滾動預(yù)算在S公司經(jīng)營管理中的應(yīng)用研究

陳蕾

（中化國際（控股）股份有限公司，上海 200126）

一、S公司滾動預(yù)算的特點

（一）明確的管理目標

滾動預(yù)算是企業(yè)全局層面的工作，S公司以年度預(yù)算或奮斗預(yù)算作為控制目標，通過明確經(jīng)營目標和財務(wù)指標，再將年度預(yù)算目標層層分解、逐級下達，統(tǒng)籌安排公司各項資源，制定經(jīng)營策略；定期對經(jīng)營策略的執(zhí)行進行跟蹤、回顧、差異分析和糾偏，確保年度預(yù)算目標的達成。

（二）完善的組織保障

S公司結(jié)合企業(yè)自身管理特點，考慮滾動預(yù)算的推行對組織架構(gòu)和資源配置的要求，設(shè)立了以公司管理層為領(lǐng)導(dǎo)的滾動預(yù)算管理機構(gòu)，各層級全員參與的滾動預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。S公司滾動預(yù)算管理機構(gòu)由領(lǐng)導(dǎo)小組和管理小組組成。領(lǐng)導(dǎo)小組以生產(chǎn)、銷售、采購、財務(wù)的相關(guān)負責(zé)人為小組成員，公司首席執(zhí)行官為組長，主要負責(zé)滾動預(yù)算目標的確定、經(jīng)營決策的制定。滾動預(yù)算管理小組由財務(wù)部牽頭，市場部、銷售部、戰(zhàn)略發(fā)展部、采購部、供應(yīng)鏈部、各生產(chǎn)型子公司等部門負責(zé)人共同參與組成的跨部門管理小組，對領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)，全程參與市場環(huán)境、采購、生產(chǎn)和銷售的預(yù)測，滾動預(yù)算的編制及經(jīng)營決策的執(zhí)行。

（三）閉環(huán)的管理機制

S公司的滾動預(yù)算管理體系是一個包括事前、事中、事后的全過程閉環(huán)管理體系。每月下旬，滾動預(yù)算管理小組對未來30天、60天、90天的經(jīng)營結(jié)果進行預(yù)測，月末制定下月采購、生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)銷平衡計劃，下月月中對上月末制定的產(chǎn)銷平衡計劃執(zhí)行情況進行跟蹤、糾偏和調(diào)整，月末就實際經(jīng)營結(jié)果與滾動預(yù)算進行差異分析、總結(jié)經(jīng)驗。

（四）高效的運行方式

S公司在總部層面，成立由采購、供應(yīng)鏈、銷售、財務(wù)等具體操作人員組成的滾動預(yù)測工作小組，形成采產(chǎn)銷高效聯(lián)動機制，每天實時關(guān)注銷售、物流、排產(chǎn)、采購等各環(huán)節(jié)與目標異動情況，隨時溝通各環(huán)節(jié)遇到的問題，協(xié)調(diào)解決跨部門合作的問題。2020年外部市場的變化打破了以往的商業(yè)發(fā)展規(guī)律，各種事項的不確定性陡增，S公司由月度滾動預(yù)測改為每周甚至每天的滾動預(yù)測，制定每天的經(jīng)營決策并下達、跟蹤和調(diào)整，使?jié)L動預(yù)算和經(jīng)營決策執(zhí)行更加迅速。

（五）全鏈條的預(yù)算管理

S公司一直以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，將產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等資源有效地結(jié)合起來，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化的組織架構(gòu)。S公司的滾動預(yù)算管理體系依托公司研產(chǎn)銷一體化的組織架構(gòu)，充分發(fā)揮各部門和各職能的作用，覆蓋和貫穿研產(chǎn)銷的全鏈條。S公司以利潤表為基礎(chǔ)，根據(jù)損益表各科目所對應(yīng)的成本要素，以及各成本要素所對應(yīng)的責(zé)任主體及管控主體，使?jié)L動預(yù)算的成本管控與研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)緊密相連，及時反映公司全鏈條成本變化以及公司整體盈利的影響。

（六）有效的結(jié)果輸出

滾動預(yù)算輸出的成果包括但不僅限于未來三個月原料采購的數(shù)量和價格、生產(chǎn)及庫存的數(shù)量和成本、銷售的數(shù)量和價格等數(shù)據(jù)的預(yù)測，也包含公司產(chǎn)供銷的平衡計劃，各項成本、費用的優(yōu)化和調(diào)整，以及未來三個月的利潤預(yù)測和可執(zhí)行的各項經(jīng)營決策。

