金融控股集團的財務(wù)數(shù)字化研究
——以S 金融控股集團為例

盧明通

（廈門金圓投資集團有限公司，福建 廈門 361000）

0 引 言

沒有數(shù)字化工具，金融就會止步不前、不進反退；缺乏金融發(fā)展的指引，把數(shù)字技術(shù)當(dāng)成投機工具，國民經(jīng)濟就會逐步脫實向虛、陷入泡沫化的幻境。在智能金融時代，數(shù)據(jù)挖掘和治理能力是核心競爭力。近年來，金融控股集團也經(jīng)歷了深刻的變革。打造共享智能體系，通過數(shù)據(jù)共享、技術(shù)共享、價值共享構(gòu)建共享智能生態(tài)，有望解決金融控股集團中數(shù)據(jù)智能應(yīng)用發(fā)展不充分與不平衡的問題，助力營銷、風(fēng)控、生態(tài)合作與管理能力提升，進而促進金融控股集團實現(xiàn)又好又快的發(fā)展［1］。過去，財務(wù)被定位為“賬房先生”，屬于事后分析的事務(wù)性角色。在數(shù)字經(jīng)濟時代，隨著金融控股集團的快速發(fā)展和新興業(yè)務(wù)的開展，金融控股集團在財務(wù)管理方面表現(xiàn)出數(shù)字化發(fā)展的需求，以往的財務(wù)職能定位顯然已無法滿足金融控股集團發(fā)展的需要，財務(wù)數(shù)字化建設(shè)越來越成為金融控股集團發(fā)展的重中之重。

1 財務(wù)數(shù)字化的含義和主要內(nèi)容

在大數(shù)據(jù)時代，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營者提升企業(yè)競爭力以及價值創(chuàng)造力的必經(jīng)之路，而財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重中之重［2］?？傮w而言，財務(wù)數(shù)字化就是利用大數(shù)據(jù)手段促使企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)深度融合，提升企業(yè)競爭力和價值創(chuàng)造力。在新時代，財務(wù)數(shù)字化應(yīng)以“互聯(lián)、共享、智能”理念為指引，其中“互聯(lián)”是起點，“共享”是模式，“智能”是目標(biāo)。

相較于單一法人的金融機構(gòu)，金融控股集團擁有的信息及數(shù)據(jù)具有金融屬性多元化和數(shù)據(jù)海量化等特征，在客戶協(xié)同營銷和聯(lián)合風(fēng)控等領(lǐng)域具有較高的價值。從具體實踐來看，金融控股集團關(guān)聯(lián)關(guān)系復(fù)雜，涉及數(shù)據(jù)面廣，特別是銀行、證券、保險等牌照行業(yè)監(jiān)管嚴(yán)格?？偠灾跀?shù)字時代背景下，規(guī)模大、牌照多、業(yè)務(wù)多元、跨行業(yè)與跨區(qū)域經(jīng)營等是金融控股集團的主要特征，這也從根本上決定了金融控股集團經(jīng)營管理模式的特殊性與復(fù)雜性。因此，金融控股集團推進財務(wù)數(shù)字化具有兩個方面的重難點：一方面，金融控股集團內(nèi)部治理情況復(fù)雜，難以實現(xiàn)有效聯(lián)通。金融控股集團內(nèi)部根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型進行劃分管理，相應(yīng)的股權(quán)、資金、客戶等也進行隔離。但在實際運營中，分業(yè)經(jīng)營的管理難度非常大，不同業(yè)務(wù)之間的資金交叉、業(yè)務(wù)協(xié)同等很容易突破管理的屏障。另一方面，金融控股集團業(yè)務(wù)復(fù)雜，難以用精確的數(shù)據(jù)進行衡量，在財務(wù)梳理治理方面存在困難。

