新時期國有企業(yè)財務共享模式的構建要略

趙潔

（河北建投智慧財務服務有限公司）

一、引言

在新時代下建立財務共享服務方式的策略，目的正是為了通過持續(xù)的調整進行優(yōu)化財務轉型，從而提升國有企業(yè)管理財務會計的水平，提升國有企業(yè)戰(zhàn)略財務管理專業(yè)水平，從而實現國有企業(yè)的健康經營和業(yè)財一體化。根據中國財政部頒布的企業(yè)會計的現代化管理準則中所提到的，從分布廣泛的國有企業(yè)需要積極研究運用信息技術，以推動會計工作的高度集中，并逐步形成財務共享中心，由此看來新財務共享方式已經開始逐漸成為企業(yè)集團的重要應用，探索管控財務創(chuàng)新發(fā)展的主要方式。在信息互聯網技術年代，企業(yè)運用大數據分析和云計算等現代網絡信息技術，促進了企業(yè)財務變革，構建新的財務共享中心的方式勢在必行，不可阻擋。

二、有關財務共享服務中心的概述

財務共享服務管理中心（Financial Shared Service Center，縮寫FSSC）是近年來發(fā)現并流行起來的財務信息和報表業(yè)務管理方法，財務共享服務管理中心最初來源于美國，到20 世紀末，隨著國家在信息化科技的發(fā)展下，逐漸意識到了信息化科技變革的大趨勢，將財務共享服務管理中心在此種社會環(huán)境下應運而生。財務共享服務中心一直以來被業(yè)內看作是全新的財務模式，其主要職能就是把企業(yè)集團內部眾多繁雜的財務運作部門，匯集在同一個財務運作單位內部，并統(tǒng)一為企業(yè)集團的各個單位提供財務服務。從客觀層面上來說，國有企業(yè)財政數據共享服務中心最大的價值就是能夠在互聯網信息平臺當中，對國有企業(yè)的所有財政管理項目實現統(tǒng)一化監(jiān)管，從而反映出了國有企業(yè)財稅管理的引領價值，在數據共享業(yè)務模式下，可以進行與國有企業(yè)的財務狀況及活動信息傳遞、互動，確保企業(yè)財務與業(yè)務一體化。財務的服務中心使交易單位不再限制在一定的地方，突破了時間空間的限制，可以為企業(yè)實現整體發(fā)展戰(zhàn)略奠定良好基礎保障。此外，在財務共享服務中心之下，可以保障各個業(yè)務單元更加專業(yè)化、更加具備針對性，在財務數據支撐下，對各個業(yè)務單元進行管控，能夠有效降低企業(yè)各項業(yè)務的經營風險。并且國有企業(yè)財務共享中心具有效益性、服務型，專業(yè)化、規(guī)模性，有效提高國有企業(yè)規(guī)范化管理，增強國有企業(yè)整體實力。

三、財務共享服務中心實施的意義

（一）有利于降低企業(yè)財務運營成本

根據對當前國有企業(yè)的經營狀況分析，由于一些國有企業(yè)子公司規(guī)模大，而且子公司內部又各自建立了獨立的財務部門，這就導致財務人員數量相對較多，直接增加了企業(yè)成本。在財務公共服務中心的創(chuàng)設下，可以把重復性的財務管理工作加以優(yōu)化，將企業(yè)財務管理工作當中復雜、重復的財務管理內容進行信息化技術統(tǒng)一處理，有效降低財務人員數量、降低財務運營成本。結合我國最早引入財務共享服務中心的企業(yè)實際情況來看，在投入使用之后，該企業(yè)財務管理的運營成本降低了50%。

（二）有利于提升財務管理規(guī)范水平

因為企業(yè)財務管理人員自身綜合水平存在差異，并且認為開展財務管理工作、財務處理的過程中，難免會因為財務處理規(guī)范性問題，導致企業(yè)財務管理工作出現較多問題和弊端，甚至一些工作人員很難按照規(guī)范的要求進行會計核算。另外，各類子公司若想要取得較好的績效考核成績，極易發(fā)生財務舞弊、故意搞虛作假、增加經營指標等諸多問題。建立了健全的財務共享服務中心，能夠對財務資料實施標準化管理，保證了會計的規(guī)范性，也能夠減少子公司舞弊行為，以便有效地對子公司實施正確的評估。

