生產(chǎn)制造型企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實踐與探索

文/劉昌楷（四川省古藺郎酒廠有限公司）

當(dāng)前各行各業(yè)都處于全球化激烈競爭中，而且國內(nèi)經(jīng)濟體制也在不斷變革，制造業(yè)企業(yè)要更好地利用現(xiàn)有資源，靈活應(yīng)對多變的內(nèi)外部環(huán)境。作為企業(yè)經(jīng)營管理中的重要部門，財務(wù)部門也正經(jīng)歷著實質(zhì)性變革，要重新定位財務(wù)部門價值，思考為企業(yè)提供增值服務(wù)的路徑。

作為支撐我國國民經(jīng)濟的重點行業(yè)，制造業(yè)企業(yè)要重視財務(wù)管理方式的創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)營的影響，改變傳統(tǒng)重核算輕管理的財務(wù)模式，探索新的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向和實踐應(yīng)用，提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

一、生產(chǎn)制造型企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的相關(guān)概述

（一）研究背景

21世紀(jì)以來，以中國、俄羅斯、巴西和印度為代表的新興市場也在迅速崛起，各種技術(shù)水平、創(chuàng)新能力也在不斷提高，各行業(yè)面臨的市場競爭也更加激烈。后來隨著新加坡中海油、世通案例、安然案例等一系列財務(wù)方面的惡性新聞曝光，使得企業(yè)經(jīng)營者更加關(guān)注財務(wù)管理工作，把財務(wù)管理作為企業(yè)治理層次的問題著重對待。所以為了順應(yīng)時代發(fā)展需求，企業(yè)股東、投資者及各董事會成員都希望財務(wù)管理部門能夠更好地發(fā)揮其價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟和社會效益，也促進(jìn)了企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）企業(yè)落實財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

其一是順應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展需求。傳統(tǒng)財務(wù)職能已然無法滿足日益變化的市場局勢，財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)創(chuàng)新、改革的必然發(fā)展需求。

其二，制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要財務(wù)部門提供相關(guān)支持。財務(wù)人員可以為業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動提供真實財務(wù)數(shù)據(jù)支撐，成為業(yè)務(wù)決策的重要決策依據(jù)。

其三，財務(wù)部門價值創(chuàng)造需求。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，利用財務(wù)轉(zhuǎn)型方式實現(xiàn)生產(chǎn)制造企業(yè)各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，深度挖掘企業(yè)采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、經(jīng)營等環(huán)節(jié)的潛在價值，優(yōu)化不必要的作業(yè)流程，盡可能增加企業(yè)現(xiàn)金流，有效提升了企業(yè)整體價值，全部價值創(chuàng)造流程中，財務(wù)管理部門擔(dān)當(dāng)著重要的傳輸媒介，連接著各個職能部門與外部多個合作方，自身職能也從核算逐漸向籌劃、管理、預(yù)算、決策等方面改變，成為為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心的綜合型管理部門[1]。

二、酒業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的動因

（一）財務(wù)模式功能單一

生產(chǎn)制造型企業(yè)運用電算化方式進(jìn)行財務(wù)管理工作，雖然可以改善部分財務(wù)人員手工核算局面，但是在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理中，無法滿足企業(yè)財務(wù)管理職能從核算向管理、決策方面的轉(zhuǎn)變需求，更無法利用現(xiàn)有財務(wù)管理軟件協(xié)助各部門高效進(jìn)行本職工作。

財務(wù)管理功能單一表現(xiàn)在：其一是會計業(yè)務(wù)方面，企業(yè)涉及的各種財務(wù)報表眾多、數(shù)據(jù)信息來源眾多，由于財務(wù)管理人員的固定思維模式，無法在短時間內(nèi)高效進(jìn)行財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)信息、報表等的核對和分析，不利于各部門運用深層次財務(wù)數(shù)據(jù)信息；其二是全面預(yù)算管理方面，僅僅關(guān)注預(yù)算執(zhí)行，對預(yù)算管理的其他環(huán)節(jié)都有所懈怠，也無法利用預(yù)算為企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)；其三是內(nèi)部控制體系方面，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門間的融合，整個業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制建設(shè)不順暢。

