國企績效管理現(xiàn)狀與對策分析

張卜于 四川省鐵路興鑫物流有限公司

一、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)

（一）績效管理的內(nèi)涵

所謂的績效管理是企業(yè)管理者為了達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而需要員工對自身的工作進(jìn)行改進(jìn)，提高工作效率和工作質(zhì)量，為企業(yè)更好的發(fā)展服務(wù)。企業(yè)實施績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)更高的發(fā)展目標(biāo)，獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。一般來講，績效管理會涉及績效考核指標(biāo)、績效考核流程、績效考核成績公示、績效成果反饋等多項內(nèi)容。在這個過程中，最為主要的就是績效考核指標(biāo)及績效成果反饋，因為對于一個企業(yè)的績效管理來講，其確定出的績效考核指標(biāo)直接關(guān)系著其最終的考核成果，也代表著企業(yè)關(guān)注的核心，至于績效成果反饋，主要就是對相關(guān)結(jié)果與員工進(jìn)行反饋，讓員工了解其工作當(dāng)中的優(yōu)勢與劣勢，進(jìn)而在針對性提升的基礎(chǔ)上優(yōu)化自身的工作質(zhì)量。

（二）績效考核系統(tǒng)

企業(yè)要想對員工進(jìn)行績效管理必須有一個完善的績效管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是企業(yè)管理人員進(jìn)行績效管理的平臺，同時也是各項管理事項的一個紐帶?？冃到y(tǒng)運行是否高效在一定程度上說明了績效管理的質(zhì)量。一個企業(yè)的績效考核不只是對員工個體，還是對一定的集體進(jìn)行考核，通過各方的共同努力以達(dá)到企業(yè)想要的目標(biāo)?？冃Э己艘环矫嬗欣谄髽I(yè)的高效發(fā)展，一方面可以充分發(fā)揮員工的工作潛力，為員工提供更大的展示空間。企業(yè)的績效考核系統(tǒng)通常是由一定的軟件來實現(xiàn)的，它符合一定的平衡計分卡規(guī)則，提高績效考核的效率和科學(xué)性。現(xiàn)在的企業(yè)大都向著現(xiàn)代化的方向發(fā)展，因此利用績效考核系統(tǒng)是企業(yè)進(jìn)行管理必不可少的憑借。它可以對一定時期內(nèi)的員工表現(xiàn)進(jìn)行評估，對企業(yè)人力資源部門最優(yōu)化的配置人力資源有著較大的借鑒價值。通過績效考核系統(tǒng)可以公正地對員工的工作進(jìn)行評價，對于表現(xiàn)良好的員工給予獎勵，對于工作有待提升的員工指出其工作的不足，并在后期的工作中加以監(jiān)督。

二、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

（一）國有企業(yè)績效管理的發(fā)展歷程

我國國有企業(yè)開始引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理方法開始于上個世紀(jì)末。在當(dāng)時的社會背景下，國有企業(yè)長期以來受到傳統(tǒng)思維的束縛以及國有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的制約，在企業(yè)的管理方面存在著許多不足之處，因此引進(jìn)國外先進(jìn)的人力資源經(jīng)驗管理有很大的現(xiàn)實意義。我國引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理方法后同時也建立了績效管理的框架，在具體的應(yīng)用中出現(xiàn)了各種問題，比如管理理念的滯后、考核手段的單一、考核程序的不靈活、考核結(jié)果缺乏合理性等。以上情況的出現(xiàn)說明了人力資源的管理并沒有充分發(fā)揮其作用，考核的價值并沒有體現(xiàn)出來。最近幾年，我國的國有企業(yè)在各個方面深化改革，很多企業(yè)在基于自身的情況下，積極學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念和管理經(jīng)驗，實現(xiàn)了較為科學(xué)的績效管理，一改國有企業(yè)在人們心中吃大鍋飯的印象?？冃Ч芾淼膶嵤┰黾恿藝衅髽I(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了更大的推動力。隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展，在目前的企業(yè)績效管理中還是存在一些欠缺的地方，有待進(jìn)一步的解決[1]。