（三）有利于提升企業(yè)的運營管理能力

財務信息共享服務中心既可以收集、管理子公司的數據，從而明確了子公司的所有交易資料數據，同時又能夠采用大數據的手段方式，對子公司運營狀況進行合理分類，從而有效地對子公司的所有運營狀況進行了把控。在財務共享服務中心的支持下，能夠第一時間發(fā)現國有企業(yè)的無效價值，做強左大右小服務，努力減少無效價值。對運營狀況不好、對國有企業(yè)發(fā)展毫無幫助的子公司提供適當的管理服務，第一時間完成國有企業(yè)管理層的優(yōu)勝劣汰，以此提高國有企業(yè)整體的運作效率，強化企業(yè)自身經營管理能力。

（四）有利于強化企業(yè)財務風險控制能力

針對國有企業(yè)而言，由于財務管理的層次相對較高，因此很容易造成國有企業(yè)總部內部和下屬單位之間出現信息不對稱的現象，同時部分子公司管理人員的風險意識也相對較低，很難及時發(fā)現問題并制定應對問題的策略，從而使得整個子公司都處于財務的風險泥沼之中。一些國有企業(yè)的外部評估組織在對國有企業(yè)集團整體做出評估時，通常也會將對整個國有企業(yè)、或多個子公司做出綜合評估，但是每一個子公司中如果存在銀行違規(guī)、涉訴等風險，將對整個國有企業(yè)整體發(fā)展形成重大影響。建立了財務共享信息服務中心，能夠在很大程度上聚集優(yōu)秀人員，通過對子公司的各項業(yè)務管理工作和經營狀況進行綜合考核把控，還可以聚集優(yōu)秀專業(yè)人才，通過確定科學合理的風險預警系統(tǒng)，以提高國有企業(yè)的總體抗風險能力。

四、國有集團企業(yè)建立財務共享服務中心存在的問題

（一）對財務共享中心的認識還存在片面的現象

很多集團的管理人員對財務共享中心的概念理解并不全面，并不能提高到集團整個的管理層面。另外，由于財務共享中心建設的每個過程都會投入巨大的人力物力，一些前期的高成本投資短期內不能回收，在財務共享建立的初期也很容易發(fā)生投資成本不降反升的現象。對領導工資和部分財務指標相關的大型國有企業(yè)來說，在某種程度上，管理者基于企業(yè)績效考量可能對財務共享中心的建設參與程度不大。此外，由于財務共享中心的建設包括了部分國有企業(yè)權利的變動，也會觸動某些群體的權利，對推進國有企業(yè)發(fā)展也會產生一定的阻力。

（二）建設財務共享中心的定位不清晰及整體信息化程度不高

目前，中國許多國有企業(yè)的主要財務方式都是由母國有企業(yè)集中管控，小分子公司則分散核算，但很多財務管控方式仍停留在常規(guī)的財務管理核算層面。由于制造系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)和供應系統(tǒng)以及前端服務系統(tǒng)等都是單獨存在的技術體系，并不能構成完整的大數據網絡系統(tǒng)，因此財務和經營管理信息也不能高效銜接。另外，在企業(yè)中的各種現代化技術應用也使得國有企業(yè)各種技術體系不能有效集成和統(tǒng)籌，而業(yè)務流程的規(guī)范化和標準化也出現了一些困難，使得國有企業(yè)的各項技術中心和網絡系統(tǒng)都不能有效集成，從而影響開展正常運作。企業(yè)由于盲目的相信建立財務共享中心僅是對傳統(tǒng)財務軟件的更新改造，對建設財務信息共享中心的目標并不清晰，同時考慮到企業(yè)信息化發(fā)展建設的效益問題而不愿在信息化建設方面做過大的投資，使得企業(yè)建設的財務信息數據共享服務平臺操作性不高，功能作用并不明顯。

