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    淺析“淡馬錫模式”的人力資源機(jī)制

    2022-12-02 08:48:10方引青
    人才資源開發(fā) 2022年9期
    關(guān)鍵詞:淡馬錫董事會(huì)市場化

    □方引青

    (作者單位:河南投資集團(tuán)匯融研究院)

    淡馬錫控股集團(tuán)是新加坡財(cái)政部100%控股的專業(yè)化國有投資機(jī)構(gòu),1974 年成立,從新加坡財(cái)政部接管總值3.54 億新元的初始投資組合,并進(jìn)行商業(yè)化管理。目前,淡馬錫投資組合總值約1 萬多億人民幣,根據(jù)《淡馬錫年度報(bào)告2019》顯示,從成立之后,到目前為止已經(jīng)發(fā)展45年,在此期間,復(fù)合年化股東總回報(bào)率保持在15%-18%,實(shí)現(xiàn)了國企效率的高水平,因此“淡馬錫模式”值得我們借鑒,本文將對淡馬錫的人力資源機(jī)制進(jìn)行解析。

    一、明晰政企的職責(zé)定位

    淡馬錫的股東是財(cái)政部,財(cái)政部長為法人團(tuán)體,授權(quán)行使出資人職責(zé)。在淡馬錫控股公司,隔離行政干預(yù),而純粹以市場原則進(jìn)行運(yùn)營,從而實(shí)現(xiàn)利用市場機(jī)制對國有資本的高效配置。將政府和市場雙方的優(yōu)勢都發(fā)揮,前者能夠促進(jìn)資源整合,后者可以進(jìn)行資源的高效配置,從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

    根據(jù)淡馬錫職責(zé)定位來看,它主要是針對政府提出的戰(zhàn)略發(fā)展方向來進(jìn)行投資,高度重視投資項(xiàng)目回報(bào)率。它代表政府作為淡聯(lián)企業(yè)的股東,行使出資人職權(quán),按照商業(yè)原則持有和管理資產(chǎn),致力于為股東創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報(bào),保護(hù)新加坡的長遠(yuǎn)利益。

    二、“合力”與“活力”的有機(jī)統(tǒng)一

    淡馬錫作為政府的投資機(jī)構(gòu),擁有資本優(yōu)勢,堅(jiān)持“國家意志力”和“市場原動(dòng)力”這兩者緊密結(jié)合的原則,把雙方的優(yōu)勢都發(fā)揮出來,促進(jìn)資源的整合配置。

    在面向新加坡國內(nèi),遵循以投資支持政府經(jīng)濟(jì)政策的原則。在投資方向上,注重向基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性行業(yè)投資,推動(dòng)新加坡的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。在關(guān)乎國家利益的公司中保持控制權(quán),在需要國有資本投入的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)主動(dòng)積極投入,在成熟的市場競爭性領(lǐng)域適時(shí)退出,讓民營資本在競爭中發(fā)展。淡馬錫在發(fā)展中,逐步減少在傳統(tǒng)行業(yè)中的比重,加快進(jìn)入新興行業(yè),促進(jìn)了資本增值的轉(zhuǎn)型。

    面對國際競爭,政府對淡馬錫提出的使命是,要建設(shè)成為全球一流的投資機(jī)構(gòu),提升新加坡的競爭力。淡馬錫通過多元化的方式形成淡聯(lián)企業(yè)的股權(quán)關(guān)系,來實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)率最大化。堅(jiān)持市場化原則對其投資的企業(yè)行使股東權(quán)利、履行股東職責(zé)。在投資策略方面積極主動(dòng),在資本退出機(jī)制方面靈活多樣,通過增持或減持股權(quán)等多種方式,改善國有資本的布局結(jié)構(gòu),達(dá)到優(yōu)化提高國有企業(yè)經(jīng)營管理層結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的目的。它除了正常行使股東權(quán)益外,對那些達(dá)不到績效考核要求的經(jīng)營者,及時(shí)予以淘汰。

    三、從“管資產(chǎn)”向“管資本”的機(jī)制轉(zhuǎn)換

    淡馬錫作為政府和國企之間的投資公司,運(yùn)用市場化的機(jī)制,改善國有資本管理方式,成功實(shí)現(xiàn)了國家從管資產(chǎn)向管資本的機(jī)制轉(zhuǎn)換。

