農(nóng)業(yè)企業(yè)資金管理存在的問題及對策
——以溫氏集團(tuán)為例

□梁 坤，張啟帆

（西安郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，陜西 西安 710061）

農(nóng)業(yè)企業(yè)的資金占用時(shí)間長、周轉(zhuǎn)速度慢，時(shí)刻保證賬上有充足的資金至關(guān)重要。要做到這些，企業(yè)管理層不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，還要盡可能地找到合適的融資方法，從而降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本并簡化風(fēng)險(xiǎn)管理，最終為公司釋放出更大的價(jià)值。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 資金管理的概念

資金管理是社會主義國家對國營企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)目的總稱。其主要內(nèi)容有投資決策與計(jì)劃、建立資金使用和分管的責(zé)任制、檢查和監(jiān)督資金的使用情況、考核資金的利用效果等。

1.2 溫氏集團(tuán)簡介

溫氏食品集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1983 年，現(xiàn)已發(fā)展成一家以畜禽養(yǎng)殖為主業(yè)、配套相關(guān)業(yè)務(wù)的跨地區(qū)現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)集團(tuán)。2015 年11 月2 日，溫氏股份在深交所掛牌上市（股票代碼300498）。截至2020 年底，溫氏股份在全國20 多個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）擁有控股公司399 家、合作家庭農(nóng)場約4.8 萬戶、員工約5.28 萬名。2020 年溫氏股份上市肉豬954.55 萬頭、肉雞10.51 億只，實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入749.39 億元。

2 農(nóng)業(yè)類企業(yè)資金管理存在的主要問題

2.1 支付預(yù)算管理不細(xì)致

當(dāng)前溫氏食品集團(tuán)股份有限公司通過其子財(cái)務(wù)公司的在線銀行平臺實(shí)現(xiàn)了收支預(yù)算控制，但其預(yù)算調(diào)整的結(jié)果并不理想，農(nóng)業(yè)企業(yè)資金占用時(shí)間長及核算內(nèi)容多樣性的特點(diǎn)加大了預(yù)算調(diào)整的難度。當(dāng)前，集團(tuán)下屬單位為預(yù)算流程起點(diǎn)，先提交年度財(cái)務(wù)預(yù)算，進(jìn)而財(cái)務(wù)公司才能通過外部付款進(jìn)行資金的計(jì)劃，這就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)公司必須及時(shí)安排大量的現(xiàn)金付款。上述財(cái)務(wù)計(jì)劃步驟缺乏準(zhǔn)確性，造成了對公司現(xiàn)金管理的沖擊。同時(shí)，集團(tuán)目前在很多方面并沒有明確將資本預(yù)算管理職能給財(cái)務(wù)公司。該集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門只專注于一般預(yù)算管理，其融資預(yù)算管理形同虛設(shè)，只限于對近似預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行歷史分析，而忽略了其投融資的預(yù)算管理職能。

當(dāng)前，在成員公司支付管控的不利狀況，從表面上看，是整個(gè)集團(tuán)缺乏對財(cái)務(wù)公司的授權(quán)，但真正導(dǎo)致的結(jié)果是對整個(gè)集團(tuán)的管控不夠。在缺乏建立嚴(yán)格預(yù)算系統(tǒng)的同時(shí)，由于執(zhí)行的缺陷和缺乏完善的評估系統(tǒng)，目前大多成員單位通過財(cái)務(wù)公司作為付款公司進(jìn)行外部付款，但仍有些成員單位直接對外進(jìn)行付款，這難免會造成資金被挪用的風(fēng)險(xiǎn)，并且阻礙了該集團(tuán)總公司充分控制其成員公司的趨勢。

2.2 綜合融資管理不力

當(dāng)前溫氏食品集團(tuán)股份有限公司旗下的財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略仍是以綜合服務(wù)為主要方向，沒有有效實(shí)施綜合融資管理，但集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要大量的資金支持。雖說在內(nèi)部資本調(diào)整、債券融資和財(cái)務(wù)咨詢方面，下屬財(cái)務(wù)公司取得了一些成果，但仍需要繼續(xù)利用新的融資渠道和融資方法來滿足集團(tuán)的融資缺口，并確保整個(gè)集團(tuán)資本鏈的安全。在當(dāng)前的管理模式下，仍有部分成員單位私自對外進(jìn)行融資，沒有納入資金中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，這充分體現(xiàn)了集團(tuán)公司融資管理不力的缺點(diǎn)。集團(tuán)總部無法充分掌握融資對象的價(jià)格、金額、條款等信息，在這種情況下，相關(guān)融資活動(dòng)就會給成員公司帶來大量不合規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，最終給集團(tuán)帶來更大的負(fù)面影響。同時(shí)，在集團(tuán)下屬單位直接提交年度財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)公司并沒有經(jīng)過充分的財(cái)務(wù)預(yù)算審核，而是直接通過外部付款進(jìn)行資金規(guī)劃，反映出支付預(yù)算管理不細(xì)致、企業(yè)綜合融資管理不力等問題。要加強(qiáng)企業(yè)的資金管理，在綜合融資管理方面提供有效的舉措。