二、S公司滾動預(yù)算的具體實踐

S公司滾動預(yù)算管理體系以“369滾動預(yù)測”為工具，每月經(jīng)過各部門預(yù)溝通、月末盈利預(yù)測、次月中再次滾動預(yù)測、實際執(zhí)行差異分析等制定未來三個月經(jīng)營策略，做到事前經(jīng)營策略制定、事中經(jīng)營策略執(zhí)行跟蹤、事后經(jīng)營策略復(fù)盤總結(jié)、實時經(jīng)營策略調(diào)整完善，逐步形成了周、月度、季度的混合滾動預(yù)算管理，實現(xiàn)動態(tài)閉環(huán)管理。

（一）銷售預(yù)測

銷售預(yù)測主要進行以下工作：首先，以分產(chǎn)品、客戶、分發(fā)貨生產(chǎn)單位和包裝類型的產(chǎn)品銷量為起點進行預(yù)測，保證銷售預(yù)測的完整、合理及可追蹤；其次，結(jié)合市場部的市場預(yù)測從銷量、盈利趨勢判斷銷售預(yù)測的合理性；最后，將營業(yè)收入的預(yù)測與原有預(yù)算進行對比分析，通過差異分析制定可執(zhí)行的糾偏計劃。每月25日左右，主管采購、銷售、供應(yīng)鏈和財務(wù)的負責(zé)人以及財務(wù)分析人員進行趨勢研判和銷售預(yù)測，并進行同期及環(huán)比分析，形成銷售的量價預(yù)研判結(jié)果。

（二）采購、生產(chǎn)及庫存成本預(yù)測

采購、生產(chǎn)及庫存成本的預(yù)測主要進行以下工作：首先，以未來三個月銷售預(yù)測為起點，模擬生產(chǎn)、采購安排，制定各生產(chǎn)單位、各產(chǎn)品排產(chǎn)計劃預(yù)測；其次，根據(jù)生產(chǎn)排產(chǎn)計劃及原材料庫存和耗用情況，預(yù)測各生產(chǎn)單位的原材料采購量及價格；再次，對生產(chǎn)過程中人工成本、制造費用等進行生產(chǎn)成本的預(yù)測；最后，根據(jù)庫存、發(fā)貨地點、運輸方式、運輸單位等發(fā)貨計劃，進行銷售費用的預(yù)測，最終匯總形成營業(yè)成本預(yù)測。每月26日左右，由財務(wù)部牽頭，組織供應(yīng)鏈、各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)理和成本會計，對公司整體產(chǎn)供銷進行平衡，分生產(chǎn)單位、分產(chǎn)品進行成本和費用的優(yōu)化，形成未來三個月營業(yè)成本和銷售費用的預(yù)測。

（三）召開產(chǎn)銷平衡會

每月28日左右，由公司首席執(zhí)行官、主管市場、采購、銷售、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財務(wù)的相關(guān)負責(zé)人及財務(wù)分析評價人員共同參與召開產(chǎn)銷平衡會。市場、銷售、采購、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等負責(zé)人分別對未來三個月的市場環(huán)境、銷售策略、采購策略、生產(chǎn)計劃、庫存周轉(zhuǎn)和物流安排進行闡述。會議根據(jù)研討的結(jié)果，確定公司未來三個月的經(jīng)營策略和經(jīng)營結(jié)果預(yù)測。產(chǎn)銷平衡會針對業(yè)務(wù)鏈條上的關(guān)鍵點制定未來管理目標和行動計劃，通過“369滾動預(yù)測”進行量化，將公司經(jīng)營策略執(zhí)行結(jié)果以財務(wù)數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)，直觀地體現(xiàn)經(jīng)營策略的有效性和時效性。

（四）月中滾動盈利預(yù)測

次月月中，S公司根據(jù)在手合同及合同執(zhí)行情況等再次更新當(dāng)月盈利預(yù)測，跟蹤上半月各項經(jīng)營決策落實情況，發(fā)現(xiàn)差異，及時提醒、快速反應(yīng)和決策，以確保完成當(dāng)月盈利目標。

（五）經(jīng)營結(jié)果預(yù)測和管理

財務(wù)部在銷售、成本、庫存等關(guān)鍵信息預(yù)測的基礎(chǔ)上，編制滾動預(yù)測利潤表，并預(yù)測公司在不同市場環(huán)境假設(shè)下的整體盈利實現(xiàn)情況，成為管理層制定未來經(jīng)營策略管理和行動計劃的有力工具。公司在次月召開的月度經(jīng)營例會上，回顧上下游外部市場環(huán)境、公司的經(jīng)營決策，分析實際執(zhí)行與預(yù)測之間的差異，總結(jié)歸納，制定后續(xù)措施。通過長期每月的滾動預(yù)測，目前預(yù)測差異率均控制在3%以內(nèi)。

