基于“業(yè)務(wù)+標(biāo)準(zhǔn)成本”，構(gòu)建地市級(jí)電網(wǎng)企業(yè)“1344”新型成本精益管控體系

汪嫻

（寧波永耀電力投資集團(tuán)有限公司，浙江 寧波 315000）

1 引言

受宏觀經(jīng)濟(jì)及疫情影響，公司面臨量?jī)r(jià)齊跌不利經(jīng)營形勢(shì)，整體效益下滑，經(jīng)營壓力劇增。且隨著輸配電價(jià)改革的不斷深入，政府監(jiān)管部門對(duì)電網(wǎng)輸配電成本核價(jià)參數(shù)趨緊、監(jiān)管趨嚴(yán)，迫切需要對(duì)公司成本需求做到“心中有數(shù)”，全力保持企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)健、效益穩(wěn)定。

戰(zhàn)略目標(biāo)要求公司成本管理體系更為精益。但目前公司對(duì)成本支出合理性的審查缺少完善的標(biāo)準(zhǔn)成本體系作為支撐，對(duì)成本支出過程的管控缺少有效的信息化手段，而成本支出效益的評(píng)價(jià)尚無科學(xué)的方法。迫切需要建立一套組織精準(zhǔn)匹配、資源精準(zhǔn)配置、過程精準(zhǔn)管控、績(jī)效精準(zhǔn)評(píng)價(jià)的公司級(jí)成本管理體系。

2019年省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)建立的檢修運(yùn)維成本、運(yùn)營費(fèi)用等定額標(biāo)準(zhǔn)，由于顆粒度較粗無法直接應(yīng)用于地市級(jí)公司內(nèi)部成本分配，亟需結(jié)合屬地實(shí)際資產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備配比、用工水平等情況對(duì)省級(jí)標(biāo)準(zhǔn)成本開展本地適應(yīng)性改造，以適用于預(yù)算分配、項(xiàng)目可研、成本評(píng)價(jià)等，支撐公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效開展。

2 管控體系框架（圖1）

地市級(jí)電力公司可以圍繞成本全壽命周期1 個(gè)管理鏈條，考慮構(gòu)建生產(chǎn)中心、供電服務(wù)中心、運(yùn)營中心3 大業(yè)務(wù)中心的“業(yè)務(wù)+標(biāo)準(zhǔn)成本”管理模式，通過“優(yōu)化成本管控架構(gòu)、適應(yīng)性改造標(biāo)準(zhǔn)成本、強(qiáng)化成本管控手段、創(chuàng)新成本評(píng)價(jià)模式”4 大工程建設(shè)，推動(dòng)“組織精準(zhǔn)匹配、資源精準(zhǔn)配置、過程精準(zhǔn)管控、績(jī)效精準(zhǔn)評(píng)價(jià)”4 大成本管理的穩(wěn)步提升，形成地市級(jí)電力公司“1344”新型成本精益管控體系，為公司提質(zhì)增效、戰(zhàn)略目標(biāo)落地提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。

3 管控體系建設(shè)

3.1 優(yōu)化成本管控架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織精準(zhǔn)匹配

根據(jù)地市級(jí)供電企業(yè)面向市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和改革發(fā)展的實(shí)際需求，聚焦檢修運(yùn)維成本、營銷成本及其他運(yùn)營費(fèi)用等可控成本管理核心環(huán)節(jié)和關(guān)鍵領(lǐng)域。構(gòu)建適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的“業(yè)務(wù)中心+成本管控中心”成本管控架構(gòu)（圖2），即：以生產(chǎn)體系為核心的生產(chǎn)成本管控中心、營銷體系為核心的供電服務(wù)中心和以運(yùn)營保障體系為核心的企業(yè)運(yùn)營中心。將“管業(yè)務(wù)必須管成本”理念貫穿于預(yù)算分配、過程管控、績(jī)效評(píng)價(jià)全過程，推動(dòng)成本管控效率提升。

