成本預算管理對生產(chǎn)型企業(yè)的作用及實施策略分析

[ 作者簡介 ]

符天祿，男，漢族，河南南陽人，鉅溢（肇慶）鋼管制造有限公司，財務總監(jiān)，中級會計師、稅務師，本科，研究方向：財務管理。

[ 摘要 ]

在生產(chǎn)型企業(yè)的運行中，產(chǎn)品原材料采購、加工生產(chǎn)及包裝、市場銷售及交付均是重點環(huán)節(jié)，也是造成非必要成本支出的“重災區(qū)”，只有應用成本預算管理，提高對每一個環(huán)節(jié)的管控水平，才能使生產(chǎn)型企業(yè)有效降低成本，提高利潤空間。為實現(xiàn)該目的，本文提出生產(chǎn)型企業(yè)應該自上而下形成全員參與管理理念、系統(tǒng)性提高企業(yè)成本預算編制工作水平、引入全面預算管理及成本管理會計等理念，從而使成本預算管理體系更加完善。

[ 關鍵詞 ]

成本預算管理；生產(chǎn)型企業(yè)；全面預算管理；成本管理會計；利潤空間

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.16.048

成本管控是現(xiàn)代企業(yè)提高內(nèi)控工作質(zhì)量，促使企業(yè)朝著良好方向發(fā)展的重要舉措。從社會及市場發(fā)展角度來看，由于社會主義市場經(jīng)濟的完善程度正在不斷提升，加之互聯(lián)網(wǎng)信息通信技術持續(xù)升級，通過信息差“一夜暴富”已經(jīng)成為小概率事件。基于此，現(xiàn)代企業(yè)提高利潤空間的核心方法之一便是在保證產(chǎn)品質(zhì)量不受影響的情況下，盡量減少各項非必要支出。成本預算管理可被視為全面預算管理的一部分內(nèi)容，應用于生產(chǎn)型企業(yè)后，能夠幫助企業(yè)加強對生產(chǎn)項目預算、項目實施全過程的管理控制水平，對提高企業(yè)生產(chǎn)效率有良好的作用，值得重點分析。

1 ? ?成本預算管理應用于生產(chǎn)型企業(yè)時產(chǎn)生的作用

1.1 ?生產(chǎn)型企業(yè)的運行特點

生產(chǎn)型企業(yè)是實體經(jīng)濟的重要組成部分，主要經(jīng)營模式為：通過多元渠道獲得生產(chǎn)原材料，基于自身技術進行生產(chǎn)加工，將成品、半成品商品于市場中售賣[1]。生產(chǎn)型企業(yè)一般具有四個特點：其一，工作人員較多（以技術工人、產(chǎn)業(yè)工人為主），崗位數(shù)量較多。盡管很多生產(chǎn)型企業(yè)已經(jīng)進行了改造升級，但由于現(xiàn)代化水平并沒有達到預期水平，時至今日部分崗位依然需要由幾個人共同完成。不僅如此，受人員素質(zhì)水平較低的制約，生產(chǎn)型企業(yè)因人設崗、因人拆崗的現(xiàn)象依然存在，導致崗位數(shù)量高于標準化生產(chǎn)的崗位設置。受此影響，生產(chǎn)型企業(yè)在人員管理方面存在很多非必要支出。其二，生產(chǎn)型企業(yè)的崗位布局較為固定，以管理者、行政服務人員、操作工人為主。如果將生產(chǎn)型企業(yè)比作金字塔，則上述三類對象分別處于塔尖、塔身、塔底。如果三類崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容方面的差異性無法被及時獲悉，同樣可能造成額外的成本支出。其三，員工整體素質(zhì)不高。現(xiàn)階段，很多大型生產(chǎn)型企業(yè)面臨招工難的問題，高職、本科及以上學歷的年輕人很少愿意進廠工作。由此導致生產(chǎn)型企業(yè)無奈之下只能招聘學歷較低且年齡偏大的操作工人。這類工人的知識水平、理解能力在不同程度上存在欠缺，且缺乏整體意識，可能造成企業(yè)的先進管理理念無法自上而下有效傳播，進而導致增加非必要成本支出。其四，生產(chǎn)加工企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條較長，從接受訂單到產(chǎn)品交付的周期較長。不但涉及到企業(yè)的每個部門，在企業(yè)內(nèi)部需要有技術部門、采購部門以及生產(chǎn)加工部門的參與與支持，同時還會受其他相關訂單的影響。基于此，應該加強成本預算，提高對每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理水平，盡量降低非必要成本支出。

