上市公司全面預算管理模式的構建

李紀寧

在上市公司的運營發(fā)展全過程中，全面預算管理貫穿于上市公司財務管理的方方面面。全面預算管理的有關工作人員，需在遵循戰(zhàn)略性規(guī)劃目標的基礎上，把全面預算管理工作向縱深推進。上市公司要編制長遠的規(guī)劃方案，細致研究市場環(huán)境的改變規(guī)律，統(tǒng)籌管理成本管控和資金收支等多種環(huán)節(jié)，在構建全面預算管理模式的過程中，始終規(guī)避潛在的財務風險或者運營風險，通過協調內部多部門的溝通，暢通內部資源的配置渠道，進而使上市公司的財務狀況得以穩(wěn)健發(fā)展。

上市公司在全面預算管理過程中，要進一步立足于現實狀況，編制完善的戰(zhàn)略發(fā)展目標，把公司的戰(zhàn)略性目標進一步細化。尤其要在全面預算管理模式的總體設計上狠下功夫，力求使全面預算管理更加合乎公司穩(wěn)健的財務運作需要。

一、全面預算管理模式的總體設計方略

（一）全面預算管理模式運用的目標

全面預算管理是上市公司財務會計領域的一項重要工作。為了進一步加強對上市公司及所屬企業(yè)的全面預算管理，從全面預算管理的編制原則和依據、組織機構、編制內容、編制流程、執(zhí)行與控制及考評等各項環(huán)節(jié)出發(fā)，對處在預算期內的各項企業(yè)生產運營活動開展系統(tǒng)安排和統(tǒng)一調配，以建立健全全面預算管理機制，落實經營責任，實現資產保值增值。

（二）全面預算管理運用的整體思路

預算目標的明確是首要環(huán)節(jié)，上市公司要把企業(yè)自身的運營目標同全面預算管理的目標統(tǒng)籌規(guī)劃，進而自覺調整和優(yōu)化組織架構。財務部門要搞好預算編制、預算執(zhí)行和預算考評工作，一體推進資金開支、業(yè)務、財務等預算管理，進而幫助上市公司削減整體運營成本、創(chuàng)造更加可觀利潤，并能自覺調動廣大職工的工作積極性和主動性，使上市公司的運營利潤達到最大化，進而通過對預算執(zhí)行全過程加以動態(tài)化管控，補齊執(zhí)行層面的短板，使預算管理更加高效有力。預算管理不等于預測，預測是一種事先的估計。

（三）全面預算管理的內容要點

全面預算管理的內容以營業(yè)收入預算、成本費用預算、利潤預算、資金預算和投資預算為重點，公司根據各所屬企業(yè)的行業(yè)類別和經營特點，進行專項預算管理。

各所屬企業(yè)應圍繞年度預置目標，合理分配企業(yè)的人力、物力和財力，以銷定產，控制費用支出，合理平衡收支，編制年度預算。在預算編制過程中，以季度或月度為周期，將業(yè)務預算、專項預算和財務預算緊密結合，并將預算指標層層分解到各經營單元。其中：銷售預算是企業(yè)全面預算編制的重要前提，該類預算將未來估測的銷量和所預測的銷售價格作為前提，依照重點產品的分類統(tǒng)一完成匯總。生產預算以預計銷售量和預計產出成品存貨為基礎進行編制。成本預算主要包含直接材料、人工和制造費用方面的預算，通常把生產預算充當編制的首要依據。銷售費用預算包括預算期內將發(fā)生的與銷售產品密切關聯的各類費用預算，要把銷售預算充當編制的首要依據。管理費用預算主要包含預算期內將發(fā)生的各項辦公費用、折舊、人工、業(yè)務招待費等日常費用預算，應結合企業(yè)年度經營計劃及上一年度費用發(fā)生情況進行編制。財務費用預算應根據年度籌融資計劃為基礎進行編制，包括利息支出、利息收入以及與企業(yè)融資相關的費用。利潤預算應根據企業(yè)的各項收入、成本費用、投資收益以及資產減值損失的內容進行編制。資金預算包括企業(yè)的年初資金余額、資金收入、資金支出和資金結余及籌措等內容，應根據企業(yè)的銷售預算、成本費用預算以及融資計劃進行編制。投資預算包括企業(yè)的對外股權及債權投資、固定資產投資等內容，應根據企業(yè)的發(fā)展需求進行編制。

（四）全面預算管理模式在應用層面上的創(chuàng)新

全面預算管理在應用時，不同于傳統(tǒng)角度的模式，它著眼于上市公司的既定戰(zhàn)略目標，以追求最大化利潤為根本遵循，不斷增強上市公司的成本管控水平，為上市公司的市場拓展提供資金上的扶持。與此同時，高效的預算管理對于調動廣大職工崗位參與的積極性是大有裨益的，為達成既定的預算指標，以便為個人贏得更多績效收入，各職能部門的員工勢必自覺削減成本、提升效率，這樣一來，上市公司的組織力和凝聚力就會增強，企業(yè)轉型進一步推進，經濟效益的提升也成為必然。