3.2 適應(yīng)性改造標(biāo)準(zhǔn)成本，實(shí)現(xiàn)資源精準(zhǔn)配置

沿用省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本作業(yè)化改造研究方法，遵循“產(chǎn)出消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”的原則，按照“作業(yè)→項(xiàng)目→設(shè)備→資產(chǎn)”自下而上逐層匯總，將電網(wǎng)企業(yè)各類作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)歸集至各典型成本對(duì)象，同時(shí)，對(duì)地形地貌、設(shè)備成新率、用戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式差異等設(shè)置調(diào)整系數(shù)，并與歷史成本規(guī)模對(duì)比，進(jìn)而計(jì)算得出公司基于作業(yè)的檢修標(biāo)準(zhǔn)成本。企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用利用“成本動(dòng)因法”，收集屬地電力公司人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、行為、政策等動(dòng)因參數(shù)，屬地化改造動(dòng)因參數(shù)，協(xié)同費(fèi)用歸口部門細(xì)化作業(yè)類型，優(yōu)化量?jī)r(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成符合地區(qū)實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用成本標(biāo)準(zhǔn)。

3.3 強(qiáng)化成本管控手段，實(shí)現(xiàn)過程精準(zhǔn)管控

3.3.1 成本預(yù)算管控

①強(qiáng)化檢修項(xiàng)目論證、儲(chǔ)備、執(zhí)行機(jī)制。屬地電力公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本體系、歷史中標(biāo)價(jià)格與國網(wǎng)商城價(jià)格、市場(chǎng)價(jià)格等因素預(yù)先管控項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性問題，強(qiáng)化落實(shí)項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性審查工作。

②建立動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)動(dòng)因參數(shù)庫。系統(tǒng)固化業(yè)務(wù)參數(shù)，貫通營銷系統(tǒng)、運(yùn)檢系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)更新參數(shù)庫，確保成本耗費(fèi)水平公平、科學(xué)、合理。

③加強(qiáng)成本預(yù)算進(jìn)度管控。分別建立成本進(jìn)度月通報(bào)制度，分不同管控主體對(duì)標(biāo)全省平均水平、時(shí)間進(jìn)度等，縱向橫向?qū)Ρ确治鰣?zhí)行偏差及原因。強(qiáng)化成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和偏差考核，推動(dòng)各成本單位的預(yù)算主動(dòng)管控意識(shí)。

3.3.2 重點(diǎn)成本業(yè)務(wù)管控

①加強(qiáng)生產(chǎn)檢修業(yè)務(wù)管控。積極推行差異化檢修運(yùn)維，綜合分析設(shè)備狀態(tài)、環(huán)境、年限等因素，構(gòu)建“一線一策”“一站一策”差異化運(yùn)維體系；強(qiáng)化設(shè)備狀態(tài)檢修，以精準(zhǔn)檢修、綜合立項(xiàng)為抓手，依托“三率合一”精準(zhǔn)診斷和定位項(xiàng)目執(zhí)行薄弱環(huán)節(jié)，提高計(jì)劃管控和精準(zhǔn)投資水平。

②加強(qiáng)重點(diǎn)供電服務(wù)成本管控。降低計(jì)量裝置改造成本，逐步推廣電能表狀態(tài)輪換，在確保電能表正常使用的情況下，延長電能表使用周期；進(jìn)一步推廣無人營業(yè)廳，遵循以服務(wù)渠道數(shù)字化、客戶服務(wù)線上化理念，降低營業(yè)廳建設(shè)改造成本；全面推廣充電資產(chǎn)委托經(jīng)營，壓縮充電設(shè)備設(shè)施運(yùn)維成本。

③加強(qiáng)重點(diǎn)運(yùn)營成本業(yè)務(wù)管控。嚴(yán)格外包人工成本，加強(qiáng)外部用工管理，從嚴(yán)核定各類外部用工數(shù)量，把好業(yè)務(wù)外包人員入口關(guān)，嚴(yán)控外包人工成本增幅，提升人員投入產(chǎn)出效益；嚴(yán)控非生產(chǎn)性費(fèi)用，如加強(qiáng)電腦耗材購買和線上領(lǐng)用，細(xì)化辦公成本支出管理；細(xì)化廣告宣傳費(fèi)用事項(xiàng)，明確列支渠道，與宣傳電力安全、電力設(shè)施保護(hù)、營銷業(yè)務(wù)相關(guān)廣告宣傳費(fèi)分別計(jì)入安全費(fèi)、電力設(shè)施保護(hù)等；科學(xué)安排生產(chǎn)性費(fèi)用，如嚴(yán)格落實(shí)車輛配置標(biāo)準(zhǔn)，健全車輛全壽命周期管理；建立車輛管理數(shù)字化臺(tái)賬，制定運(yùn)行成本降低措施，加強(qiáng)歷史成本數(shù)據(jù)的對(duì)比分析與測(cè)算，提高成本支出的效率效益。

