新形勢下業(yè)財(cái)融合在企業(yè)的應(yīng)用研究

王姣

（北京旗偲智能科技有限公司，北京 100011）

一、業(yè)財(cái)融合在企業(yè)應(yīng)用的重要性

（一）業(yè)財(cái)融合有利于提高企業(yè)競爭力

一方面，業(yè)財(cái)融合通過數(shù)據(jù)挖掘、資源重新配置等手段，提高管理決策的科學(xué)性，從而提升企業(yè)價值。企業(yè)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以客戶為核心，通過數(shù)據(jù)挖掘?qū)ふ夷繕?biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，進(jìn)而可以提升企業(yè)效益。打通全價值鏈的業(yè)財(cái)融合，有助于提升經(jīng)營分析能力和管理績效水平。另一方面，業(yè)財(cái)融合能夠提高管理的精細(xì)化程度，做到事前預(yù)測、事中提醒和事后分析，形成閉環(huán)管理，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)的市場競爭力。

（二）業(yè)財(cái)融合有利于提高管理效益

業(yè)財(cái)融合的實(shí)施可以幫助財(cái)務(wù)人員深入了解企業(yè)經(jīng)營的各個維度和環(huán)節(jié)，理解業(yè)務(wù)目標(biāo)、運(yùn)行情況、績效達(dá)成的內(nèi)在邏輯，從而促成與業(yè)務(wù)部門的有效溝通，推動業(yè)務(wù)高效開展?；谏疃葦?shù)據(jù)分析的信息有助于業(yè)財(cái)溝通和業(yè)務(wù)決策，可以降低業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的溝通壁壘，“用數(shù)據(jù)說話”使得部門間目標(biāo)更一致、決策更高效，從而調(diào)高企業(yè)的管理效率。

（三）業(yè)財(cái)融合有利于防范經(jīng)營風(fēng)險

通過業(yè)財(cái)融合，一是可以將風(fēng)險管理嵌入到業(yè)務(wù)運(yùn)行的各個流程中，對重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施事前提醒、事中控制、事后評價的全過程管理；二是可以系統(tǒng)性地進(jìn)行風(fēng)險管理排查，做到風(fēng)險領(lǐng)域全覆蓋、風(fēng)險排查無死角；三是可以增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險管理意識，逐步培養(yǎng)風(fēng)險識別、風(fēng)險判斷和風(fēng)險防范的能力。

二、業(yè)財(cái)融合在企業(yè)中應(yīng)用面臨的困境

（一）理念脫節(jié)，難以引領(lǐng)

目前，很多企業(yè)業(yè)財(cái)融合的推行者和實(shí)施者對該項(xiàng)變革認(rèn)識理念不足，業(yè)財(cái)融合是難以真正實(shí)現(xiàn)的，主要表現(xiàn)在三個方面。其一，管理層對業(yè)財(cái)融合不重視，究其原因可能是管理層并未意識到業(yè)財(cái)融合的價值和意義，也可能是并未轉(zhuǎn)變對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知，且未賦予財(cái)務(wù)部更多具備價值的職能，從而也并未真正意義上推動業(yè)財(cái)融合的實(shí)施。其二，業(yè)務(wù)部門對業(yè)財(cái)融合不夠配合，主要表現(xiàn)在認(rèn)為業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，進(jìn)而顯示出事不關(guān)己的態(tài)度，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間溝通陷入僵局。其三，財(cái)務(wù)人員本身理念落后，設(shè)計(jì)并推行的業(yè)財(cái)融合方案并未超脫財(cái)務(wù)會計(jì)本身，缺乏對行業(yè)前沿、戰(zhàn)略發(fā)展等前瞻性思考，對業(yè)務(wù)的分析深度也是隔靴搔癢，導(dǎo)致難以獲得管理層和業(yè)務(wù)部門的理解與配合。

（二）體系缺陷，推行受阻

公司體系如果不做變革，業(yè)財(cái)融合的推行勢必受到層層阻力，目前很多公司在推行業(yè)財(cái)融合過程中都存在這個問題，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合效果不佳。主要表現(xiàn)在兩個層面：其一，組織架構(gòu)不完善，依然沿用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部的組織架構(gòu)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間未改變原有的管理模式；其二，流程制度不協(xié)調(diào)，流程設(shè)置上并未將業(yè)務(wù)流與財(cái)務(wù)流相結(jié)合，導(dǎo)致兩者流程依舊是平行關(guān)系、毫無交集。