二、全面預算管理模式的運用過程

（一）上市公司組織架構的變化

為推進全面預算管理的一體化推進，上市公司通常會設有全面預算管理委員會，該機構成為一個總領性的機構，在董事會統(tǒng)一指揮下積極穩(wěn)妥、有序地推進工作。該機構的成員構成較為高階和權威，其中，主任由總經理兼任；常務副主任則由財務總監(jiān)兼任；公司班子成員出任副主任；成員則涵蓋公司內部各中心、各部門和科室的主要負責人、所屬企業(yè)財務負責人及成員企業(yè)經營效率部門負責人。相關會議由經營效率部門發(fā)起并主持，可根據需要確定其他相關人員列席參加。

同時，公司各下屬企業(yè)設有全面預算管理組織機構，下屬企業(yè)實際運用負責人擔任首要責任人，擔負本企業(yè)預算管理編制、控制和執(zhí)行任務，并把本企業(yè)所設立的全面預算管理委員會各成員以及相應的預算執(zhí)行方案報請全面預算管理委員會。

（二）全面預算管理委員會的重點職責

全面預算管理委員會作為主要預算管理部門，所擔負的職責重大，主要統(tǒng)籌規(guī)劃擬訂公司全面預算編制與管理的原則和目標；協調解決公司全面預算編制和執(zhí)行中的重大問題；結合公司年度與任期經營目標，組織審核全面預算的執(zhí)行情況，提出考核和獎懲意見。

（三）全面預算管理編制的基本原則

理順全面預算管理編制的職責后，需要按照既定的基本原則和依據，方能使全面預算管理模式逐步構建起來。對于上市公司而言，全面預算管理編制應以戰(zhàn)略為導向，遵循“量入為出、綜合平衡；效益優(yōu)先、風險可控；全員參與、過程可控；權責明確、分級實施；科學考核、獎懲分明”等原則。

（四）全面預算管理編制的對象

各所屬企業(yè)通常要圍繞年度預置目標，合理分配企業(yè)的人力、物力和財力，以銷定產，控制費用支出，合理平衡收支，編制年度預算。在預算編制過程中，以季度或月度為周期，將業(yè)務預算、專項預算和財務預算緊密結合，并將預算指標層層分解到各經營單元。例如，管理費用預算包括預算期內將發(fā)生的各項辦公費用、折舊、人工、業(yè)務招待費等日常費用預算，應結合企業(yè)年度經營計劃及上一年度費用發(fā)生情況進行編制；財務費用預算應根據年度籌融資計劃為基礎進行編制，包括利息支出、利息收入以及與企業(yè)融資相關的費用；利潤預算應根據企業(yè)的各項收入、成本費用、投資收益以及資產減值損失的內容進行編制；資金預算包括企業(yè)的年初資金余額、資金收入、資金支出和資金結余及籌措等內容，應根據企業(yè)的銷售預算、成本費用預算以及融資計劃進行編制；投資預算包括企業(yè)的對外股權及債權投資、固定資產投資等內容，應根據企業(yè)的發(fā)展需求進行編制。

（五）全面預算管理模式編制的流程

在明確預算編制對象后，年度預算目標的制定已被提上議事日程。各所屬企業(yè)應在每年末先行上報下一年度的預算目標，經公司審核后下達，各所屬企業(yè)應根據公司下達的主要預算指標，平衡各項經營預算和財務預算，重新編制預算報表并上報公司；同時，公司下達的預算指標應經各所屬企業(yè)的董事會通過后，作為各所屬企業(yè)年度的預算考核目標。

各所屬企業(yè)預算經上報公司審核后，原則上不做調整。對于因市場環(huán)境、運營條件等不可抗力產生重大變化，致使預算結果產生重大偏差、確需調整的，要及時將預算調整方案報公司核準。其中涉及需調整相關所屬企業(yè)與公司的年度經營業(yè)績預算指標的，要以公司批復后的結果作為年度的考核目標。

（六）全面預算管理的執(zhí)行與控制

執(zhí)行和控制是全面預算管理的“重頭戲”，需要實際執(zhí)行的主體——公司內各部門強化聯動和協調，統(tǒng)籌規(guī)劃領導好本部門的預算執(zhí)行任務。

主要預算指標確定后，即具有剛性和嚴肅性，各所屬企業(yè)須在實踐中構建起全面的預算執(zhí)行責任體系。各所屬企業(yè)要按季度對預算執(zhí)行的情況加強分析，查找預算偏差的原因，采取相應的措施予以改進，并將相關的分析資料和改進措施上報公司。