（三）財務共享信息化人才缺乏

財務共享也是對整個信息時代的一種轉型與變化，但財務數據共享中心在集團國有企業(yè)內還不能徹底普及，不少人也還處在摸索的狀況。國有企業(yè)內既懂財務又懂會計信息化的復合型人員也比較缺乏，特別是既能熟悉整個國有企業(yè)的管理業(yè)務流程，又對整個信息系統(tǒng)的運行、計劃、保護、監(jiān)控、管理等工作都掌握很準的高層次復合型人員也十分欠缺。導致財務業(yè)務流程與信息化工作無法高效結合，使得財務信息共享中心的建設一直無法成功實施。

（四）稅務籌劃難度和風險加大

國有企業(yè)的財務管理工作優(yōu)良將直接影響企業(yè)整個稅務籌劃工作，其中稅務申報工作將首當其沖。在傳統(tǒng)的財務管理工作中，國有企業(yè)的稅務申報通常是經由所屬地區(qū)的稅務機關直接進行申報，無需通過第三方，但在實現財務共享中心后，國有企業(yè)的財務工作將統(tǒng)一交由共享中心進行統(tǒng)一處理，包括稅務申報工作。因此，對于國有企業(yè)來說，稅務籌劃的難度與所要面臨的風險都將加大。

五、國有集團企業(yè)構建財務共享服務中心的措施

（一）從思想上獲得企業(yè)自上而下的支持

財務共享中心的成立目的，是把國有企業(yè)管理者從復雜的會計中解放出來，把更多的注意力放在國有企業(yè)的經營管理活動上。作為國有企業(yè)內部管理創(chuàng)新的轉型，財務共享管理中心的建立首先就必須由國有企業(yè)負責人向普通員工進行管理觀念的轉換。首先，國有企業(yè)負責人必須對成立財務共享管理中心的意義肯定。同時，國有企業(yè)領導也必須根據企業(yè)情況，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度制訂好國有企業(yè)長遠規(guī)劃，以找準財務共享管理中心的正確位置。其二，財務共享管理中心也需要國有企業(yè)內部各個分子公司負責人的支持與協調。由于財務共享管理中心的成立，將會牽涉集團企業(yè)的內部機構人事調整、業(yè)務流程調整以及整體經營模式的轉型，所以，得到內部各個分子公司負責人的支持尤為重要。其三，員工是也是實施財務共享服務的重要主體部分，管理層要引導國有企相關員工改變工作觀念，強化財務共享服務意識，使其能夠助力財務共享服務在企業(yè)中發(fā)揮最大化價值。

（二）結合實際，合理制定財務共享中心的建設目標

因為產業(yè)不同，所處于的發(fā)展階段不同或者對建立財務共享管理中心所實現的目的也不同，所以各個國有企業(yè)對建立財務共享管理中心的目標也可能各有不同，建成效果也各有側重點，但對管理中心的建成效果精準把控是國有企業(yè)發(fā)展的重中之重。因此，有的企業(yè)將削減人力資源成本作為中心建設的目標，有的企業(yè)將提高經營效益作為中心建設的目標，也有企業(yè)將整合戰(zhàn)略推動資源作為中心建設總體目標。所以，大國有企業(yè)在建立財務共享中心以前，必須要針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實際情況，對中心建設總體目標做出正確定位，并以此為基準做好頂層設計，從而合理設定了財務共享中心發(fā)展的總體目標，這就是財務共享中心發(fā)展的必要階段和關鍵環(huán)節(jié)。

（三）全面梳理，進行標準化和優(yōu)化的流程再造

與傳統(tǒng)的會計管理集中相對較，財務共享核心更強調國有企業(yè)財務管理職能的共享和對流程的規(guī)范與完善。由于財務共享核心的建立，可以導致國有企業(yè)對原有流程、機構在一定程度上進行改革，對相關業(yè)務管理體系也必須進行支撐性改變。而且，相對于傳統(tǒng)的會計管理方式，財務共享中的所有工作流程都必須靠流程來驅動，國有企業(yè)機構和員工必須借助流程來協同運轉，所以，對流程的規(guī)范與完善在財務共享中心構建中必不可少。采用統(tǒng)一的業(yè)務管理規(guī)范，優(yōu)化整個業(yè)務過程，以達到從交易端到理財端的整個流程的高效銜接，從而使得整個財務共享系統(tǒng)都可以準確便捷地獲得正確的各項財務數據。所以，在理財信息共享中心建設方案設計階段，整個集團都需要對自己的流程加以整合，并進行更加規(guī)范和優(yōu)化的業(yè)務流程再造管理。