1.2 ?成本預算管理內(nèi)涵簡析

成本預算是指在企業(yè)開發(fā)一個項目時，首先對該項目的總成本進行預估，然后將之分配至多個工作細目之中，完成預算、標準、檢測系統(tǒng)的建立。通過此種管理模式，企業(yè)可以對項目的投資成本進行比較細致地衡量和管理，在項目開展前便弄清很多問題，對一些可能造成非必要成本支出的疏漏之處及時進行補充，對部分人員的錯誤習慣予以糾正?？傮w而言，成本預算管理是一種“預管理”，是指有關人員通過對項目的整體結構、預期進展情況進行全方位分析，對項目細目的成本進行估算，最終得到基準成本，使項目盡量按照預定軌跡進展。

1.3 ?將成本預算管理應用于生產(chǎn)型企業(yè)的作用

將成本預算管理應用于生產(chǎn)型企業(yè)之后，在以下幾個方面能夠發(fā)揮積極作用。其一，可以使生產(chǎn)型企業(yè)的成本支出得到量化控制[2]。例如生產(chǎn)型企業(yè)往往會批量生產(chǎn)某種產(chǎn)品，企業(yè)已經(jīng)與下游合作商簽訂了供貨協(xié)議，產(chǎn)品需求量大，需要在較長時間內(nèi)分批次生產(chǎn)并提供給合作商。對生產(chǎn)型企業(yè)而言，這種情況最為理想，幾乎無須考慮產(chǎn)品滯銷引發(fā)的回款不足、資金鏈斷裂等問題；企業(yè)管理者只需進行成本控制計算，并尋找能夠進一步降低成本支出的有效方法。例如某種生產(chǎn)原材料在一段周期內(nèi)存在價格波動情況，則企業(yè)管理者應該收集該材料最近數(shù)年的價格波動數(shù)據(jù)，抓住時機與上游供貨商以較低價格簽訂長期供貨合同，從而達到降低成本、提高利潤空間的目的。其二，全面提升生產(chǎn)型企業(yè)的成本預算、管理、監(jiān)督工作質(zhì)量?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)建立的相對獨立的審計部門，而審計部門一般不參與生產(chǎn)項目的預算編制工作，在“利益相關性”方面處于“超脫”的地位。因此，由該部門工作人員負責成本預算考核工作時，能夠在一定程度上彰顯客觀性，有助于發(fā)現(xiàn)成本預算編制工作中存在的疏漏，可以在項目尚未開始前便予以改進。在具體的工作中，審計部門主要圍繞各項財務指標的完成情況進行核對，保證各項財務名目齊全，未出現(xiàn)遺漏之處。總體而言，獨立審計部門應考核企業(yè)的基礎管理情況，如業(yè)務量指標設定是否合理等，在成本預算管理理念下，首先能夠明確自身職能與職責。成立考核機構后，以審計部門為核心，對項目的成本預算結果進行全方位審核，能夠盡早發(fā)現(xiàn)其中存在的不合理之處并加以調(diào)整，降低成本支出的同時，不會對生產(chǎn)效率及生產(chǎn)質(zhì)量造成影響，反而能夠在一定程度上激發(fā)多個崗位工人的積極性，共同促進生產(chǎn)型企業(yè)更好地發(fā)展。但考慮到生產(chǎn)型企業(yè)人員素質(zhì)以及公司現(xiàn)狀，可以采取分步走策略：第一步可將相關考查工作盡量按照內(nèi)控機制單獨分設，如無法分離，則可將上述工作在不同的管理部門中單獨授權，相互制約（因為大多民企不具備該條件）；第二步則逐步將相關監(jiān)督工作另外設立獨立部門，逐步達到上述標準。