（六）不確定事項管理

不確定事項主要為影響滾動預(yù)測盈利目標達成的突發(fā)事項，包括但不僅限于市場急劇變化，導(dǎo)致下游需求和銷量驟減；原材料較市場預(yù)期大幅上漲，導(dǎo)致生產(chǎn)成本和庫存成本上升；市場銷售價格大幅下降，導(dǎo)致產(chǎn)品毛利不及預(yù)期；生產(chǎn)單位由于不可控制的外部客觀原因，導(dǎo)致停產(chǎn)、復(fù)工延后等；突發(fā)事件或其他不可控的原因，導(dǎo)致物流運輸停滯、無法及時送達、物流成本大幅上漲等因素。S公司針對不確定事項分別在產(chǎn)銷平衡會、月初召開的月度經(jīng)營例會、月中盈利預(yù)測等過程環(huán)節(jié)隨時進行跟蹤管理。在預(yù)測過程中，不確定性事項發(fā)生時，特別是在原材料或者銷售市場急劇變化的情況下，隨時召開臨時產(chǎn)銷平衡會，管理層和各相關(guān)部門充分溝通，信息互通有無，方式包括不限于郵件、電話、會議等，及時調(diào)整銷售、采購策略，第一時間商討解決途徑和措施。

（七）“721”管理原則

S公司滾動預(yù)算管理遵循“721”原則，即滾動預(yù)算管理分為70%、20%和10%三部分來側(cè)重關(guān)注。70%為“369滾動預(yù)測”和年度預(yù)算進度的對比分析，主要分析市場環(huán)境、提出盈利目標、研討不足和差距，協(xié)調(diào)各方資源，繼而制定包括銷售、采購、生產(chǎn)、成本、庫存等重點經(jīng)營決策；20%為實際經(jīng)營業(yè)績完成情況和“369滾動預(yù)測”的對比分析，結(jié)合市場、銷售和客戶情況，用于定位差異、糾偏當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績；10%為實際經(jīng)營業(yè)績和年度預(yù)算進度、同期對比分析，用于總結(jié)規(guī)律和經(jīng)驗，借鑒應(yīng)用。

三、S公司實施滾動預(yù)算的成效

（一）大力提升公司精細化管理和卓越運營能力，提質(zhì)增效

滾動預(yù)算管理體系的執(zhí)行，使S公司聚焦提升精細化管理水平和卓越運營能力，推動各層級效率、效益和質(zhì)量的提升。通過對未來三個月滾動的經(jīng)營策略管理，預(yù)算隨時間的推進不斷加以調(diào)整和修訂，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用，有利于結(jié)合企業(yè)近期目標和長期規(guī)劃制定業(yè)務(wù)決策。滾動預(yù)算執(zhí)行至今，S公司連續(xù)八年完成公司年度預(yù)算目標，EBITDA和凈利潤的年復(fù)合增長率達到10%以上，持續(xù)夯實了公司成本領(lǐng)先的核心競爭力，有效地穩(wěn)固了公司行業(yè)競爭優(yōu)勢和品牌地位，實現(xiàn)了公司健康、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，豐富了全面預(yù)算管理實踐。

（二）大力提升業(yè)務(wù)部門管理能力，與客戶、供應(yīng)商形成有效雙贏

滾動預(yù)算管理體系的執(zhí)行，強化了各業(yè)務(wù)部門對市場預(yù)判能力，提升了銷售、采購、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)單位等部門的卓越運營和管理能力。銷售部門由過去只統(tǒng)計當(dāng)月銷售訂單銷量，客戶管理不成體系，到不斷向事前管理轉(zhuǎn)變，研判未來2-3個月市場與布局調(diào)整，建立核心戰(zhàn)略客戶的管理體系。采購部門由過去只根據(jù)當(dāng)月排產(chǎn)計劃進行采購，到提早布局原料采購和庫存管理，降低原料采購成本，建立重點供應(yīng)商的管理體系。供應(yīng)鏈部門由過去的物流統(tǒng)籌安排計劃性差，工廠包裝與發(fā)貨銜接差，效率低，轉(zhuǎn)變?yōu)槔梦磥砩a(chǎn)成本預(yù)測及銷售訂單實現(xiàn)擇優(yōu)生產(chǎn)、擇優(yōu)配送，降低了物流成本。業(yè)務(wù)部門除了在S公司內(nèi)部推行滾動預(yù)算管理體系，提高自身管理能力外，同時將滾動預(yù)算的概念推廣至客戶、供應(yīng)商，增加了客戶、供應(yīng)商的黏性和戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成更有效的雙贏。