（三）目標(biāo)不一，考核失效

很多企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的一個重要原因是考核機(jī)制不合理，集中表現(xiàn)為三個方面。其一，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門分別設(shè)置考核指標(biāo)，導(dǎo)致工作目標(biāo)不一致，業(yè)財(cái)融合難以實(shí)施。其二，考核指標(biāo)難以落實(shí)責(zé)任人或者責(zé)任團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致“成果大家搶，有鍋無人背”，何談改善與創(chuàng)新。其三，對于企業(yè)而言，經(jīng)營之外，責(zé)任更重。企業(yè)除了達(dá)成經(jīng)營效果之外，還要承擔(dān)一定的社會責(zé)任。這就要求業(yè)財(cái)融合的框架維度除了考慮市場運(yùn)行規(guī)律，還要考慮環(huán)境保護(hù)、扶貧互助等方面，設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

（四）系統(tǒng)落后，信息不通

業(yè)財(cái)融合的實(shí)施依賴于信息基礎(chǔ)，缺乏系統(tǒng)支持的業(yè)財(cái)融合只能是紙上談兵。第一，業(yè)財(cái)融合需要獲取、加工、輸出海量數(shù)據(jù)，依靠人工完成得不償失，信息系統(tǒng)落后導(dǎo)致實(shí)施業(yè)財(cái)融合成為天方夜譚；第二，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的實(shí)時傳遞、互聯(lián)互通是溝通的關(guān)鍵，數(shù)據(jù)平臺落后嚴(yán)重拖延溝通效率；第三，數(shù)據(jù)挖掘、人工智能等技術(shù)的應(yīng)用是業(yè)財(cái)融合的點(diǎn)睛之筆，技術(shù)應(yīng)用不成熟將導(dǎo)致難以提供有價值的分析與報(bào)告。

（五）人才缺乏，舉步維艱

復(fù)合型人才培養(yǎng)不易。職業(yè)分工培養(yǎng)了大批專業(yè)人士，他們在各自的專業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)驗(yàn)豐富、履歷資深。但是在很多企業(yè)的業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中，財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員和信息系統(tǒng)建設(shè)人員往往各執(zhí)己見，難以互相理解。

（六）模式復(fù)雜，各自為政

在業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中，部分企業(yè)還面臨內(nèi)部管理模式復(fù)雜、各自為政的困境。集團(tuán)型企業(yè)在這一問題上更為突出，主要表現(xiàn)在企業(yè)級次長、成員單位多、業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、涉及跨國文化、跨地域管理等眾多局面。子企業(yè)或者業(yè)務(wù)單元有自身獨(dú)立的管理體系和模式，推行上下統(tǒng)一、一以貫之的業(yè)財(cái)融合難上加難。

三、企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的對策

業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)不僅僅是財(cái)務(wù)管理的變革，還需要頂層設(shè)計(jì)的改變、業(yè)務(wù)部門的協(xié)同和信息系統(tǒng)的支撐。本文從理論出發(fā)，針對業(yè)財(cái)融合的實(shí)施困境，結(jié)合管理實(shí)踐，提出以下幾項(xiàng)對策。

（一）堅(jiān)持動態(tài)變革創(chuàng)新引領(lǐng)，轉(zhuǎn)變管理意識

首先，起到?jīng)Q定性作用的是管理層對業(yè)財(cái)融合的重視程度。管理層的高度重視，必會將業(yè)財(cái)融合實(shí)施提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，方案設(shè)計(jì)時就能夠做到全面考量、全局把關(guān)。實(shí)踐中，管理層可以通過專項(xiàng)調(diào)研、專題研討等方式，促進(jìn)各個領(lǐng)域的管理團(tuán)隊(duì)，在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)上，達(dá)成思想統(tǒng)一。

其次，業(yè)務(wù)部人員的支持也必不可少。業(yè)財(cái)融合絕不僅僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，而是財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)同，將業(yè)務(wù)邏輯與經(jīng)濟(jì)結(jié)果相掛鉤，從而推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）基于價值創(chuàng)造核心目標(biāo)，重構(gòu)組織架構(gòu)

第一，調(diào)整劃分企業(yè)價值單元。首先組織架構(gòu)設(shè)計(jì)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)拆解后，由各個業(yè)務(wù)單元承接，也就是說每個業(yè)務(wù)單元都是支撐企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成的重要板塊，均屬于價值單元。其次將傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的職能業(yè)務(wù)分配到各個價值單元中，這意味著職能業(yè)務(wù)也要創(chuàng)造價值，以避免傳統(tǒng)組織架構(gòu)中職能業(yè)務(wù)被整體弱化、難以推行。業(yè)財(cái)融合將打破財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的壁壘，出現(xiàn)服務(wù)于業(yè)財(cái)?shù)膹?fù)合型職能。