2 ? ?將成本預算管理應用于生產(chǎn)型企業(yè)的實施策略

2.1 ?自上而下形成全員參與管理理念

成本預算管理包括成本費用預算、收入預算、資產(chǎn)負債預算、職能部門費用預算、財務指標預算、資本預算、現(xiàn)金流量預算，共計7個方面的內(nèi)容。需要注意，預算是全過程、全員預算，即凡涉及資金活動的環(huán)節(jié)都需要進行預算，這樣才能夠使預算無死角、無遺漏。為了實現(xiàn)這一目的，生產(chǎn)型企業(yè)必須自上而下形成全員參與管理的理念，具體考慮要素如下。第一，降成本對任何企業(yè)、任何產(chǎn)業(yè)來說都說是一件十分嚴肅的事情，不可能存在說降低就降低的情況，必須結合企業(yè)自身運營情況乃至整條產(chǎn)業(yè)鏈供需關系的變化情況，抓住時機，才能在保證企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量不變的情況下完成降成本。第二，生產(chǎn)型企業(yè)員工的整體認知對企業(yè)能否有效實施成本預算管理能夠產(chǎn)生很大的作用。如上文提到，很多生產(chǎn)型企業(yè)招聘的產(chǎn)業(yè)工人知識儲備不足，對先進管理理念缺乏主觀學習意愿。如果生產(chǎn)型企業(yè)之前的管理水平相對較低，而新的管理理念剛進入實施階段，大概率會令這些員工產(chǎn)生誤解。受此影響，員工很難正確對待成本預算管理，極有可能認為上層管理是“瞎折騰”，會為自己的日常工作增加額外負擔。由此可見，管理基礎薄弱的生產(chǎn)型企業(yè)在推行成本預算管理的過程中，應定期組織企業(yè)員工（特別是中低層員工）參與培訓，圍繞其日常工作中的各項細節(jié)與降成本之間的聯(lián)系進行全面分析，除了“就事論事”之外，還應盡量使工人理解實施該項管理模式的重要意義，使其在后續(xù)工作中自發(fā)地配合。

2.2 ?系統(tǒng)性提高企業(yè)成本預算編制水平

上文提到，成本預算編制及成本核算工作是生產(chǎn)型企業(yè)實施成本預算管理機制后，企業(yè)應該重點關注的兩項內(nèi)容。成本預算編制方面的要點如下。第一，應確定生產(chǎn)型企業(yè)成本費用控制的重點。比如某鋼管制造企業(yè)過往在原材料采購方面并沒有形成完善的成本控制意識，基于成本預算管理理念，該經(jīng)營環(huán)節(jié)屬于薄弱區(qū)，故應該圍繞該環(huán)節(jié)，在成本預算控制方面，以年度為周期，明確提出控制要求[3]。如在下一個采購周期內(nèi)，全年耗費的管理費用與上一個采購周期相比，可以做出下調(diào)5%～10%的要求。如果經(jīng)過系統(tǒng)性調(diào)查之后，認為下降空間更大，則相關數(shù)值可以進一步提升。第二，確定投資方向。某些大中生產(chǎn)型企業(yè)在基礎設施建設投資、固定資產(chǎn)購入等方面存在新的需求，可能導致管理費用與上一個經(jīng)營周期相比有所增加。企業(yè)管理者批準這類“投資追加申請”的前提在于：企業(yè)該周期的營業(yè)收入預計水平相較于上一周期應該有大幅度增加。在該前提條件無法得到滿足的情況下，貿(mào)然追加投資很可能令企業(yè)的流動資金陷入緊張狀態(tài)，一旦常規(guī)生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，便有可能導致資金鏈斷裂，最終造成生產(chǎn)型企業(yè)的正常經(jīng)營難以為繼。此外，生產(chǎn)型企業(yè)在確定經(jīng)營重點之后，不應輕易嘗試開發(fā)“第二生產(chǎn)方向”。如在新冠肺炎疫情期間，很多生產(chǎn)型企業(yè)選擇暫停生產(chǎn)常規(guī)商品，而是加急轉型，生產(chǎn)市場中急缺的基礎醫(yī)用產(chǎn)品。這類企業(yè)能夠調(diào)整生產(chǎn)計劃的可行性在于：持有的設備較為先進，所生產(chǎn)的產(chǎn)品幾乎不具備任何技術性難度，但也僅僅在短期內(nèi)能夠奏效，無法長期維持。因此，從成本預算編制角度來看，并非生產(chǎn)型企業(yè)重點生產(chǎn)方向的投資項目原則上不應得到批準，如果已經(jīng)出現(xiàn)該問題，則已經(jīng)投資的部分應該按照當年的折舊來源為標準，維持簡單再生產(chǎn)即可。第三，整個項目預算編制過程必須保持嚴肅性，需依次進行“資料收集→審查匯總→調(diào)整抵消→結果確認”四個環(huán)節(jié)，務必保證預算編制具有全面性、準確性、有序性、合理性及合規(guī)性。

