質(zhì)量管理的最高境界：無(wú)為而治
——戴明與老子的共通之處

◆劉佩琳/文

《道德經(jīng)》第17章有言：“太上，下知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之?！币馑际牵詈玫慕y(tǒng)治者，人民只知道他的存在；次一等的，人民親近他并且稱贊他；再次一等的，人民害怕他；更次一等的，人民輕侮他。這段話表明了管理的四個(gè)層次，同時(shí)指出管理的最高境界是無(wú)為而治，使民不爭(zhēng)則無(wú)不治。

上世紀(jì)50年代，美國(guó)采用目標(biāo)管理（績(jī)效考核），日本開始推行全面質(zhì)量管理并設(shè)立最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)——戴明獎(jiǎng)。在汽車、家電、鋼鐵等所有日本參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，美國(guó)企業(yè)不是被壓得喘不過氣來(lái)，就是被迫退出了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)人開始反省，美國(guó)國(guó)家廣播公司（NBC） 紀(jì)錄片《日本能，為什么我們不能》使戴明在美國(guó)一夜成名。美國(guó)產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，戴明是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動(dòng)力。

戴明的經(jīng)典巨著《轉(zhuǎn)危為安》《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》便是在這樣的背景下產(chǎn)生的。戴明提倡美國(guó)式管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)型，以遏阻日趨衰敗的西方工業(yè)。他認(rèn)為，當(dāng)時(shí)體制的經(jīng)營(yíng)理念是輸贏經(jīng)濟(jì)——我贏，你輸；只有你輸，我才能贏。經(jīng)濟(jì)學(xué)家教導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)解決問題，但戴明認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)具有破壞性，管理和教育界盛行的做法已經(jīng)摧毀了個(gè)人，神圣的輸贏經(jīng)濟(jì)法則已經(jīng)枯竭，美國(guó)需要轉(zhuǎn)型到一種新型經(jīng)濟(jì)——合作、雙贏。他提出“淵博知識(shí)系統(tǒng)”和“管理十四點(diǎn)”，認(rèn)為這才是轉(zhuǎn)型之道。他的質(zhì)量觀，心懷“個(gè)人、組織、社會(huì)、天下”之大志。

“淵博知識(shí)系統(tǒng)”包括彼此關(guān)聯(lián)的四個(gè)部分：重視系統(tǒng)的穩(wěn)定；差異理論；知識(shí)理論；心理學(xué)。“管理十四點(diǎn)”具體內(nèi)容包括：（1）建立不變的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以改善產(chǎn)品與服務(wù)；（2）采用新哲學(xué)；（3）停止靠檢驗(yàn)來(lái)達(dá)成質(zhì)量；（4）不再把低價(jià)作為采購(gòu)的單一考慮因素；（5）持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)；（6）建立在職培訓(xùn)制度；（7）采用新領(lǐng)導(dǎo)理念并制度化；（8）排除恐懼感，使員工能有效地為公司工作；（9）破除部門之間的藩籬；（10）消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水平的標(biāo)語(yǔ)、訓(xùn)示及目標(biāo)；（11）廢除工作現(xiàn)場(chǎng)的工作標(biāo)準(zhǔn)量、目標(biāo)管理法；（12）排除那些不能讓工人以技術(shù)為榮的障礙；（13）建立一個(gè)有活力的教育與自我改善機(jī)制；（14）讓公司每個(gè)人都致力于轉(zhuǎn)型。

老子所處的時(shí)代——春秋時(shí)代末期，在今天看來(lái)，既是一個(gè)最壞的時(shí)代，也是一個(gè)最好的時(shí)代，天下大亂、民不聊生、百家爭(zhēng)鳴。諸子百家提出自己的看法，要在亂世里面，找到新的出路。但在各種見解里，真正值得重視的、不受時(shí)空限制而有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的只有兩家——儒家與道家?！兜赖陆?jīng)》作為道家思想的總成，是中國(guó)哲學(xué)史上具有深遠(yuǎn)意義與影響的著作，短短五千余言包含了豐富的世界觀與方法論，包括豐富的管理哲學(xué)思想與智慧。古往今來(lái)，《道德經(jīng)》得到全世界的推崇，尤其第一次世界大戰(zhàn)后，《道德經(jīng)》開始在西方世界受到普遍關(guān)注。

從《轉(zhuǎn)危為安》《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》中能看到老子思想的現(xiàn)代體現(xiàn)。戴明提出的“淵博知識(shí)系統(tǒng)”和“管理十四點(diǎn)”中處處蘊(yùn)含道家的處世智慧，尤其是他所倡導(dǎo)的“系統(tǒng)、揚(yáng)棄競(jìng)爭(zhēng)、領(lǐng)導(dǎo)力”與老子的“整體、無(wú)為、不爭(zhēng)、圣人觀”不謀而合。