（四）增強信息化管理，保障財務共享中心整體系統(tǒng)的協同性

財務共享中心的建立，需要完全依托于企業(yè)信息化建立。所有的業(yè)務管理方法、經營管理手段、服務流程，都需要企業(yè)信息化的建立來支持。但如果集團國有企業(yè)各部門按各自行業(yè)特點設置的應用體系，又沒有統(tǒng)一規(guī)范和數據標準，就很容易產生很多"信息孤島”。所以，集團國有企業(yè)在建設信息財務共享中心時，就應該站在集團國有企業(yè)的整體視角，認真思考企業(yè)信息化系統(tǒng)的集成問題。包括對生產系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等所有的業(yè)務子系統(tǒng)進行整體規(guī)劃，使各個子系統(tǒng)實現有機融合，以便形成統(tǒng)一的企業(yè)信息化平臺；同時發(fā)揮每個子系統(tǒng)的協同效應，最大限度地發(fā)揮集團企業(yè)信息化平臺的資源優(yōu)勢，以便將資源共享變?yōu)楝F實。

（五）優(yōu)化結構，提升財務共享中心財務人員業(yè)務水平

在國有企業(yè)集團形成財務共享中心時，財務除會計核算和會計報表等基本財務管理項目之外，對財務的研究、數據資料的挖掘，找出財務數據中的商業(yè)價值，都成為其關鍵任務。這就需要將財務工作從會計核算型向業(yè)務管理型和戰(zhàn)略型轉化，從而也必然需要財務的整體素養(yǎng)提高，而財務不但必須了解財務管理的基礎知識，更要充分熟悉集團目標和管理實務。這就需要集團加大對財務的培訓，以完善財務結構，從而提高對財務的整體素養(yǎng)。

一是提高人員的專業(yè)知識技能。二是優(yōu)化財務共享中心的職業(yè)結構設置，構建財務共享中心員工職業(yè)規(guī)劃圖，并確定內部人員的職業(yè)成長計劃。三是進一步健全對內部管理人員的選拔激勵機制，積極構建財務共享中心人員升遷渠道，通過采取各種手段，逐步形成由技術操作層到專家級再到管理者的人才隊伍，在保證財務共享中心長期平穩(wěn)運轉的同時，也發(fā)揮財務共享中心財務人員蓄水池的作用。

（六）推動國企財稅一體化建設

財務共享中心作為財務管理的一種新型模式，能夠為國有企業(yè)提供更標準化、專業(yè)化的財務服務。財務共享中心的構建需要整合的資源較多，并且不同地區(qū)有不同的政策需要，因此，經營模式上較為多樣化，在構建財務共享中心的過程中，為避免稅務籌劃的難度，降低風險，推動國有企業(yè)財稅一體化建設也是關鍵。財務人員首先要重視稅務籌劃工作，以規(guī)避各項風險，深入了解各項稅務政策，結合不同的優(yōu)惠政策進行稅務籌劃工作，為不同類型的國有企業(yè)制定差異化優(yōu)惠策略，謀求更高經濟效益。

六、結束語

構建財務共享中心并非一朝一夕就能完成的任務，是需要不斷改進、不斷完善的長期任務，但由于變革的創(chuàng)新性，對傳統(tǒng)財務管理方式有較大的影響，但國有企業(yè)應當走在改革的前沿，抓住科技發(fā)展機遇，從自身實際情況出發(fā)，將各項業(yè)務流程、業(yè)務模塊不斷標準化改革，提高國有企業(yè)管理效率，規(guī)避財務風險。從長遠的角度來看，建設財務共享中心保證了國有企業(yè)長久發(fā)展，也是未來財務管理的必經之路。