2.3 ?引入全面預算管理及成本管理會計等理念，建立健全完善的成本控制機制

2.3.1 ?全面預算管理及實施策略

全面預算管理是一種被現(xiàn)代企業(yè)廣泛應用的內(nèi)控管理理念，非常適合生產(chǎn)型企業(yè)。具體而言，從一個生產(chǎn)項目立項開始，企業(yè)便應該做到以下兩點。第一，從財務部、審計部、人資部等選派專人成立全面預算管理工作組。第二，按照上文所述的成本預算編制方法，對該項目的各項成本支出進行總結、編制，并經(jīng)過多次修改、調(diào)整之后，全面預算管理工作組依靠預算編制書對整個項目的進展情況進行全方位追蹤，重點在于劃撥資金的使用情況[4]。首先，劃撥給采購部門的資金。工作組應該要求采購部門負責人出具各項采購單據(jù)，確保每一筆資金支出都有跡可循。若發(fā)現(xiàn)采購費用與歷史同期相比出現(xiàn)較大提升，則工作組可以要求采購部負責人給出原因，然后對原材料市場價格波動情況進行調(diào)查，確定是否屬實。通過此種方法，可以從根本上降低采購過程產(chǎn)生的非必要成本支出。其次，劃撥給生產(chǎn)部門的資金。工作組應該根據(jù)預算編制書中提及的生產(chǎn)設備的運行維護、保養(yǎng)、零部件更換費用預算以及實際工作對應的結果進行比對，發(fā)現(xiàn)超額現(xiàn)象存在時，同樣需要調(diào)查原因，明確責任。最后，工人的績效獎金設置情況。預算編制中涉及的工人獎金與實際生產(chǎn)情況、獎金實際發(fā)放情況之間可能存在較大的出入，工作組應該予以明確，根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

2.3.2 ?成本管理會計及實施策略

在現(xiàn)代企業(yè)中，成本管理會計應該與企業(yè)正常財務管理相互協(xié)調(diào)，從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營兩項內(nèi)容都得到精確管理。成本管理會計模式應用于生產(chǎn)型企業(yè)時，應該為管理者提供能夠加強內(nèi)部經(jīng)營管理的會計信息，重點應該傾向于生產(chǎn)經(jīng)營，工作范疇便是日常經(jīng)營管理活動。經(jīng)過調(diào)整之后，財務管理便只需為企業(yè)管理者提供良好控制企業(yè)財務狀況的措施，重點傾向資本經(jīng)營方面，對生產(chǎn)過程中的“資金活動”對應的各項數(shù)據(jù)進行重點管理[5]?？傮w而言，成本管理會計側重動態(tài)管理，應對生產(chǎn)計劃、項目的成本、價值變化情況進行追蹤；財務管理側重靜態(tài)管理，應對企業(yè)過去及未來的靜態(tài)價值及資金運轉情況進行追蹤。二者協(xié)同應用，可提高生產(chǎn)型企業(yè)的綜合管理水平。

綜上所述，將成本預算管理應用于生產(chǎn)型企業(yè)時，若要真正發(fā)揮出降低非必要成本支出，提高企業(yè)利潤空間的作用，企業(yè)內(nèi)部必須自上而下統(tǒng)一思想認識——使所有員工都能夠意識到成本管控的重要性。解決思想層面的問題之后，生產(chǎn)型企業(yè)還需在日常管理方面注重成本核算工作，做好每一筆變動資金的核銷工作。此外，生產(chǎn)型企業(yè)應該引入全面預算管理、成本管理會計等已經(jīng)被證明卓有成效、能夠提高企業(yè)內(nèi)控工作水平、從根源上降低成本支出的管理方式，從而使企業(yè)“輕裝上陣”，長時間保持健康運轉的狀態(tài)。

參考文獻

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