（二）國有企業(yè)績效管理的實施

現(xiàn)在很多國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的意義，因此也制定了一些績效考核指標(biāo)對員工進(jìn)行考核等。有些國有企業(yè)在績效管理方面投入了較多的人力、物力，把績效管理的目標(biāo)逐步達(dá)成，把一些考核任務(wù)逐層落實，并取得了一定的管理效益。不同行業(yè)的國有企業(yè)具有自身的特點，因此在進(jìn)行績效管理時也要具有自己的特色。在一些國有企業(yè)具體的績效管理中，有的管理人員缺乏責(zé)任心，一些績效考核措施并沒有落實到位，一些績效指標(biāo)的制定并不合理等。這些都影響了績效管理作用的發(fā)揮，也阻礙了國有企業(yè)高質(zhì)高效的發(fā)展。此種狀況下，如何根據(jù)各個國有企業(yè)自身的實際情況，確定出匹配員工要求、符合企業(yè)發(fā)展評估的績效管理是其關(guān)注的重點，只有這樣才能夠更好地保障國有企業(yè)績效管理工作的有效開展，確保其能夠在提高員工工作積極性的基礎(chǔ)上服務(wù)于國有企業(yè)的持續(xù)化發(fā)展。

（三）國有企業(yè)績效管理特點

國有企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)性的工程，具有一定的復(fù)雜性，不是一個步驟就能完成的，因為其涉及多個部門、不同職位及不同年限的職工，除此之外，每個員工的真實需求不同，所以在績效考核方面也存在著不同的特征，對此，采用何種績效管理方式成為國有企業(yè)需要關(guān)注的重要內(nèi)容。很多企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)的績效管理就是對員工進(jìn)行績效考核，其實這是對績效管理一個狹隘的認(rèn)識。績效管理包括績效考核，但并不是全部的內(nèi)容。另外，國有企業(yè)績效考核還有目標(biāo)性的特點。管理目標(biāo)的設(shè)定有利于員工明確工作努力的方向，更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。要想實現(xiàn)管理目標(biāo)必須要進(jìn)行目標(biāo)溝通，只有加強(qiáng)溝通才能更好地完成目標(biāo)，使績效管理更加有效。除此之外，進(jìn)行績效管理的目的是讓其能夠幫助員工提高工作積極性，所以績效管理也需要相應(yīng)的與各類激勵方式關(guān)聯(lián)起來，一般常用的激勵方式有四類，分別是物質(zhì)激勵、文化激勵、精神激勵、榮譽激勵等等，激勵方式的應(yīng)用與績效管理有相同的特征，均是需要具體問題具體分析，比如針對入職年限少、經(jīng)濟(jì)情況稍差的職工來講，物質(zhì)激勵是最佳、最直接的方式，對于入職年限多，比較關(guān)注形象的職工來講，榮譽激勵可能能夠發(fā)揮更大的效果，至于文化激勵，其并不屬于一種事后激勵，而是需要通過海報張貼等各種方式在日常工作中進(jìn)行灌輸，發(fā)揮其相應(yīng)的效用[2]。

三、國有企業(yè)績效管理存在的問題

（一）缺乏先進(jìn)的績效管理理念

績效管理理念對于績效管理有著指導(dǎo)作用，因此績效管理理念是否先進(jìn)影響著績效管理的水平。但是我國很多國有企業(yè)的績效管理相對滯后，沒有充分理解績效管理的內(nèi)涵，把績效管理簡單化。在這種績效管理理念的作用下，國有企業(yè)在進(jìn)行具體的績效管理中給員工帶來很多負(fù)面的影響，比如員工具有一定的不安全感，績效考核使員工受到了一定的威脅感等。員工產(chǎn)生的這些不良感覺對他的工作也會產(chǎn)生消極的作用，從而影響企業(yè)的發(fā)展。還有一些國有企業(yè)對員工的績效管理過多關(guān)注于員工過去對企業(yè)的貢獻(xiàn)，忽略了對員工未來的規(guī)劃，這只是發(fā)揮了績效管理評價的功能，卻沒有發(fā)揮出績效管理持續(xù)改進(jìn)的功能[3]。除此之外，還有很多國有企業(yè)在進(jìn)行績效管理考核時，關(guān)注的僅僅是單項的指標(biāo)，如業(yè)務(wù)指標(biāo)等，但是對于一個企業(yè)的發(fā)展來講，其存有很多部門、多個崗位，針對不同的崗位，其性質(zhì)不同所以也需要采用不同的考核指標(biāo)，若單純使用某項指標(biāo)，則可能造成考核指標(biāo)不全、考核效果無法發(fā)揮等各種狀況，這樣一來，國有企業(yè)雖然進(jìn)行了績效管理工作，但相應(yīng)的效果并未很好地展現(xiàn)出來，甚至也不能發(fā)揮出提高員工積極性的作用[4]。