一、整體、合作、雙贏

戴明認(rèn)為，系統(tǒng)是一組互相依賴的組成部分，通過共同運(yùn)作以達(dá)成該系統(tǒng)的目的。系統(tǒng)內(nèi)所有各個(gè)相依的組成部分，并不一定需要被明確地定義或形諸文字，只是很自然地做其該做的工作。組織成功的秘訣在于：各個(gè)部門之間彼此合作，向共同的目標(biāo)努力。組織承受不起因部門之間競(jìng)爭(zhēng)而帶來(lái)的破壞。

“管理十四點(diǎn)”中的第一點(diǎn)，要求明白系統(tǒng)的目的及其恒久性或一致性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要充分了解整體系統(tǒng)的意義，并傳達(dá)給員工。他要說明系統(tǒng)的目的，指導(dǎo)員工了解群組如何共同支持目標(biāo)的達(dá)成；協(xié)助員工將自己視為整個(gè)系統(tǒng)的一部分，與前一階段以及后一階段的人分工合作，以促使所有階段達(dá)成最佳化，完成整體系統(tǒng)的目的。

“管理十四點(diǎn)”中的“破除部門之間的藩籬”，指的是企業(yè)內(nèi)部各部門之間不能獨(dú)善其身，需要發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行合作，以企業(yè)整體利益為目標(biāo)。如果每個(gè)部門都獨(dú)善其身（局部最優(yōu)化），只為了各自的目的而各自工作，形成彼此競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)使整體利益蒙受損失。

《道德經(jīng)》第22章說“是以圣人抱一為天下式”，這個(gè)“一”就是“道”。“道”是什么？《道德經(jīng)》用了將近20%的篇幅進(jìn)行闡述，比如“道，可道，非常道”（第1章）；“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物。萬(wàn)物負(fù)陰而抱陽(yáng)，沖氣以為和”（第42章）。老子認(rèn)為，道是萬(wàn)物的來(lái)源與歸宿。道展現(xiàn)為統(tǒng)一的整體，統(tǒng)一的整體展現(xiàn)為陰陽(yáng)二氣。萬(wàn)物都是背靠陰而面向陽(yáng)，由陰陽(yáng)激蕩而成的和諧體。一切事物，有時(shí)受損反而獲益，有時(shí)獲益反而受損。“和”代表的是陰陽(yáng)協(xié)調(diào)之后的和諧體。悟道，第一個(gè)，看整體的發(fā)展；第二個(gè)，看它發(fā)展的自然趨勢(shì)是什么。圣人掌握整體，就不會(huì)有任何偏差?！氨б弧?，就是守住一個(gè)整體和系統(tǒng)。

一個(gè)國(guó)家只有凝聚力量、團(tuán)結(jié)一體，才能富強(qiáng)。企業(yè)也是如此。戴明認(rèn)為，日本變成經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的秘密在于：系統(tǒng)的管理，各部門合作而不是競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)人員進(jìn)行管理。

二、不爭(zhēng)，釋放內(nèi)在動(dòng)力

戴明闡述了現(xiàn)代獎(jiǎng)勵(lì)制度產(chǎn)生的效應(yīng)。他列舉了“學(xué)校評(píng)分、考績(jī)制、激勵(lì)性報(bào)酬、目標(biāo)管理法、日生產(chǎn)配額、競(jìng)爭(zhēng)”這些毀滅性力量，認(rèn)為這些破壞力在每個(gè)人的一生中，壓榨內(nèi)在動(dòng)機(jī)與尊嚴(yán)，讓人心生恐懼、自我防衛(wèi)，為獎(jiǎng)?wù)隆⒏叻?、考?jī)而競(jìng)爭(zhēng)。這些力量會(huì)破壞民眾與國(guó)家在創(chuàng)新與應(yīng)用科學(xué)的能力，必須加以管理，使個(gè)人能力提升以取代這些力量。

戴明主張領(lǐng)導(dǎo)者不要去評(píng)價(jià)員工，或?qū)⑵渑诺燃?jí)，或把他們硬塞進(jìn)其分類（如杰出、卓越、不理想等）。領(lǐng)導(dǎo)者的工作應(yīng)該是協(xié)助員工將系統(tǒng)最優(yōu)化，讓人人受益。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解合作的優(yōu)勢(shì)，以及人與人之間或團(tuán)體之間因競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的損失。