2 S 金融控股集團財務(wù)數(shù)字化分析

2.1 S 金融控股集團財務(wù)數(shù)字化背景

S 金融控股集團的綜合財會管理平臺始建于2012年，是以財務(wù)會計為基礎(chǔ)、以管理會計為工具集成財務(wù)管理業(yè)務(wù)應(yīng)用的信息系統(tǒng)，具備公共應(yīng)用、數(shù)據(jù)集市、核算報告、財務(wù)管控、管理會計、預(yù)算管理和績效考評等功能模塊，實現(xiàn)了“預(yù)算管理—資源配置—價值計量—績效考評”的業(yè)務(wù)閉環(huán)。過去，綜合財會管理平臺在提升S 金融控股集團財務(wù)管理水平方面發(fā)揮了重要作用，但不可否認(rèn)的是，進入數(shù)字化時代以來，隨著科技的高速發(fā)展、業(yè)務(wù)的創(chuàng)新變化，外部信息披露和內(nèi)部管理與決策支持要求不斷提高，傳統(tǒng)財務(wù)工作模式制約了S 金融控股集團財務(wù)水平的進一步提高，S 金融控股集團迫切需要進行財務(wù)數(shù)字化建設(shè)。

2.2 S 金融控股集團財務(wù)數(shù)字化的推進方法

2.2.1 完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升基礎(chǔ)建設(shè)能力

首先，優(yōu)化升級技術(shù)架構(gòu)。從2019 年開始，S 金融控股集團就正式開展綜合財會管理平臺的架構(gòu)升級工作。一是搭建數(shù)字化、智能化的新平臺架構(gòu)，完善微服務(wù)架構(gòu)和大數(shù)據(jù)架構(gòu)的基礎(chǔ)建設(shè)，實現(xiàn)微服務(wù)應(yīng)用“上云”；二是建立新平臺技術(shù)規(guī)范，以重建基礎(chǔ)財務(wù)運營體系（公共應(yīng)用）為契機，總結(jié)技術(shù)架構(gòu)升級的經(jīng)驗，建立新平臺的技術(shù)規(guī)范。其次，注重對標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的管理。標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的管理是財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和前提，S 金融控股集團從財務(wù)內(nèi)部和財務(wù)外部兩個方面著手，進行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。一方面，對財務(wù)內(nèi)部數(shù)據(jù)進行標(biāo)準(zhǔn)化管理。一是改變財會部門直接對接源系統(tǒng)的現(xiàn)狀，與大數(shù)據(jù)平臺進行對接，和中心的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，保證不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性；二是在重構(gòu)公共應(yīng)用時，規(guī)范財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；三是建立統(tǒng)一的財務(wù)基礎(chǔ)指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上衍生出預(yù)算、考評、報告等指標(biāo)體系。另一方面，對財務(wù)外部數(shù)據(jù)進行標(biāo)準(zhǔn)化管理。統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)交互的標(biāo)準(zhǔn)化定義，統(tǒng)一業(yè)財數(shù)據(jù)口徑。最后，堅持共享系統(tǒng)資源。S金融控股集團重新梳理財務(wù)流程及功能，對綜合財會平臺各系統(tǒng)模塊進行整合，堅持集團一體化設(shè)計，發(fā)揮集團科技優(yōu)勢，向子公司及境外機構(gòu)輸出系統(tǒng)資源。