（二）信息孤島問題突出

生產(chǎn)制造型企業(yè)信息孤島現(xiàn)象的存在主要是指各個職能部門間信息局限，無法實現(xiàn)及時共享，還有生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)與管理之間缺乏有效的溝通渠道，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)缺乏合理規(guī)劃。在生產(chǎn)制造企業(yè)經(jīng)營管理中，一般引入的財務(wù)管理軟件功能較少，而且僅僅包含財務(wù)部門的相關(guān)職能，對于其他各業(yè)務(wù)部門職能幾乎不涉及，這也是造成各部門間信息孤島的關(guān)鍵因素?；蛘咂髽I(yè)在各個職能部門都應(yīng)用了不同的軟件，比如采購環(huán)節(jié)、庫存管理環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)都有各自的信息化系統(tǒng)，但是各系統(tǒng)間并沒有建立良好的數(shù)據(jù)接口，無法實現(xiàn)部門間信息共享、傳輸。

多數(shù)信息傳遞、收集、匯總依舊是需要工作人員手動進(jìn)行，就會使工作效率大打折扣，也可能造成各種信息傳輸?shù)腻e誤率增加，不利于企業(yè)財務(wù)管理部門高效進(jìn)行相關(guān)工作[2]。

（三）資金管理和使用率低

資金于生產(chǎn)制造型企業(yè)的作用相當(dāng)于血液于人體的重要性，所以說企業(yè)加強資金管理是保障企業(yè)順利進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營活動、應(yīng)對市場變革的最有活力的資源。

企業(yè)必須要樹立正確的資金管理意識，從各個環(huán)節(jié)提高資金使用率，為企業(yè)創(chuàng)造更高價值。但是在企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型前，由于缺乏先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)平臺，也沒有創(chuàng)新型的資金管理方式，企業(yè)內(nèi)部審計、監(jiān)督管理也落實不到位，以至于企業(yè)各環(huán)節(jié)經(jīng)常存在著資金管理不嚴(yán)謹(jǐn)、資金周轉(zhuǎn)率慢、使用效率較低等情況，這些問題逐漸累加，無形中會給制造業(yè)企業(yè)帶來極大的資金風(fēng)險。

（四）無法適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化

現(xiàn)代化生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)管理工作無論是在內(nèi)涵方面還是在外部經(jīng)營范圍方面，都在逐漸擴張中。在市場發(fā)展競爭中，各種新型業(yè)務(wù)、理念、經(jīng)營模式也在頻頻興起，比如并購重組、企業(yè)價值；理論管理、財務(wù)風(fēng)險防范和管控、全面預(yù)算管理、管理會計工具等。而企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式已然無法適應(yīng)企業(yè)新型業(yè)務(wù)、理念、經(jīng)營模式的實際需求，也無法高效進(jìn)行財務(wù)工作，久而久之，就會使企業(yè)整體發(fā)展喪失一定的優(yōu)勢，也錯過把握良好市場發(fā)展機遇的機會[3]。而且傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理工作滯后性較為嚴(yán)重，與當(dāng)前瞬息萬變的市場發(fā)展局勢相違背，無法幫助企業(yè)及時、準(zhǔn)確地獲得更多市場信息，也不會對企業(yè)經(jīng)營管理做出更準(zhǔn)確決策，從而阻礙企業(yè)興盛發(fā)展。

三、酒業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實踐路徑

（一）制定母子公司財務(wù)管理體系

作為大型集團(tuán)性生產(chǎn)制造企業(yè)，對于母公司和子公司間的財務(wù)管理職責(zé)就要有明確的劃分。在集中管理基礎(chǔ)上，由母公司實現(xiàn)對子公司財務(wù)管理工作的管控，具體財務(wù)權(quán)責(zé)的分配如下文所述：

投資決策權(quán)，子公司投資要有上限金額設(shè)置，超過設(shè)置金額的相關(guān)項目投資，就要經(jīng)過母公司審批才可執(zhí)行，保障項目投資的合理性、科學(xué)性。融資決策權(quán)，由母公司掌握，無論是為了企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險降低，還是融資成本的降低，都需要母公司進(jìn)行最終決策。資金管理權(quán)，子公司有一定的資金管理權(quán)限，僅限于自身業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和設(shè)置權(quán)限內(nèi)的資金交易活動，超出情況要由母公司負(fù)責(zé)其合理性的審核批準(zhǔn)。資本運行權(quán)，由母公司全權(quán)掌握，涉及子公司各種對外投資、轉(zhuǎn)讓、合并、開設(shè)等活動，都是為了保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)的有效落實。收益分配權(quán)，對于全資子公司來說，子公司董事會在制定收益分配時，要切實考慮到子公司未來實際發(fā)展需求，尤其是投融資方面，再進(jìn)行利潤分配方案制定，并由母公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。成本費用管理權(quán)，母公司借助全面預(yù)算管理工具實現(xiàn)對子公司各種成本費用的動態(tài)管控，也便于母公司從整體集團(tuán)發(fā)展情況來統(tǒng)籌安排資金使用情況。資產(chǎn)處置權(quán)，子公司自行處置資產(chǎn)要有一定的額度限制，超出額度情況下由母公司授權(quán)再執(zhí)行[4]。