（三）大力提升組織能力和保障能力，促使組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

滾動預(yù)算的管理體系強化了各部門協(xié)同，把采購、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等各部門緊密地聯(lián)系在一起，打破部門豎井，實現(xiàn)全體利益最大化，形成采產(chǎn)銷一體化運營，完善快速精準反應(yīng)和決策的管理能力；同時將生產(chǎn)運營、采購、供應(yīng)鏈相關(guān)部門成立卓越運營中心，固化和調(diào)整組織架構(gòu)，夯實卓越運營能力，降本提效，增強S公司盈利能力。

（四）財務(wù)部門轉(zhuǎn)變“思維模式”，真正成為業(yè)務(wù)伙伴，創(chuàng)造價值

滾動預(yù)算管理體系的建立，使財務(wù)部門利用自身數(shù)據(jù)處理能力的優(yōu)勢，為銷售部門提供客戶銷量和售價的明細分析，協(xié)助優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，制定未來售價，動態(tài)管理銷售策略，提升核心客戶銷量和盈利能力；供應(yīng)鏈部門主動提出以滾動預(yù)算數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，優(yōu)化運單配載、航線，降低外部市場變化帶來的單噸物流費上漲幅度；采購部門以滾動概預(yù)算數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化采購量、采購價格等舉措，降低原材料采購成本和資金占用。財務(wù)部門沒有“閉門造車”，而是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，轉(zhuǎn)變固有的“思維模式”，主動與各部門溝通，發(fā)現(xiàn)問題并積極共同制定方案解決問題。財務(wù)部門從事后的財務(wù)分析轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營過程管理，從被動的事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥那岸斯芾?，實現(xiàn)了自身價值，也為公司創(chuàng)造了價值。

四、推行滾動預(yù)算應(yīng)用的幾點建議

（一）滾動預(yù)算管理體系的有效推行需要強有力的組織保障

滾動預(yù)算管理體系不僅僅是一種財務(wù)工具，也不單單是公司財務(wù)部門的工作，而是公司整個經(jīng)營決策管理體系的一個非常重要的命脈，因此滾動預(yù)算管理體系的有效運行，需要強有力的組織保障。S公司在滾動預(yù)算管理體系推行伊始，就成立了以公司管理層為成員的滾動預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，相關(guān)部門負責(zé)人為成員的管理執(zhí)行小組?？偛肯嚓P(guān)部門和下屬生產(chǎn)單位，全程參與、互通有無、共同執(zhí)行，成為滾動預(yù)算有效推行的組織保障。

（二）滾動預(yù)算管理體系的有效運行需要強有力的團隊執(zhí)行力

S公司由公司首席執(zhí)行官表率，高管團隊高度重視并參與，銷售、生產(chǎn)運營、采購、供應(yīng)鏈和財務(wù)等部門，相互充分溝通，協(xié)調(diào)各項資源，均能有效地按產(chǎn)銷平衡會制定的策略和計劃完成，如出現(xiàn)與預(yù)測較大偏差，及時調(diào)整經(jīng)營策略，由首席執(zhí)行官批準執(zhí)行。S公司從高管團隊到一線生產(chǎn)班組，分部門、分層級制定目標，各部門對結(jié)果和不確定事項負責(zé)，形成強有力的執(zhí)行力。

（三）滾動預(yù)算管理體系的有效運行需要持之以恒地持續(xù)完善

滾動預(yù)算管理體系的有效運行并非一朝一夕。S公司從建立滾動預(yù)算管理體系到正常運行取得初步成效，總共用了近九個月的時間。財務(wù)部從滾動預(yù)測模型建立到滾動預(yù)測成果與管理層、各部門分享并得到各方的認可，傾注了大量的時間和精力。他們把管理層、各部門當(dāng)成自己的“客戶”，緊抓“客戶”的痛點和需求，使?jié)L動預(yù)測成為管理層和各部門決策研判的依據(jù)和數(shù)據(jù)庫。滾動預(yù)算管理體系的有效運行也并非一勞永逸。八年來，從簡單估計合并數(shù)據(jù)的粗放式方法逐步細化為分產(chǎn)品、分客戶、分發(fā)貨生產(chǎn)單位和包裝類型的明細銷量、售價預(yù)測，再到對未來經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營決策的動態(tài)管理，S公司一直從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，持續(xù)優(yōu)化滾動預(yù)算管理體系。