    淡馬錫控股的市場主體地位,得到新加坡法律的保護(hù)。政府作為股東,主要職責(zé)是:任免淡馬錫董事會(huì)成員和總經(jīng)理,構(gòu)建一個(gè)有能力的董事會(huì),使淡馬錫在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中更好承擔(dān)政府賦予它的使命。一旦董事在履職中出現(xiàn)不符合國家意志、經(jīng)營效益不佳和不能對下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理的情況,政府可以向總統(tǒng)申請,對董事會(huì)成員進(jìn)行撤換。

    政府把國有資本委托給淡馬錫,讓其利用市場機(jī)制向企業(yè)進(jìn)行投資,把政府與國企之間的政企關(guān)系轉(zhuǎn)化為淡馬錫控股公司的政資關(guān)系。同時(shí),淡馬錫成為政府與淡聯(lián)企業(yè)的中間層,也進(jìn)一步劃清了政府行為與企業(yè)行為的邊界,隔斷政府對淡聯(lián)企業(yè)的直接干預(yù)。

    四、獨(dú)立董事會(huì)的中樞作用

    就董事會(huì)成員和總裁選拔方式而言,主要流程是:由“董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬委員會(huì)”進(jìn)行提名,由董事會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn),財(cái)務(wù)部提出其建議和觀點(diǎn),總統(tǒng)批準(zhǔn)之后,便可任命。任命之后,董事會(huì)以及總裁就可以以市場原則為前提條件,對公司進(jìn)行市場化經(jīng)營。

    董事會(huì)必須堅(jiān)持新加坡的國家長遠(yuǎn)利益來管理投資,必須確保每次投資的交易按照市場價(jià)值的原則。淡馬錫在預(yù)算或投資項(xiàng)目上要?jiǎng)佑眠^去的儲(chǔ)備金,必須經(jīng)總統(tǒng)批準(zhǔn)。每半年,淡馬錫董事長和總裁要向總統(tǒng)報(bào)告儲(chǔ)備金報(bào)表的情況。這樣的制度設(shè)計(jì),就將股東權(quán)利分置于總統(tǒng)和政府的監(jiān)控。

    作為長期股東,新加坡財(cái)政部把政府公共目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相區(qū)別。政府如果對淡馬錫下達(dá)非商業(yè)化任務(wù),將會(huì)給予補(bǔ)償。作為董事會(huì),要將每年度的業(yè)績表定期提交給財(cái)政部。假如業(yè)績較差,財(cái)政部就會(huì)提出董事會(huì)換屆建議。

    就董事會(huì)內(nèi)外制衡結(jié)構(gòu)來說,淡馬錫嚴(yán)格遵循《公司法》,將公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。淡馬錫董事會(huì)成員10 名,首席執(zhí)行官為執(zhí)行董事,其余大部分都是非執(zhí)行董事,甚至是獨(dú)立董事。董事多來自于獨(dú)立私營企業(yè)的商界領(lǐng)袖,官方董事不在淡馬錫領(lǐng)取薪酬。這些措施在董事會(huì)形成了內(nèi)外制衡的結(jié)構(gòu),增強(qiáng)了董事會(huì)決策的獨(dú)立性,也為董事會(huì)的高水準(zhǔn)決策提供專業(yè)化的保障。就董事會(huì)與管理層之間的制衡機(jī)制來說,淡馬錫董事會(huì)中,總裁是唯一的執(zhí)行董事,不擔(dān)任董事長,也不介入其自身的業(yè)績評(píng)估和薪酬決定。董事會(huì)和管理層有明確的職責(zé),各司其職,從而實(shí)現(xiàn)管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相分離。