2.3 信息平臺功能不強(qiáng)大

在集團(tuán)整個(gè)運(yùn)營流程下，由于財(cái)務(wù)公司信息平臺功能的缺陷，致使生產(chǎn)、加工、銷售等必要環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，對于農(nóng)業(yè)這種加工環(huán)節(jié)較多的企業(yè)，導(dǎo)致其運(yùn)營出現(xiàn)紕漏，具體體現(xiàn)為下屬財(cái)務(wù)公司不能為成員單位全面金融服務(wù)提供足夠的信息甚至是提供金融服務(wù)本身。現(xiàn)階段其具體的步驟為資金以委托收款的形式在成員公司之間進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移，財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)資金劃撥中介的角色，直接根據(jù)各公司的實(shí)際需求關(guān)系在各成員公司之間進(jìn)行相應(yīng)轉(zhuǎn)移。在過去的環(huán)境下這種模式存在一定的優(yōu)勢，但這種模式對信息化還停留在過去的理解，并沒有充分發(fā)揮信息化平臺的作用。在保障體系方面，整個(gè)公司并沒有完成對某些小型成員公司的數(shù)據(jù)采集，這就不能充分保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和可靠性，充分體現(xiàn)出集團(tuán)信息平臺功能的缺陷。

2.4 統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管理有待加強(qiáng)

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)的某些成員企業(yè)難以經(jīng)營和管理，存在一定的違約信用風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響整個(gè)集團(tuán)的信用評級，最終影響集團(tuán)整體的融資成本。集團(tuán)成員企業(yè)對借款缺乏必要的預(yù)算調(diào)整，在成員公司往來借款、外部公司借款過程中難免造成信用缺失，這就會對集團(tuán)的流動(dòng)性擔(dān)保機(jī)構(gòu)、外部公司造成一定的威脅。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司未經(jīng)充分的財(cái)務(wù)預(yù)算審核直接向下屬單位撥款，對公司統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管理帶來了巨大的隱患。

2.5 資金使用效率不高

集團(tuán)下屬公司之間的往來借款等一些資金活動(dòng)的處理不及時(shí)，集團(tuán)下屬成員公司內(nèi)部所擁有的資金不主動(dòng)存入財(cái)務(wù)公司，造成成員公司之間往來貨款的拖欠和公司之間資金的相互惡意擠占。不僅是成員公司之間，成員公司在財(cái)務(wù)公司貸款都會出現(xiàn)成員公司違約的現(xiàn)象，成員公司不按時(shí)還款的情況是一種常態(tài)。財(cái)務(wù)公司對外的融資渠道僅是短期同業(yè)拆借和央行再貼現(xiàn)，融資資金在時(shí)間和數(shù)量上十分微小，這使融資缺口增大，過于依賴成員單位的資金，使成員公司的資金顯得尤為重要。資金分配使用不合理是農(nóng)業(yè)企業(yè)存在的另一個(gè)資金使用效率不高的現(xiàn)象，在科技研發(fā)經(jīng)費(fèi)方面的投入較少。國外農(nóng)業(yè)企業(yè)科研經(jīng)費(fèi)占二成甚至三成，但我國農(nóng)業(yè)企業(yè)越來越注重形象建設(shè)，將大量資金投入公司的宣傳上，科技研發(fā)方面的費(fèi)用微乎其微，這直接影響公司的產(chǎn)品。當(dāng)前，企業(yè)內(nèi)部資金管理缺乏計(jì)劃性，嚴(yán)重影響企業(yè)資金的使用效率。隨著會計(jì)制度的改革，企業(yè)對資金的使用跟以前相比大相徑庭，非生產(chǎn)性開支相對于其他部分的資金開支太大。企業(yè)過于圍繞“穩(wěn)、長”，使得內(nèi)部人員的隨意性大大增強(qiáng)，不關(guān)心財(cái)務(wù)指標(biāo)，造成資金、材料、半成品等極大浪費(fèi)，嚴(yán)重影響了公司的使用效率[1]。