戴明認(rèn)為政府、產(chǎn)業(yè)、教育界都需要轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型要采用嶄新的獎(jiǎng)勵(lì)方法，釋放內(nèi)在動(dòng)力。怎么做？營(yíng)造工作的快樂感、成就感、幸福感，以及學(xué)習(xí)的快樂感和自豪感。“管理十四點(diǎn)”提到，“排除恐懼感，建立一個(gè)有活力的教育與自我改善機(jī)制”。人人皆不同，領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)法引發(fā)每位員工的興趣與激情，以及對(duì)工作的熱情。領(lǐng)導(dǎo)者建立信任感，營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)自由與創(chuàng)新的環(huán)境。

那么老子認(rèn)為圣人如何進(jìn)行治理呢？《道德經(jīng)》第3章指出，“不尚賢，使民不爭(zhēng)；不貴難得之貨，使民不為盜；不見可欲，使民心不亂。是以圣人之治，虛其心，實(shí)其腹；弱其志，強(qiáng)其骨。常使民無(wú)知無(wú)欲，使夫知者不敢為也。為無(wú)為，則無(wú)不治”。意思是，統(tǒng)治者如果尚賢（推崇杰出的人才），老百姓就會(huì)互相競(jìng)爭(zhēng)；如果統(tǒng)治者喜好珍奇之物，百姓就會(huì)去偷、搶、騙；如果統(tǒng)治者關(guān)注那些誘惑人（可欲）的東西，那么人們也會(huì)被各種欲望誘惑，心思就會(huì)被擾亂?，F(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，這種事情尤難避免。

圣人之道是“為而不爭(zhēng)”。老子多次提到“不爭(zhēng)”，他的“不爭(zhēng)”并不是完全棄權(quán)，而是按照智慧的覺悟，掌握正確的方向和自然的規(guī)律，順著萬(wàn)物的本性去發(fā)展，讓一切走向?qū)λ欣囊幻妫浣Y(jié)果是“天下莫能與之爭(zhēng)”。

“圣人無(wú)常心，以百姓心為心”（第49章），指的是圣人把百姓當(dāng)作純真的孩童，不會(huì)刻意要孩子按照他的想法去做，而是多方面開導(dǎo)，按孩子自身的愿望、能力去發(fā)展，以他的心為心。《道德經(jīng)》第67章提到三寶，其中第一寶是“慈”。慈是母親的愛，道是萬(wàn)物的母親。慈包含容納一切、欣賞肯定一切。慈帶來(lái)勇敢，排除恐懼?！暗郎滦笾?，長(zhǎng)之育之，亭之毒之，養(yǎng)之覆之”（第51章），指的是道生成萬(wàn)物，德養(yǎng)育萬(wàn)物，使萬(wàn)物按照各自的本性與稟賦生長(zhǎng)發(fā)展、成熟結(jié)果、滋養(yǎng)照顧。

由此可以看出，戴明與老子在不爭(zhēng)、讓萬(wàn)物保持自然、釋放內(nèi)驅(qū)動(dòng)力等方面，觀點(diǎn)具有高度的相似性。

三、戴明的“領(lǐng)導(dǎo)力”與老子的“圣人觀”

戴明認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)力介入。他主張質(zhì)量是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，質(zhì)量受制于高層管理的目的、知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力。他提出要培養(yǎng)有以下特征的領(lǐng)導(dǎo)者：能幫助其他人；知道如何將團(tuán)隊(duì)工作納入公司的目標(biāo)；注重內(nèi)部客戶和外部客戶；能了解差異并使用統(tǒng)計(jì)計(jì)算決定工作表現(xiàn)不穩(wěn)定的人是否需要特殊幫助。

《道德經(jīng)》共81章，與“圣人”相關(guān)的章節(jié)占了40章，近乎一半的篇幅。老子筆下的“圣人”要化解整個(gè)時(shí)代的危機(jī)，是“悟道的統(tǒng)治者”。圣人怎么做事？“是以圣人處無(wú)為之事，行不言之教”（第2章），意思是說圣人處理事情的態(tài)度是無(wú)為。無(wú)為不是無(wú)所作為，而是無(wú)心而為，即遵循事物發(fā)展的自身規(guī)律做事，不刻意達(dá)成某種具體目標(biāo)。“無(wú)為而治”是一種智慧，表面上是無(wú)為，實(shí)際上順勢(shì)（自然規(guī)律）而為，圣人用這種不言的方式教導(dǎo)百姓，給予百姓自由選擇的機(jī)會(huì)。

ISO 9001七項(xiàng)原則之一的領(lǐng)導(dǎo)作用，詮釋了領(lǐng)導(dǎo)者在質(zhì)量管理中的重要性，與戴明提出的“領(lǐng)導(dǎo)力”和老子的“圣人觀”相對(duì)應(yīng)。