2.2.2 厘清重點工作，逐步推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

S 金融控股集團分別從財務(wù)管理、財務(wù)會計和管理會計3 個方面，逐步推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。首先，進行流程再造、系統(tǒng)整合，提升工作效率。S 金融控股集團以財務(wù)管控系統(tǒng)重構(gòu)為契機，打破業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的壁壘，重塑信息的節(jié)點、流程和系統(tǒng)，探索財務(wù)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。與此同時，S 金融控股集團努力實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)與其內(nèi)部、外部系統(tǒng)互聯(lián)互通，構(gòu)建智慧化的途徑，為提升用戶旅程式體驗感奠定基石。其次，進一步推動業(yè)財融合，實現(xiàn)業(yè)財一致性。S 金融控股集團以核算與報告系統(tǒng)主機下移為目標(biāo)，實現(xiàn)業(yè)財?shù)纳疃热诤?。第一，統(tǒng)一會計引擎，還原更真實的業(yè)務(wù)場景，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的雙向穿透和追根溯源。第二，在重構(gòu)過程中綜合考慮提高財務(wù)數(shù)據(jù)生成的及時性，準(zhǔn)確地進行會計確認(rèn)、計量，充分實現(xiàn)多批次加工總賬，提升核算與報告系統(tǒng)面對快速變化的業(yè)務(wù)環(huán)境的應(yīng)對能力，從而達到為業(yè)務(wù)部門提供即時、高效服務(wù)的目的。最后，從價值守護向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。第一，S 金融控股集團從價值管理角度出發(fā)，將財務(wù)工作的重心從會計確認(rèn)、計量、披露向管理決策支持轉(zhuǎn)移，進而實現(xiàn)包括預(yù)算、分析、考核等內(nèi)容的管理會計的賦能。第二，管理會計能力增強后，S 金融控股集團進一步提高管理會計的權(quán)威性，強化管理會計數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持作用。

2.2.3 不斷引進新技術(shù)，向財務(wù)智能化邁進

一方面，S 金融控股集團逐步挖掘新技術(shù)在財務(wù)中的應(yīng)用場景，實現(xiàn)財務(wù)向智能化、預(yù)測化方向邁進。比如，在增值稅項目中應(yīng)用電子發(fā)票，簡化發(fā)票真?zhèn)尾轵?、發(fā)票認(rèn)證流程，方便進項報銷的處理；財務(wù)管控系統(tǒng)移動端項目依托移動辦公平臺實現(xiàn)發(fā)票管理以及日常費用報賬、周轉(zhuǎn)金借款等項目的移動審批，積極推進免填單或自動填單，有效提升用戶體驗；財務(wù)報告監(jiān)測項目在大數(shù)據(jù)架構(gòu)下實現(xiàn)了報告監(jiān)控的預(yù)警自動化和監(jiān)控的全過程管理等。另一方面，在不斷積累和豐富數(shù)據(jù)后，S 金融控股集團在大數(shù)據(jù)、機器學(xué)習(xí)等方面的業(yè)務(wù)建模能力進一步增強。一是業(yè)務(wù)流程處理的自動化、智能化能力增強，依靠采集到的豐富數(shù)據(jù)，將現(xiàn)有的審批、審查作業(yè)進一步規(guī)范化，用人工智能和機器學(xué)習(xí)系統(tǒng)處理取代人工操作。二是績效與預(yù)算計算方式改變。

3 提升金融控股集團財務(wù)數(shù)字化水平的建議

3.1 樹立財務(wù)數(shù)字化理念，推進財務(wù)職能數(shù)字化轉(zhuǎn)型

財務(wù)數(shù)字化并非一個獨立的項目，而是整個金融控股集團數(shù)字化大命題中的一環(huán)，涉及大量與業(yè)務(wù)和技術(shù)人員溝通的場景。因此，必須為財務(wù)數(shù)字化奠定良好的基建基礎(chǔ)［3］。一方面，要樹立財務(wù)數(shù)字化理念。一是金融控股集團的領(lǐng)導(dǎo)層必須與時俱進，將財務(wù)數(shù)字化置于重要位置，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為財務(wù)數(shù)字化打造良好的環(huán)境。二是員工必須參與其中。金融控股集團的全體員工都應(yīng)對財務(wù)數(shù)字化有深刻的認(rèn)識。另一方面，要推進財務(wù)智能數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一是優(yōu)化運營財務(wù)職能，夯實財務(wù)根基。金融控股集團要探索人工智能與作業(yè)處理的結(jié)合與應(yīng)用，不斷深化業(yè)財一體化，實現(xiàn)財務(wù)運營和財務(wù)管控的深度融合，構(gòu)建自動化、智能化的財務(wù)共享服務(wù)平臺，切實提升財務(wù)智能化水平，這樣既能保障財務(wù)操作的低風(fēng)險性和穩(wěn)定性，也將大幅提升財務(wù)運營的處理效率和服務(wù)質(zhì)量［4］。二是強化業(yè)務(wù)財務(wù)職能，聯(lián)通財務(wù)紐帶，并實現(xiàn)面向全利益相關(guān)者的數(shù)字化連接。三是強化戰(zhàn)略財務(wù)職能，實現(xiàn)財務(wù)賦能。金融控股集團若要最大限度提升財務(wù)數(shù)據(jù)價值，需要根據(jù)外部市場環(huán)境變化以及自身發(fā)展需求，提供更多具有前瞻性的預(yù)測和規(guī)劃，以及更多具有附加值的綜合分析報告與決策。四是完善財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的配套體系。金融控股集團要從管理機制、人才建設(shè)、數(shù)據(jù)安全等方面夯實財務(wù)數(shù)字化的基礎(chǔ)，為財務(wù)數(shù)字化水平不斷提升提供源源不斷的動力。