3 資金管理優(yōu)化建議

3.1 建立支付結(jié)算中心

財(cái)務(wù)公司作為整個(gè)集團(tuán)的中心部門，必須從最基礎(chǔ)的職能出發(fā)，把握好公司整體的支付結(jié)算流程，真正意義上成為集團(tuán)的支付結(jié)算中心。建立支付和結(jié)算中心時(shí)，必須建立嚴(yán)格科學(xué)的賬戶管理系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)成員之間開銷賬戶的線上批準(zhǔn)，并監(jiān)視所有賬戶信息和成員之間的資金分布。在工作開始之前，要做好資金使用的科學(xué)預(yù)測。公司的管理者應(yīng)從整體進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而將范圍縮減到年度、季度、月度的資金預(yù)算。只有這樣才能根據(jù)實(shí)際情況評判資金管理情況，了解公司近期資金的供需情況，安排付款和督促回款，從而減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出而占用的資金。一方面，推進(jìn)成員單位進(jìn)行資金預(yù)算，實(shí)行“年、月、旬預(yù)算+日計(jì)劃”。目前的柔性管理需要加檔升級，所有支付必須有預(yù)算才能明確定義財(cái)務(wù)公司的資本預(yù)算管理和評估能力。另一方面，通過目標(biāo)付款、大額監(jiān)控和付款預(yù)警等措施，實(shí)現(xiàn)成員單位資金運(yùn)用的全程可視可控。

3.2 建立風(fēng)險(xiǎn)管控中心

集團(tuán)下屬財(cái)務(wù)公司應(yīng)在完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)方面扮演重要角色，成為整個(gè)集團(tuán)管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)的中心。同時(shí)，要做到全面風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)并進(jìn)行適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)開發(fā)，以便有效實(shí)施應(yīng)對措施。

第一，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理中心。通過建立相關(guān)系統(tǒng)、能力建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、指標(biāo)建立和現(xiàn)金管理，確保集團(tuán)資本鏈的安全，并有效控制流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。第二，信用風(fēng)險(xiǎn)管理中心。通過制定相關(guān)的有效措施，例如可以聘請外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對成員單位債務(wù)進(jìn)行專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋P點(diǎn)并出具相關(guān)報(bào)告，完善公司債務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，確保成員單位之間及外部的債務(wù)到期及時(shí)償還。改善成員內(nèi)部信用等級的信用管理制度，例如在管理集團(tuán)的外部評級、信貸、投資、融資和貨幣化方面盡可能地制定全新的制度。第三，市場風(fēng)險(xiǎn)管理中心。財(cái)務(wù)公司可抽取專門的人員成立融資計(jì)劃制訂小組，研究市場并制訂適當(dāng)?shù)娜谫Y計(jì)劃，有效規(guī)避集團(tuán)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)，緩解集團(tuán)財(cái)務(wù)成本過度增長的缺陷。

3.3 建立融資管理系統(tǒng)

集團(tuán)應(yīng)建立相應(yīng)的融資管理系統(tǒng)，跟蹤集團(tuán)成員單位的信貸、貸款、寄售貸款、承兌收據(jù)、信托、資產(chǎn)管理等融資方式的整個(gè)過程，涉及范圍包括財(cái)務(wù)公司融資和外部金融機(jī)構(gòu)融資。融資合同應(yīng)盡可能被納入該系統(tǒng)中。例如，根據(jù)該系統(tǒng)規(guī)定，成員單位將包括協(xié)議中某些要素的信用協(xié)議、擔(dān)保協(xié)議等涉及融資協(xié)議的合同錄入系統(tǒng)，這樣總公司可以了解成員單位的融資情況，成員單位也可以掌握本部及下屬單位的融資合同情況。通過融資管理系統(tǒng)進(jìn)行集成財(cái)務(wù)會計(jì)融資核算，便于集團(tuán)總公司統(tǒng)計(jì)核算該年度需要償還的資金情況。總公司的系統(tǒng)和會計(jì)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可用于驗(yàn)證相關(guān)數(shù)據(jù)。集團(tuán)成員單位與集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金劃撥時(shí)，財(cái)務(wù)公司可以將單位成員的歷史特定付款狀態(tài)或公司賬上資金情況和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的付款狀況進(jìn)行比較，最終檢查并匹配目標(biāo)金額和付款，以確保成員單位的支付合規(guī)性。

首先，通過對該融資系統(tǒng)的構(gòu)建和改良，在經(jīng)過財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)綜合財(cái)務(wù)分析后，進(jìn)行多維統(tǒng)計(jì)分析并從多個(gè)角度圖形、圖表展示集團(tuán)總體及成員單位的融資情況。其次，該系統(tǒng)在債務(wù)預(yù)警方面的作用毋庸置疑，通過對各類指標(biāo)的分析，選擇最優(yōu)的資金還款方案和還款時(shí)期，以達(dá)到最佳效果。再次，運(yùn)行情景的模擬，例如在利率變化時(shí)預(yù)測未來的債務(wù)。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)變更的提前計(jì)劃而進(jìn)行的索賠，例如擔(dān)保價(jià)值的變更、保護(hù)級別的變更、有效對沖相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防。從這3 個(gè)方面出發(fā)，最終建立有效的融資管理系統(tǒng)[2]。