四、企業(yè)案例

不管是戴明，還是老子，他們的理念多處相通，可以濃縮為一句話——“使民不爭(zhēng)則無(wú)不治”，這是管理的最高境界。這種境界是需要經(jīng)過多個(gè)層次的躍遷才能達(dá)成。一家企業(yè)如果能以整體利益優(yōu)先、領(lǐng)導(dǎo)力介入、激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，做到降低內(nèi)部損耗、聚焦長(zhǎng)期目標(biāo)、員工心定、團(tuán)結(jié)協(xié)作，那怎么可能不取得優(yōu)異業(yè)績(jī)呢？！

我國(guó)改革開放后的第一代企業(yè)基本上都是“摸著石頭過河”的，在發(fā)展到一定階段，就開始重視企業(yè)管理，尤其重視企業(yè)文化。華為的成功源于良好的企業(yè)文化，源于經(jīng)歷36年發(fā)展所形成的“統(tǒng)一的意志、自由的靈魂”。

華為早期的十年，奉行的是狼性文化。發(fā)展到第十年，華為在混亂中開始了頂層設(shè)計(jì)，形成了“華為基本法”和國(guó)際化戰(zhàn)略?！度A為基本法》是華為早期的一個(gè)里程碑，提供了文化與組織的哲學(xué)框架；國(guó)際化戰(zhàn)略是其第二次頂層設(shè)計(jì)。

任正非一直堅(jiān)持“無(wú)為而治”的管理理念。1998年，他在《由必然王國(guó)到自然王國(guó)》中寫道：“華為第一次創(chuàng)業(yè)，是靠企業(yè)家行為。我們要淡化企業(yè)家個(gè)人色彩和強(qiáng)化職業(yè)化管理，只有當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外發(fā)展規(guī)律被真正認(rèn)識(shí)清楚，管理才能做到無(wú)為而治。誰(shuí)也不會(huì)去管長(zhǎng)江水，但它就是奔流到海不復(fù)還；公司將來(lái)也要像長(zhǎng)江水一樣，不需要老板每天疲于奔命，就自動(dòng)地、勢(shì)不可擋地向成功奔去。當(dāng)然，這需要一個(gè)過程。企業(yè)內(nèi)外發(fā)展規(guī)律是否被真正認(rèn)識(shí)清楚、管理是否可以做到無(wú)為而治，需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索。只要我們努力，就一定可以從必然王國(guó)走向自由王國(guó)?！?/p>

華為從1987年成立，發(fā)展到今天擁有19多萬(wàn)員工的大企業(yè)，任正非是創(chuàng)始人和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)人。他具有超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，武亞軍曾經(jīng)分析過任正非的認(rèn)知模式，他在《“戰(zhàn)略框架式思考”、“悖論整合”與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——任正非的認(rèn)知模式分析及管理啟示》一文中提到：任正非的“不自私”“不爭(zhēng)榮譽(yù)”“寬容”“忠于事業(yè)”等價(jià)值觀與其認(rèn)知模式共同影響了華為的戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新和管理改進(jìn)行為，它們應(yīng)該被視作任正非認(rèn)知分析的重要組成部分。他將華為的組織設(shè)計(jì)總結(jié)為：高層無(wú)為而治/基層英雄建立規(guī)范的組織能力。

任正非“為而不爭(zhēng)”，他在《什么是企業(yè)里的英雄》寫道：“不是一兩個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)，他們是真正的英雄。”他還說過：“自己什么也不懂，只用一桶糨糊將20萬(wàn)人黏在一起?！?/p>

華為的成功來(lái)自于組織整體。華為實(shí)行“員工股份制”，堅(jiān)持全體員工虛擬持有華為股份，力出一孔、利出一孔。任正非提出：“我們就是要聚焦自己的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生較大的效益?！?/p>

任正非提出組織要“熵減”。大道至簡(jiǎn)、專注的力量，才是終極的秘密。只有長(zhǎng)期堅(jiān)守、持續(xù)耕耘，才能有所收獲。30多年來(lái)，華為沒有做過一寸房地產(chǎn)，沒有進(jìn)行多元化，長(zhǎng)期堅(jiān)守在信息技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，才成就了其在全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

五、結(jié)語(yǔ)

二十一世紀(jì)，全球變化太快，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的不確定性越來(lái)越多，質(zhì)量管理工作如何適應(yīng)這種新形勢(shì)成了難題。戴明、老子等哲人已經(jīng)指出了解題思路：聚焦于長(zhǎng)期目標(biāo)，重視整體發(fā)展，減少內(nèi)部損耗，建立良好的企業(yè)文化，使員工自動(dòng)自發(fā)地努力工作，達(dá)到無(wú)為而治的境界，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。