公司對各所屬企業(yè)的預算監(jiān)控以季度監(jiān)控為主，月度監(jiān)控為輔。公司各部室應將預算監(jiān)控與公司經營分析會議相結合，月度對主要經濟指標進行分析、季度應進行全面的分析。

公司同時應積極創(chuàng)造條件，逐步建立與完善預算的預警體系，根據各所屬企業(yè)的預算完成情況及時提出預警。原則上以季度為單位，以年度工作任務為準則，達成季度經營指標70%為門檻。根據各所屬企業(yè)實際執(zhí)行情況，統(tǒng)一由公司經營效率部門對經營指標完成不佳的所屬企業(yè)的全面預算管理委員會發(fā)出預警函， 要求對應的所屬企業(yè)對未達成的指標項目進行分析及改善，并上報公司全面預算管理委員會，同時督促對應企業(yè)將改善措施落實到位。必要時，由公司稽核審計部或聘請外部機構對其實施專項審計。公司領導可根據需要對該企業(yè)主要負責人實施約談。遇到重大自然災害或是重大事件等不可抗力因素影響當年的預算完成，每年中期結合企業(yè)實際情況對預算進行調整，并將調整結果上報公司經過公司全面預算委員會研究審議后再進行調整。預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動，以完成既定的經營目標。財務預算、業(yè)務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業(yè)的全面預算，因此，全面預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業(yè)整體綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機制。

除此以外，上市公司要建立全面預算管理的指標體系。在設立統(tǒng)一預算考核核心指標前提下，密切依據各下屬企業(yè)不同的行業(yè)類別和經營特點，設置相應的專項預算管理指標，依據營業(yè)收入完成率、歸屬母公司凈利潤完成率、毛利率、應收賬款周轉率、 存貨周轉率等指標進行全面預算管理。各所屬企業(yè)應根據對應的全面預算指標進行預測，組織好生產經營活動，并對存在的問題采取相應的措施予以改進、完善。最后，要搞好對全面預算執(zhí)行中的全程管控任務，尤其要對預算執(zhí)行時的脫離規(guī)定、資源耗費行為“零容忍”，對各級審批的權限完成細致入微的規(guī)定，每個部門所產生的每一筆費用，均要務求維持在預算編制的范圍內，杜絕肆意變更，在制度的實踐過程中增強預算執(zhí)行權威性和嚴肅性。

（七）全面預算管理的考評辦法

公司對各所屬企業(yè)的預算考評與經營業(yè)績考核相結合，要確?？己私Y果與對應企業(yè)負責人薪酬相掛鉤。

具體地說，為確保全面預算管理取得實實在在的收益，上市公司推行合理的預算管理考評辦法。首先，每個職能部門通過研究內部的財務系統(tǒng)提供準確的數據，便于分析各自的預算情形，同時查出其中的問題。考核不但牽涉預算管理辦公室，還要進一步考核人力資源中心?？己说慕Y果統(tǒng)一送交全面預算管理委員會，有待后者審核并反饋。當全面預算管理委員會審核完畢考核結果后，即可生成最后的結果。最后一步較為關鍵，即人力資源中心將會依照相關制度安排和章程規(guī)定，完成相應的考核任務，以便結束全面預算管理的考評工作。

結 語

從宏觀角度看，全面預算管理是一項全流程、全員協同參與的財務活動，在推行過程中，各職能部門、所有員工均對預算管理的理解存在一些差異，執(zhí)行狀況也不盡相同，這直接致使最終的執(zhí)行效果好壞不一。鑒于此，上市公司要強化制度規(guī)定和細則安排，搞好相關方的專業(yè)化培訓，以便確保全面預算管理工作能夠穩(wěn)健運行。上市公司首先要弄清全面預算管理模式的總體設計方略，通過后續(xù)推行合理的預算目標、預算編制、預算執(zhí)行、預算考評等策略，實現上市公司整體預算管理的系統(tǒng)化、可控化、科學化、最優(yōu)化，為上市公司增收創(chuàng)益營造更加可靠的環(huán)境。任何一個企業(yè)都想做大、做強，解決決策層和執(zhí)行層的權限劃分、職責定位至關重要，為此，實行全面預算管理成為必然。預算的有效實施，決策層領導根據正常的和非正常的支出、預算內和預算外的支出，從大量的日常管理、審批中解脫出來，拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展、規(guī)劃等戰(zhàn)略性問題，捕捉企業(yè)發(fā)展的機會；同時通過預算管理對下層的業(yè)務運作進行全過程的、動態(tài)的監(jiān)控。執(zhí)行管理層能夠按照授權范圍、目標，有效地、自主地發(fā)揮能力，創(chuàng)造出更好的業(yè)績，則有利于上層領導及時、清晰地考核評價自己的業(yè)務成果。

［作者單位：華映科技（集團）股份有限公司］