3.3.3 成本數(shù)字化管控

①預(yù)算分配數(shù)字化。全面應(yīng)用“統(tǒng)一項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫管理平臺(tái)”“預(yù)算大數(shù)據(jù)”平臺(tái)推動(dòng)項(xiàng)目可研、預(yù)算業(yè)務(wù)全流程線上管理。

②成本歸集數(shù)字化。試點(diǎn)應(yīng)用“一鏈通”、線上采購申請(qǐng)等建立各類運(yùn)營成本數(shù)字化臺(tái)賬等，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用支出線上精準(zhǔn)記錄。

③執(zhí)行監(jiān)督數(shù)字化。搭建成本管控看板，實(shí)現(xiàn)非生產(chǎn)性費(fèi)用、業(yè)務(wù)外包費(fèi)用、安全費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用的縱向橫向?qū)Ρ?，落?shí)成本預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督預(yù)警分析。

3.3.4 創(chuàng)新成本評(píng)價(jià)模式，實(shí)現(xiàn)績(jī)效精準(zhǔn)評(píng)價(jià)

結(jié)合成本監(jiān)審、標(biāo)準(zhǔn)成本以及公司成本管控重點(diǎn)，對(duì)各級(jí)單位和各業(yè)務(wù)中心開展成本控制、成本效益、成本效率3個(gè)維度評(píng)價(jià)，按成本管控重點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)權(quán)重系數(shù)，建立成本評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，創(chuàng)新成本評(píng)價(jià)模式。

初步選取5 個(gè)成本控制指標(biāo)，7 個(gè)成本效益指標(biāo)和7 個(gè)成本效率指標(biāo)，明確指標(biāo)計(jì)算公式、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源、評(píng)價(jià)對(duì)象、指標(biāo)權(quán)重等，全面支撐市公司、區(qū)縣公司以及各業(yè)務(wù)中心的成本績(jī)效綜合水平評(píng)價(jià)（表1）。其中：成本控制指標(biāo)主要評(píng)價(jià)實(shí)際成本與成本預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本、定價(jià)成本的差異；成本效益指標(biāo)如單位運(yùn)維成本提高供電可靠率、單位營銷成本增加網(wǎng)上國網(wǎng)推廣用戶數(shù)等主要評(píng)價(jià)成本投入產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)、管理、技術(shù)、社會(huì)效益，成本效率指標(biāo)如單位電量輸配電成本、萬元資產(chǎn)用工成本等主要評(píng)價(jià)單位成本動(dòng)因成本投入水平的提升情況。

表1 市縣公司成本績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)

4 啟迪與思考

新型成本精益管控體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、運(yùn)檢、營銷各專業(yè)聯(lián)動(dòng)，帶動(dòng)各專業(yè)在業(yè)務(wù)活動(dòng)中樹立“管業(yè)務(wù)必須管成本”理念，能夠有效實(shí)現(xiàn)成本全壽命周期精益管理，為公司提質(zhì)增效、落地戰(zhàn)略目標(biāo)提供了堅(jiān)強(qiáng)支撐。

第一，通過“標(biāo)準(zhǔn)成本+提升性成本+創(chuàng)新性專項(xiàng)成本”新標(biāo)準(zhǔn)成本體系的研究與運(yùn)用，摸清了底線成本支出水平，為科學(xué)管控成本預(yù)算劃定界限。

第二，適應(yīng)供電企業(yè)特點(diǎn)的生產(chǎn)營銷檢修運(yùn)維與其他運(yùn)營費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，為精準(zhǔn)預(yù)算分配提供抓手。

第三，成本績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有效支撐了各組織單元從成本控制、成本效率、成本效益多方面開展成本績(jī)效的全面綜合評(píng)價(jià)工作，推動(dòng)公司成本支出效率效益水平不斷提升。

第四，成本體系的研究構(gòu)建工作，將PMS、ERP 等11 項(xiàng)系統(tǒng)約120 余參數(shù)，從前端業(yè)務(wù)活動(dòng)到財(cái)務(wù)支出結(jié)果的邏輯鏈路，清晰揭示影響支出水平背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因，有效推動(dòng)資源優(yōu)化配置。