第二，將財(cái)務(wù)職能分層。業(yè)財(cái)融合首先推動財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，也就意味著財(cái)務(wù)部門的組織架構(gòu)必然改變。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部報(bào)銷記賬、總賬核算、出具報(bào)表等職能，歸根結(jié)底都屬于財(cái)務(wù)核算的范疇，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展支持有限。實(shí)施業(yè)財(cái)融合必將豐富財(cái)務(wù)職能，財(cái)務(wù)部內(nèi)部的組織架構(gòu)需要增加數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)伙伴等與業(yè)務(wù)深度相關(guān)的崗位與職責(zé)。為滿足不同層面的管理需求，可以將財(cái)務(wù)職能劃分為三個層面，分別服務(wù)于決策層、經(jīng)營層和執(zhí)行層。在企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，就需要財(cái)務(wù)部門介入其中，進(jìn)行戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品線規(guī)劃等評估時，既需要戰(zhàn)略指標(biāo)的評價，也需要財(cái)務(wù)指標(biāo)加以參考，以保證后續(xù)戰(zhàn)略落地時達(dá)到既定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。在經(jīng)營層面，制定經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算時，財(cái)務(wù)部要在識別研發(fā)、制造、銷售等核心環(huán)節(jié)計(jì)劃后，提出優(yōu)化建議，實(shí)現(xiàn)資源有效配置。在執(zhí)行層面，深入到各個業(yè)務(wù)模塊的具體內(nèi)容，財(cái)務(wù)部門應(yīng)通過歷史趨勢、行業(yè)對標(biāo)等分析，使業(yè)務(wù)達(dá)到降本增效、持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。通過三個層面的業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從規(guī)劃評估、經(jīng)營控制到執(zhí)行落地的閉環(huán)管理。

第三，推動流程再造。業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程將在一定程度上合并，改變業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫節(jié)的弊端。流程再造的過程要關(guān)注三個要點(diǎn)。其一，業(yè)財(cái)融合要覆蓋所有業(yè)務(wù)板塊、貫穿業(yè)務(wù)的全過程。其二，流程再造是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做融合，不是將業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程全部交叉覆蓋。其三，無論流程要如何變化，都要基于“提”“審”“決”三個要素，業(yè)財(cái)融合最主要的變化點(diǎn)在“審”這一環(huán)節(jié)上，形式上可體現(xiàn)為聯(lián)審、會審等?；诖?，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間既要合作、又有制衡。

（三）統(tǒng)一業(yè)財(cái)目標(biāo)評價體系，推動績效改革

其一，要加入“費(fèi)效比”評價指標(biāo)。俗話說“花多少錢，辦多大事兒”。業(yè)績優(yōu)劣是相對于投入多少資源而言的。傳統(tǒng)的績效考核，往往是業(yè)務(wù)部門承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，大多為執(zhí)行率；財(cái)務(wù)部門承擔(dān)利潤相關(guān)指標(biāo)，這就使得業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)完全脫節(jié)，無法達(dá)成“心往一處想、勁兒往一處使”，工作沖突在所難免?！百M(fèi)效比”指標(biāo)使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)的目標(biāo)高度統(tǒng)一，可以有效推動業(yè)財(cái)融合的實(shí)施。

其二，制定穿透至最小業(yè)務(wù)單位的績效目標(biāo)體系。實(shí)踐中，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層拆解至最小業(yè)務(wù)單位，每個目標(biāo)與組織架構(gòu)逐一對應(yīng)，真正落實(shí)“權(quán)責(zé)對等”和“資源適配”。財(cái)務(wù)人員可以清晰了解資源投入與績效達(dá)成的情況，形成“有評價”“有優(yōu)化”的良性循環(huán)。

其三，值得注意的是，部分業(yè)務(wù)單元的價值不是貢獻(xiàn)于股東財(cái)富最大化，而是滿足法律法規(guī)、環(huán)境保護(hù)等方面要求，對于國有企業(yè)而言還要承擔(dān)一定的社會責(zé)任。在制定績效目標(biāo)時，可將其設(shè)置為“非達(dá)即否”的指標(biāo)，評價邏輯與其他業(yè)務(wù)有所區(qū)別。

（四）搭建實(shí)時聯(lián)動信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)智轉(zhuǎn)型

高新技術(shù)的應(yīng)用是業(yè)財(cái)融合得以實(shí)施的基礎(chǔ)，具體包括四個方面。

首先，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部各個流程環(huán)節(jié)的系統(tǒng)縱通。財(cái)務(wù)內(nèi)部流程包括了預(yù)算評估、執(zhí)行優(yōu)化、報(bào)銷核算、付款支出等環(huán)節(jié)。要將標(biāo)準(zhǔn)化審核清單嵌入系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的自動校驗(yàn)和控制。財(cái)務(wù)系統(tǒng)的升級，要滿足財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變、跨地域管理，財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要在滿足核算報(bào)表的基礎(chǔ)上，增加管理功能。