3.2 集團統(tǒng)籌發(fā)展，搭建財務(wù)數(shù)字化共享平臺

一方面，集團統(tǒng)籌發(fā)展。金融控股集團應(yīng)推進集團式和集中式管理，加大集團總部對下屬子公司、境外分行的管控力度，在組織關(guān)系保持不變的前提下，既發(fā)揮集團集中管控與財務(wù)共享的價值，又滿足集團戰(zhàn)略的需要［5］。同時，金融控股集團應(yīng)針對財務(wù)定位、職能和現(xiàn)狀，有計劃、有步驟地推進財務(wù)系統(tǒng)的重構(gòu)，并保證舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)平穩(wěn)過渡。另一方面，搭建財務(wù)數(shù)字化共享平臺。一是實現(xiàn)信息系統(tǒng)互聯(lián)互通。金融控股集團要通過大數(shù)據(jù)手段，實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)以及外部第三方信息系統(tǒng)的全連接，建立端到端的流程，實現(xiàn)集團內(nèi)外信息共享，構(gòu)建財務(wù)體系新生態(tài)，促進業(yè)財一體化建設(shè)。二是構(gòu)建場景化的財務(wù)共享平臺。金融控股集團財務(wù)數(shù)字化共享平臺的智能報銷功能要打破現(xiàn)有的以流程管理為核心的系統(tǒng)理念，構(gòu)建“以服務(wù)為核心”的場景化報銷系統(tǒng)。比如，針對員工報銷高頻、高發(fā)的招待費，市內(nèi)交通費等費用類型，通過設(shè)置不同場景，實現(xiàn)一體化報銷。同時，針對不同的費用類型，靈活設(shè)置報銷場景，盡可能實現(xiàn)自動化、智能化，減少員工手工工作量。

4 結(jié) 語

在數(shù)字經(jīng)濟時代背景下，財務(wù)數(shù)字化是金融控股集團探索發(fā)展的求變之路，其中機遇與挑戰(zhàn)并存。本文認(rèn)為新時代的財務(wù)數(shù)字化具有互聯(lián)、共享、智能的內(nèi)在訴求，并總結(jié)了金融控股集團的主要特征：規(guī)模大、牌照多、業(yè)務(wù)多元、跨行業(yè)與跨區(qū)域經(jīng)營等。然后，本文利用案例分析法，總結(jié)分析了S 金融控股集團推進財務(wù)數(shù)字化的3 種方法：一是完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升基礎(chǔ)建設(shè)能力；二是厘清重點工作，逐步推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；三是不斷引進新技術(shù)，向財務(wù)智能化邁進。最后，結(jié)合實際情況，提出了提升金融控股集團財務(wù)數(shù)字化水平的建議：一是樹立財務(wù)數(shù)字化理念，推進財務(wù)職能數(shù)字化轉(zhuǎn)型；二是集團統(tǒng)籌發(fā)展，搭建財務(wù)數(shù)字化共享平臺。