（二）缺乏科學(xué)的績效考核體系

部分國有企業(yè)實行績效管理缺乏科學(xué)的績效考核體系，這主要表現(xiàn)在兩個方面。首先，績效指標(biāo)體系設(shè)計不夠科學(xué)。一些國有企業(yè)實施的績效管理未能從本身的實際情況出發(fā)，而是照搬別的企業(yè)的績效管理模式，這樣的生搬硬套當(dāng)然與本企業(yè)不完全匹配。在這種情況下，由于崗位的性質(zhì)不同，考核目標(biāo)也會不同，考核的結(jié)果就會失去很大的價值，考核也缺乏公平性，員工在心里不會認(rèn)同這個考核結(jié)果，影響工作情緒。另外，在績效標(biāo)準(zhǔn)的制定上缺乏清晰性，不夠準(zhǔn)確和嚴(yán)謹(jǐn)。績效標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的依據(jù)，它的制定要客觀標(biāo)準(zhǔn)才能確?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌M(jìn)行，進(jìn)而對員工的工作效率和工作質(zhì)量加以準(zhǔn)確評價。但是在一些國有企業(yè)中，績效標(biāo)準(zhǔn)的制定帶有很大的隨意性，比如制定的標(biāo)準(zhǔn)大都是定性的、主觀的，而且缺乏具體性，執(zhí)行起來具有一定的難度。一些管理人員在對績效標(biāo)準(zhǔn)的理解上也存在著主觀的差異，在具體績效標(biāo)準(zhǔn)的判定上也會出現(xiàn)多種?？冃?biāo)準(zhǔn)這種帶有較強(qiáng)主觀性的特點在一定程度上降低了績效管理的質(zhì)量[5]。

（三）缺乏有效的員工激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是績效管理的一個重要方面，它對于激發(fā)員工工作的熱情，提高工作質(zhì)量有很大的促進(jìn)作用。我國國有企業(yè)在激勵機(jī)制方面進(jìn)行了很多的探索，但還是存在一些問題，比如報酬形式單一，主要以短期激勵為主，缺乏有效的長期激勵，對員工的激勵作用有限等，這樣一來，員工只關(guān)注當(dāng)下的工作，至于工作的持續(xù)性、工作的長期效果等并不會過多的關(guān)注，而這對于企業(yè)的持續(xù)化發(fā)展來講也是不利的；對于國有企業(yè)的一些重要崗位，他們所付出的勞動與獲得的報酬不成正比。這些工作崗位不僅要付出很大的體力勞動，還要承擔(dān)一定的風(fēng)險。這些人員在國有企業(yè)中的勞動報酬一般是按照學(xué)歷、職稱、級別等來劃分的，這樣他們的報酬很難受到外界的影響，不利于他們積極發(fā)揮主觀能動性進(jìn)行高質(zhì)量的工作，尤其是對于很多業(yè)務(wù)部門來講，這樣的方式并不能調(diào)動其工作的積極性；激勵方式要想落實到位需要配套一定的激勵措施，但是一些國有企業(yè)雖然表面上實行了一些激勵方式，但是這些方式并沒有配套的措施加以支撐，這樣激勵方式就會流于形式，激勵機(jī)制的作用無法發(fā)揮[3]。某種狀況下，還可能會因為激勵方式的不合理而出現(xiàn)一些負(fù)面的狀況，導(dǎo)致員工對待工作出現(xiàn)很多負(fù)面情緒。