    五、市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人

    市場化選聘精英職業(yè)經(jīng)理人,是淡馬錫取得優(yōu)良業(yè)績的重要措施。在淡馬錫及其旗下企業(yè),遵循“一流團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造一流業(yè)績”的理念,完全按照市場化的模式來選拔經(jīng)營者。淡馬錫注重選聘管理層人員的專業(yè)背景和創(chuàng)造價(jià)值的能力,企業(yè)管理層成員的選擇,都是由董事會(huì)面向國際經(jīng)理人市場公開招聘。對經(jīng)營管理層進(jìn)行年度考核和經(jīng)濟(jì)增加值考核,經(jīng)理人的薪酬水平與國際接軌,在總薪酬中,績效獎(jiǎng)?wù)急容^高,是50%-70%。運(yùn)用這些市場化的措施,吸引一流人才,充實(shí)企業(yè)的管理層,激發(fā)經(jīng)營管理者爭取優(yōu)良業(yè)績的內(nèi)在動(dòng)力。

    六、啟示與借鑒

    通過明晰政企職責(zé),優(yōu)勢互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)“政府優(yōu)勢”和“市場優(yōu)勢”的有機(jī)結(jié)合。國有企業(yè)的行為必須以國家的經(jīng)濟(jì)利益最大化為原則,當(dāng)市場失靈時(shí),國有企業(yè)要毫不含糊地進(jìn)入私人企業(yè)難進(jìn)入的市場;當(dāng)市場完善時(shí),以市場為導(dǎo)向,以盈利為經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)。淡馬錫正是以國家利益最大化為原則,堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值。這些實(shí)踐中取得的經(jīng)驗(yàn),對于我們在國企改革中重新厘定國企主責(zé)主業(yè),嚴(yán)控非主業(yè)投資比例和投向,推動(dòng)各類資源要素向主責(zé)、主業(yè)集中,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合等都有啟發(fā)。

    理清出資人、董事會(huì)、經(jīng)理層等各治理主體的權(quán)責(zé)邊界職責(zé),建立有效制衡的公司治理機(jī)制。通過建立科學(xué)完善的法人治理結(jié)構(gòu),將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,使出資人與經(jīng)營者之間的委托關(guān)系簡單有效。政府不斷完善以管理國有資本為主的監(jiān)管體制,加大授權(quán)放權(quán)力度,出臺(tái)責(zé)任清單,推動(dòng)從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)變。在監(jiān)管定位和理念上,要從國有企業(yè)的直接管理者轉(zhuǎn)向基于出資關(guān)系的監(jiān)管者;在監(jiān)管途徑和方式上,要從主要采取行政化管理手段轉(zhuǎn)向更多運(yùn)用市場化、法治化方式;在監(jiān)管導(dǎo)向和效果上,要從關(guān)注規(guī)模速度轉(zhuǎn)向更加注重不斷提升國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和效益。

    推進(jìn)董事會(huì)的規(guī)范建設(shè),落實(shí)董事會(huì)職權(quán),發(fā)揮董事會(huì)決策作用。參照淡馬錫的法人治理結(jié)構(gòu),在董事會(huì)和經(jīng)營層的運(yùn)行中,將決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)與管理權(quán)分離。公司董事會(huì)把重點(diǎn)放在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、投資方向、爭取持久盈利增長等重大決策上。公司的業(yè)務(wù)日常運(yùn)轉(zhuǎn)執(zhí)行權(quán)在經(jīng)理層。

    建立有效的監(jiān)督約束機(jī)制。外部監(jiān)督主要是堅(jiān)持市場法制公平競爭;內(nèi)部監(jiān)督主要是產(chǎn)權(quán)代表對經(jīng)理人的監(jiān)督;所有權(quán)監(jiān)督是通過國資控股的方式,擁有財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和控制權(quán);風(fēng)險(xiǎn)管控監(jiān)督,建立系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制,對公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

    推行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。企業(yè)的競爭就是人才的競爭,要用市場化運(yùn)作模式,提供具有競爭力的薪酬,面向國內(nèi)外招聘一流的專業(yè)人才。用市場化的績效考核制度,建立高度市場化的選人用人機(jī)制,激勵(lì)高管人員努力工作,創(chuàng)造業(yè)績,實(shí)現(xiàn)人盡其才。

    雖然,淡馬錫創(chuàng)造了很多有益的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒,但同時(shí)我們也要注意到不同的國情,不斷探索建立具有中國特色社會(huì)主義特色的國資管理新路徑。

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