρ确▉泶_定各指標的權(quán)重值。另一方面，企業(yè)在確定指標與各指標權(quán)重之后，應(yīng)通過考核模型得出定量化的分析結(jié)果。企業(yè)要根據(jù)績效考核結(jié)果落實針對責任人的激勵機制。對于預(yù)算績效考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工，企業(yè)應(yīng)調(diào)整其薪酬待遇，并在崗位晉升方面給予一定的傾斜；對于考核結(jié)果為不合格的員工，企業(yè)要嚴厲問責，以激發(fā)其責任心。

4.5 加強全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

業(yè)財融合要求統(tǒng)一企業(yè)信息系統(tǒng)的技術(shù)標準，從而搭建一個功能完善的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。一方面，會計信息系統(tǒng)要為預(yù)算管理系統(tǒng)提供完整、準確的信息數(shù)據(jù)，并確保會計信息能夠及時轉(zhuǎn)換傳輸至預(yù)算管理系統(tǒng)當中。例如，企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算審核與監(jiān)督的自動化，會計信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)發(fā)票識別、會計審核、憑證錄入等，預(yù)算管理與會計信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的聯(lián)動。另一方面，預(yù)算信息系統(tǒng)要實現(xiàn)與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的有效連接。企業(yè)可以構(gòu)建財務(wù)共享信息系統(tǒng)群，建設(shè)一個共享信息庫。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)可以在數(shù)據(jù)庫中進行沉淀，預(yù)算系統(tǒng)能從共享數(shù)據(jù)庫中隨時抓取數(shù)據(jù)，并進行應(yīng)用與分析。

5 結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟進入高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈。在這種背景下，企業(yè)必須樹立業(yè)財融合的意識，突破財務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在的梗阻，并完善全面預(yù)算管理制度。在實踐中，部分企業(yè)缺乏對業(yè)財融合的認識，全面預(yù)算管理制度不夠完善。文章基于業(yè)財融合的視角，從多個角度提出了完善全面預(yù)算管理的對策，例如，建立完善的預(yù)算組織體系、完善預(yù)算編制體系、加強全面預(yù)算管理信息化建設(shè)等，期望文章的研究能為企業(yè)全面預(yù)算管理制度的完善和執(zhí)行提供一定的參考。