四、改進(jìn)國有企業(yè)績效管理的思考

通過以上對國有企業(yè)績效管理存在問題的分析，我們可以看出對國有企業(yè)的績效管理進(jìn)行完善有很大的迫切性。有針對性地提出解決對策是解決問題的關(guān)鍵。作者基于自身的工作經(jīng)驗以及一定的調(diào)查研究，制定出了以下對策。

（一）建立流暢化的溝通機(jī)制促成觀念轉(zhuǎn)變

任何管理都必須建立在良好的溝通上，因此國有企業(yè)管理人員在進(jìn)行績效管理時要重視溝通工作，確保溝通機(jī)制正常發(fā)揮作用。良好的溝通機(jī)制有利于提高管理效率，避免矛盾的發(fā)生和不必要的內(nèi)耗。首先企業(yè)要對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們認(rèn)識到績效管理工作的內(nèi)容和職責(zé)等，使他們在開展管理工作時更加明確。管理人員要改變傳統(tǒng)的對績效管理的認(rèn)識，把績效管理提升到一定的高度，不僅為企業(yè)的日常管理服務(wù)，還要綜合考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而有目的地提升組織整體的績效水平。企業(yè)還要做好相應(yīng)的宣傳工作，逐步改變管理人員對績效管理的一些狹隘的認(rèn)識，讓普通員工認(rèn)識到績效管理不只是對他們進(jìn)行處罰，還有獎勵，更大的意義在于幫助他們開發(fā)潛能，提升工作能力，實現(xiàn)更好的發(fā)展。流暢化的溝通機(jī)制還包括企業(yè)文化，這是企業(yè)一種無形的管理方式。管理人員要充分利用企業(yè)文化對員工進(jìn)行良好的管理，比如創(chuàng)造一種濃厚的企業(yè)文化氛圍，讓員工在這種氛圍中不自覺地提高工作的責(zé)任心等[6]。

（二）采用差異化的績效指標(biāo)打破傳統(tǒng)壁壘

國有企業(yè)管理人員在進(jìn)行績效管理時要制定差異化的績效指標(biāo)，確保對每個員工績效考核的科學(xué)性和合理性。一個企業(yè)有很多的崗位，每個工作崗位的內(nèi)容和責(zé)任有很大的不同，所以在制定績效指標(biāo)時也要差異化對待，堅決不能采取“一刀切”的方式。管理人員要從本企業(yè)的實際出發(fā)，深入各種工作崗位，明確他們的工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，制定出具體的，差異化的，可執(zhí)行性較強(qiáng)的績效指標(biāo)。確保這些指標(biāo)能夠切實反映崗位的實際所需，但是這些具有針對性的績效指標(biāo)必然會對傳統(tǒng)的績效管理壁壘造成很大的沖擊，并最終把它擊垮[7]。不過這樣，也能夠真正展現(xiàn)出績效考核的效用，對于企業(yè)的持續(xù)化發(fā)展來講是有很強(qiáng)效用的。

（三）設(shè)定科學(xué)化的薪酬結(jié)構(gòu)倒逼體系優(yōu)化

薪酬是績效管理結(jié)果最直接的體現(xiàn)，也是會對員工產(chǎn)生較大激勵作用的一個方面。國有企業(yè)管理人員要仔細(xì)分析企業(yè)的人員構(gòu)成，并通過對他們的工作進(jìn)行考核不斷優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)體系，使各個崗位的工作人員都得到滿意的薪酬。企業(yè)還要綜合使用各種激勵手段，確實對員工發(fā)揮出激勵的作用。這些激勵不僅包括正激勵，還包括負(fù)激勵，不僅包括物質(zhì)激勵，還要包括精神激勵等，只有全方位地對員工進(jìn)行激勵，才能滿足員工的各種需求，充分實現(xiàn)個人價值，不論對企業(yè)還是個人都有很大的好處。

五、結(jié)語

績效管理是國有企業(yè)一個重要的管理方面。績效管理人員要從思想上認(rèn)識到績效管理對于國有企業(yè)的意義，積極面對國有企業(yè)績效管理中存在的問題，采取有效的針對性措施提高解決問題的質(zhì)量，使國有企業(yè)的績效管理更上一個臺階。