3.4 強(qiáng)化公司考核管理

集團(tuán)基金集中度的評估和管理工作是重要部分，公司要致力于改善基金集中度統(tǒng)計(jì)方法中的不公平因素，并在普遍背景下進(jìn)行綜合評估，只有這樣才能強(qiáng)化公司考核管理，將資金集中度指標(biāo)作為對子公司年度考核指標(biāo)的重大否決項(xiàng)。在實(shí)施過程中，與集團(tuán)的評估管理部門協(xié)商后設(shè)計(jì)相應(yīng)的集中度標(biāo)準(zhǔn)，在集中度方面對所有子公司將進(jìn)行考核評價(jià)，并對各類子公司進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)。結(jié)合新的結(jié)算模式，對銀行賬戶結(jié)算進(jìn)行定期或不定期檢查，將此結(jié)果納入考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，最終影響成員公司的指標(biāo)結(jié)果。對于新建立的支付結(jié)算中心，集團(tuán)要制定相應(yīng)的績效考核制度，將結(jié)算中心工作人員的工作效率計(jì)入考核績效中，對績效考核進(jìn)行持續(xù)性的監(jiān)督和跟蹤管理，最終健全公司的制度標(biāo)準(zhǔn)。此外，公司要完善評價(jià)體系，分別從資金歸集、資金計(jì)劃、應(yīng)收賬款等方面選取合適的指標(biāo)完善評價(jià)體系，例如歸集到計(jì)算中心的收入額與公司收入總額的比例等。對于資金計(jì)劃，公司可采用當(dāng)月資金預(yù)算調(diào)整次數(shù)來衡量。對于應(yīng)收賬款，可使用過往年度已收回賬款金額與應(yīng)收回金額的比例來測評[3]。

3.5 建立專業(yè)人才管理體系

財(cái)務(wù)公司的工作人員要充分了解各成員公司資金使用的特點(diǎn)，只有這樣才能因地制宜，適時(shí)調(diào)度，最大限度地滿足每個(gè)成員單位的資金需求。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司要有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)判斷和管理能力，并建立有金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的金融人才隊(duì)伍，這樣才能在工作中不斷進(jìn)步，最終使工作氛圍傳遞給集團(tuán)決策層，貫穿到財(cái)務(wù)公司參與集團(tuán)戰(zhàn)略決策全過程中。鑒于司庫管理新模式的引入，信息的管理與之前相比更加貼近日常工作，這就要配有一支較強(qiáng)專業(yè)性和技術(shù)性的司庫型人才隊(duì)伍，充分對接信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整收集、加工和分析，這樣集團(tuán)才會采取正確的決策以使公司走得更遠(yuǎn)。此外，公司要加大對員工的培訓(xùn)力度。由于會計(jì)行業(yè)知識的不斷更新，公司應(yīng)定期組織培訓(xùn)，從員工角度出發(fā)，通過發(fā)放培訓(xùn)意向表調(diào)查員工的培訓(xùn)意愿，根據(jù)結(jié)果對員工進(jìn)行集中培訓(xùn)。高層管理人員主要培訓(xùn)戰(zhàn)略管理，中層管理人員主要培訓(xùn)資金管理的優(yōu)化，基層管理人員主要培訓(xùn)實(shí)際操作技能。面對整體企業(yè)求“穩(wěn)、長”的思想，要及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，增加企業(yè)員工的憂患意識，增強(qiáng)員工的緊迫感。制定適當(dāng)?shù)闹贫葋砜己藛T工，并把資金管理相關(guān)指標(biāo)納入制度中，提高企業(yè)資金使用效率，最終推動(dòng)企業(yè)更好地發(fā)展[4]。

4 結(jié)論

溫氏集團(tuán)作為國內(nèi)知名農(nóng)業(yè)企業(yè)，其資金管理中存在支付預(yù)算管理不細(xì)致、綜合融資管理不力、信息平臺功能存在缺陷和統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管理有待加強(qiáng)等問題。針對這些問題，在集團(tuán)公司和財(cái)務(wù)公司方面提出了建立支付結(jié)算中心、建立風(fēng)險(xiǎn)管控中心、建立融資管理系統(tǒng)和強(qiáng)化公司考核管理的建議。隨著企業(yè)集團(tuán)所處的外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，資金管理模式也在不斷變化，不斷協(xié)調(diào)公司其他方面的管理，才能最終實(shí)現(xiàn)完善資金、司庫管理，從而幫助企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。此外，公司一定要找到適合自身獨(dú)特的管理模式并貫穿企業(yè)管理全程，才會讓公司走得更遠(yuǎn)。