（二）財務(wù)管理體系變革—成立專業(yè)的管理中心

生產(chǎn)制造型企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的體系變革主要從六個方面建設(shè)相應(yīng)的管理中心—融資管理、資金結(jié)算、資本運營、稅費管理、財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)會計管理。

融資管理中心，可有效降低企業(yè)融資成本，減少債務(wù)風(fēng)險。其制定有各項具體融資方案，清晰了解借款、對外擔(dān)保等活動詳情；把控整體債務(wù)風(fēng)險和負(fù)債比例；全程監(jiān)督管理融資事項進(jìn)行等。資金結(jié)算中心，集團(tuán)公司因為業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍廣泛，各種交易活動涉及的資金來源和渠道也會越來越多，所以相應(yīng)的資金結(jié)算工作也會越來越復(fù)雜，為了保障集團(tuán)公司資金的高效管理，可以設(shè)置資金結(jié)算中心。子公司各項銀行業(yè)務(wù)交易、資金往來、內(nèi)部用款、預(yù)算審批、內(nèi)部結(jié)算等活動都要經(jīng)過集團(tuán)資金結(jié)算中心。資本運營中心，整體決策權(quán)在高層人員，對公司增減注冊資本的相關(guān)方案進(jìn)行擬定、上報審批；監(jiān)督管理子公司所有資本運營環(huán)節(jié)，保障資產(chǎn)安全性和完整性；報審資產(chǎn)重組規(guī)劃；審核子公司稅后利潤分配方案。稅費管理中心，實時追蹤國家相關(guān)政策文件，深入研究并及時反饋業(yè)務(wù)活動稅收變化情況，制定對應(yīng)方案；按時完成所有涉稅業(yè)務(wù)項目的計提、繳納、匯總等工作。財務(wù)預(yù)算管理中心，預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)各環(huán)節(jié)閉環(huán)管控的有效手段，從企業(yè)層次看，要加大預(yù)算管理的覆蓋面和員工參與度，實現(xiàn)預(yù)算的剛性約束作用。企業(yè)預(yù)算職責(zé)有編制可行預(yù)算、執(zhí)行各環(huán)節(jié)預(yù)算、及時發(fā)現(xiàn)偏差并調(diào)整、進(jìn)行預(yù)算考核等。財務(wù)會計管理中心，負(fù)責(zé)制定企業(yè)一系列財務(wù)管理制度文件；監(jiān)管財務(wù)會計工作、報表；負(fù)責(zé)財務(wù)人員崗前培訓(xùn)、考核等。

（三）財務(wù)轉(zhuǎn)型的持續(xù)推進(jìn)—財務(wù)變革

生產(chǎn)制造型企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的持續(xù)推進(jìn)同樣從六個方面進(jìn)行—資金管理、資產(chǎn)管理、資本運營管理、稅收管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)組織架構(gòu)。

資金管理變革側(cè)重點在于建立完善的資金管理體系，嚴(yán)格管控資金使用過程，把資金風(fēng)險控制在可控制范圍內(nèi)。資產(chǎn)管理變革一是加強對資產(chǎn)的管控，對外投資要進(jìn)行合理規(guī)劃，最大化提高資金收益率；二是完善企業(yè)資金管理的相關(guān)制度體系，對各部門資金管理職責(zé)要有明確劃分，并制定相應(yīng)的執(zhí)行辦法；三是對閑置、報廢資產(chǎn)按照流程執(zhí)行管理，減少徇私舞弊、貪污公物等現(xiàn)象的發(fā)生。資本運營管理變革是為了在合理分配企業(yè)資源的同時，實現(xiàn)企業(yè)資本的最大化價值收益。稅收管理變革的目的是通過專業(yè)的稅務(wù)人員進(jìn)行稅務(wù)籌劃，合理合法地幫助企業(yè)減少稅額。全面預(yù)算管理變革是要把財務(wù)預(yù)算同時面向市場和各職能部門，加強資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算的融合力度，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的最大化整合和最佳分配。財務(wù)組織架構(gòu)變革主要是在傳統(tǒng)財務(wù)管理基礎(chǔ)上重新構(gòu)建財務(wù)組織架構(gòu)，科學(xué)定位新時期財務(wù)管理工作職能。在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍不斷擴大的情況下，也要順應(yīng)其發(fā)展需求，確保新的組織架構(gòu)具有一定的靈活性，保障財務(wù)管理工作能夠準(zhǔn)確、高效地進(jìn)行[5]。