其次，要將業(yè)務(wù)發(fā)生全流程的各個系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)橫聯(lián)。涉及采購、合同、生產(chǎn)、營銷等各個子系統(tǒng)。系統(tǒng)連通后，將實(shí)現(xiàn)對各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)的管理與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)聯(lián)動與調(diào)取，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門基于數(shù)據(jù)的“標(biāo)準(zhǔn)化”溝通，提高溝通效率。

再次，打造數(shù)據(jù)中臺實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時共享。數(shù)據(jù)的實(shí)時共享將帶來革命性的改變，數(shù)據(jù)中臺的建立能夠解決“數(shù)據(jù)孤島”問題，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)實(shí)時共享，不僅大大提高溝通效率與管理效率，也避免了人工溝通的誤差。通過構(gòu)建“管理駕駛艙”，可供管理者及時掌握數(shù)據(jù)信息，及時做出決策判斷。

最后，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等手段實(shí)現(xiàn)精細(xì)化分析。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的應(yīng)用幫助管理者進(jìn)行深入分析，大大改善決策效率。一方面，傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)學(xué)分析無論在處理的數(shù)據(jù)量級，還是分析時效性上，都遠(yuǎn)不及新興的技術(shù)手段。另一方面，通過新技術(shù)實(shí)現(xiàn)分析后，可以及時應(yīng)用到具體業(yè)務(wù)中。以營銷領(lǐng)域的用戶運(yùn)營業(yè)務(wù)為例，通過大數(shù)據(jù)手段刻畫用戶畫像，再通過算法制定營銷策略，可通過系統(tǒng)自動匹配營銷資源，從而實(shí)現(xiàn)千人千面、精準(zhǔn)營銷。

（五）打破橫跨領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)壁壘，注重人才發(fā)展

想要實(shí)現(xiàn)高水平的業(yè)財(cái)融合，就需要培養(yǎng)復(fù)合型人才。首先要提高財(cái)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)度，包括資本運(yùn)作、經(jīng)濟(jì)法等；其次要理解業(yè)務(wù)邏輯，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)提供制度合規(guī)、流程高效、績效更優(yōu)的問題解決建議或方案；同時也要具備管理思維和戰(zhàn)略思維，真正成為高層決策者的得力軍師；最后還要具備一定的技術(shù)知識儲備，能夠清晰順暢地與系統(tǒng)開發(fā)人員對接，厘清訴求，在財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型中起到重要作用。

從管理實(shí)踐來看，人才培養(yǎng)模式通常伴隨企業(yè)發(fā)展而變化。在推動業(yè)財(cái)融合實(shí)施的過程中，有三種方式值得借鑒。方式一，雙向育人機(jī)制。傳統(tǒng)的人員發(fā)展及晉升通道，往往要嚴(yán)格劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這是管理分工產(chǎn)生的結(jié)果。但是由于交叉領(lǐng)域的增加，企業(yè)對復(fù)合型人才的需求也大大提升。企業(yè)完全可以根據(jù)發(fā)展需要，設(shè)置跨部門人員流動的機(jī)制，即在業(yè)務(wù)部門招聘具有財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員，在財(cái)務(wù)部門招聘具備業(yè)務(wù)專業(yè)儲備的人員。方式二，嵌入式機(jī)制。一些企業(yè)已經(jīng)開始設(shè)置財(cái)務(wù)BP的崗位，以實(shí)現(xiàn)跨部門溝通，及時解決業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)訴求。方式三，項(xiàng)目制管理。可以在不成立新部門的前提下，形成虛擬組織，財(cái)務(wù)人員參與其中，以支持項(xiàng)目運(yùn)營。

（六）整合多方資源平臺賦能，顯現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

對于子公司較多的企業(yè)，可以組建價值共創(chuàng)共享平臺，以解決子公司之間“各自獨(dú)立”的困局。企業(yè)可以以用戶為中心，識別可實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)的子企業(yè)，也就是說組建該平臺聯(lián)盟之后，既可以為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，也可以使成員企業(yè)之間形成協(xié)同效應(yīng)。對于分公司管理，可以構(gòu)建虛擬法人。成員單位之間可以有資源的內(nèi)部購銷，在年度績效評價時，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移計(jì)價，調(diào)整為對成員單位的真實(shí)評價。

四、結(jié)束語

企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的目的在于通過資源有效配置，提高企業(yè)效益，有效控制風(fēng)險，從而適應(yīng)快速迭代的環(huán)境，并在市場競爭中保持有力之地。財(cái)務(wù)角色在逐漸豐富和變化，既是業(yè)務(wù)運(yùn)營的優(yōu)化者，也是流程再造的示范者，還是風(fēng)險控制的把關(guān)者，乃至戰(zhàn)略謀劃的引領(lǐng)者。在未來，財(cái)務(wù)人員必將成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。