（四）財務(wù)轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)—戰(zhàn)略型財務(wù)

企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)型是順應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展，提升企業(yè)市場競爭力的必然路徑。而戰(zhàn)略型財務(wù)管理主要是把企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，把合理分配資源作為管理核心，實現(xiàn)企業(yè)的價值。企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體措施有：其一準(zhǔn)確定位財務(wù)人員價值，打造專業(yè)的戰(zhàn)略型財務(wù)管理團(tuán)隊，新型財務(wù)人員還要具備多樣化的知識體系，為企業(yè)提供無形的競爭力。財務(wù)人員還要接受各種新型理念學(xué)習(xí)，與時俱進(jìn)，符合市場發(fā)展需求。加強企業(yè)人才培養(yǎng)力度可以從薪酬待遇考慮，鼓勵員工主動學(xué)習(xí)崗位相關(guān)知識體系，提升自我綜合素質(zhì)的同時也為企業(yè)發(fā)展出謀劃策；也可以從招聘環(huán)節(jié)就有所準(zhǔn)備，選擇更優(yōu)秀的人員加入企業(yè)財務(wù)建設(shè)團(tuán)隊。其二引入各種先進(jìn)的財務(wù)管理會計工具，拓寬企業(yè)融資渠道。比如風(fēng)險投資、產(chǎn)權(quán)交易、股權(quán)融資、債權(quán)融資等。其三加快財務(wù)管理信息化建設(shè)，為了更好地進(jìn)行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就要花費大量人力、財力、物力等建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)平臺。把各個職能部門相關(guān)流程都融入財務(wù)共享平臺中，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息共享的同時，促進(jìn)企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)更好更快地發(fā)展[6]。

四、結(jié)束語

綜上所述，制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟增長在一定程度上影響著我國國民經(jīng)濟的增長情況，而制造業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理部門作為生產(chǎn)制造型企業(yè)的重要職能部門，勢必要進(jìn)行創(chuàng)新型的改變，促進(jìn)制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的同時增強國家經(jīng)濟實力，為國家創(chuàng)新技術(shù)方面奠定更好的基礎(chǔ)。本文主要描述了酒企生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中存在的問題，并提出了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實踐路徑，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供有效措施，助力實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新、業(yè)財融合，幫助企業(yè)更好的挖掘了各部門價值，使企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營變革，讓企業(yè)獲得長久穩(wěn)定發(fā)展。

相關(guān)鏈接

財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單地說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

主要內(nèi)容包括：財務(wù)的目標(biāo)與職能、估價的概念、市場風(fēng)險與報酬率、多變量與因素估價模型、期權(quán)估價、資本投資原理、資本預(yù)算中的風(fēng)險與實際選擇權(quán)等。

內(nèi)容：

1.籌資管理

企業(yè)籌措的資金可分為兩類；一是企業(yè)的權(quán)益資金，企業(yè)可以通過吸收直接投資、發(fā)行股票、企業(yè)內(nèi)部留存收益等方式取得。二是企業(yè)負(fù)債資金，企業(yè)可以通過向銀行借款、發(fā)行債券，應(yīng)付款項等方式取得。

2.投資管理

以收回現(xiàn)金并取得收益為目的而發(fā)生的現(xiàn)金流出。

3.營運資金管理

（1）保持現(xiàn)金的收支平衡。

（2）加強對存貨、應(yīng)收賬款的管理，提高資金的使用效率。

（3）通過制定各項費用預(yù)算和定額，降低消耗，提高生產(chǎn)效率，節(jié)約各項開支。

4.利潤分配管理

（1）確定合理的分配政策。

（2）正確處理各項財務(wù)關(guān)系。