創(chuàng)新管理理念對于我國創(chuàng)新型醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的啟示

張 曄 徐 益

近年來，國內(nèi)生物技術(shù)公司快速崛起。10年內(nèi)生物制藥領(lǐng)域投融資總額將近2 000億元，2015年～2020年我國醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量不斷增加，六年間共增加了549家，截至2020年，我國醫(yī)藥制造業(yè)企業(yè)數(shù)量達(dá)到7 665家，同比增長3.8%[1]。其中，創(chuàng)新型醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展給新藥創(chuàng)新格局帶來巨大變化，新藥申報數(shù)量逐年上升[2]。但是，眾所周知，目前我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的原研能力與國外相比仍然差距較大，國內(nèi)藥品研發(fā)存在同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏原創(chuàng)以致競爭力不足等問題。在市場、人才、技術(shù)等方面國內(nèi)外競爭日趨激烈的環(huán)境下，醫(yī)藥創(chuàng)新行業(yè)同仁希望打造“內(nèi)功”，力求保證自身成長、穩(wěn)定發(fā)展，逐步走向全球化發(fā)展道路。對于創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施存在的問題，以企業(yè)的視角可以發(fā)現(xiàn)：(1)面臨投資方急求回報和原創(chuàng)不足的雙重壓力，研發(fā)項(xiàng)目突破性不夠、差異化不足；(2)缺乏冒險容錯的創(chuàng)新型企業(yè)文化氛圍；(3)科研素養(yǎng)和耐心不足，人員流動頻繁；(4)跨部門研發(fā)合作機(jī)制和流程缺乏，綜合性人才缺乏，對研發(fā)活動的組織無力；(5)缺乏對多元文化的包容性，中外團(tuán)隊(duì)合作效率有待提高；(6)研發(fā)體系的質(zhì)量管理意識和管理手段需要得到強(qiáng)化，等等。這些問題影響著企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施，需要梳理和剖析，尋求解決問題的思路。

創(chuàng)新管理理論近年來已然成熟并在IT業(yè)、制造業(yè)等應(yīng)用上多有探討和應(yīng)用，但鮮有對應(yīng)用于醫(yī)藥創(chuàng)新方面實(shí)踐的分析和闡述。著名管理大師彼得·德魯克[3]認(rèn)為，“每一種實(shí)踐都是以理論為基礎(chǔ)的，即使實(shí)踐者本人從未意識到這一點(diǎn)”。筆者認(rèn)為創(chuàng)新管理的一些理念對醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐有借鑒和指導(dǎo)意義，故結(jié)合創(chuàng)新管理的一些觀點(diǎn)，圍繞醫(yī)藥創(chuàng)新的特點(diǎn)進(jìn)行分析論述，提出建議，供同行參考。

1 明確創(chuàng)新戰(zhàn)略方向

2015年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于改革藥品醫(yī)療器械審評制度的意見》之后，藥品監(jiān)管部門推出一系列的改革措施，監(jiān)管法規(guī)對創(chuàng)新藥的支持和加速審評使醫(yī)藥行業(yè)迎來了創(chuàng)新的好時代；從2012年～2016年每年不到150個首次臨床試驗(yàn)申請(investigational new drug，IND) 到2017年之后，首次提交IND的新藥數(shù)量逐年攀升，尤其是2019年～2021年近3年的年均復(fù)合增長率達(dá)到47%，其中國產(chǎn)新藥IND的數(shù)量更是顯著高于進(jìn)口藥；2021年的國產(chǎn)新藥IND占比更是達(dá)到70%，并且化學(xué)藥和生物藥均保持了高速增長。但是，繁榮之下有隱憂，數(shù)據(jù)表明：在研藥物在熱門靶點(diǎn)領(lǐng)域高度集中，近10年首次申報IND的新藥中，排名熱度前20的靶點(diǎn)相關(guān)新藥達(dá)到716個，占比達(dá)到29%[2]。據(jù)統(tǒng)計(jì)，臨床試驗(yàn)數(shù)量最多的前10位靶點(diǎn)也主要集中在程序性細(xì)胞死亡蛋白-1(programmed cell death protein 1,PD-1)、血管內(nèi)皮生長因子受體(vascular endothelial growth factor receptor，VEGFR)等腫瘤相關(guān)靶點(diǎn)，其中PD-1靶點(diǎn)的臨床試驗(yàn)的數(shù)量將近100項(xiàng)，VEGFR、PD-L1等靶點(diǎn)的品種開展的臨床試驗(yàn)均超過60項(xiàng)。這說明盡管注冊和臨床研究數(shù)量逐年上升，但大多企業(yè)研發(fā)藥物仍以熱門靶點(diǎn)為主導(dǎo)。

只有強(qiáng)者才能生存，面對造血功能不足的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，醫(yī)藥企業(yè)探索真正原創(chuàng)的創(chuàng)新之路已成為戰(zhàn)略上的普遍共識?；诖耍髽I(yè)應(yīng)該剖析其核心競爭力和創(chuàng)新潛力，正視問題和解決問題，腳踏實(shí)地進(jìn)行具體的實(shí)施。

1.1 增加對轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)早期原創(chuàng)領(lǐng)域的重視與投入

目前轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)力量薄弱是本土新藥研發(fā)的軟肋，我國新藥創(chuàng)制的基礎(chǔ)研究積累相對薄弱，對應(yīng)用基礎(chǔ)研究布局不足，新靶點(diǎn)、 新機(jī)制和新方法等基礎(chǔ)研究成果缺乏，有經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)高知人才和研究型醫(yī)生也短缺嚴(yán)重。國內(nèi)有遠(yuǎn)見的頂尖生物制藥公司在境內(nèi)外設(shè)置內(nèi)部研發(fā)中心，但運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)驗(yàn)不足，投入不夠，招聘困難。企業(yè)需加強(qiáng)對從事創(chuàng)新原創(chuàng)領(lǐng)域的留才措施、人才培養(yǎng)和項(xiàng)目培育方面的連續(xù)性；或者與聚焦早期研發(fā)的公司或者大學(xué)合作以期快速增加產(chǎn)品管線的實(shí)力。恒瑞醫(yī)藥公司研發(fā)負(fù)責(zé)人張連山認(rèn)為現(xiàn)階段希望能夠引入最新科技知識和技術(shù)來服務(wù)內(nèi)部新藥研發(fā)管線，在公司內(nèi)部打造良好的技術(shù)平臺，積極與外部合作，來有效提升研發(fā)能力[4]。腫瘤免疫學(xué)家和企業(yè)研發(fā)高管劉勇軍博士認(rèn)為可以關(guān)注新技術(shù)帶來的機(jī)遇，如用抗體和小分子無法靶向的靶點(diǎn)，現(xiàn)在可以采用基因編輯方式、基因敲除方式或蛋白降解技術(shù)來控制靶點(diǎn)，很多重要的新技術(shù)包括大數(shù)據(jù)、一體化研發(fā)服務(wù)平臺、自動化、DNA編碼化合物庫等[5]；新出現(xiàn)的AI篩選藥物技術(shù)發(fā)展迅速，這些新科技為新藥研發(fā)的方式帶來更多的可能。

1.2 抓住原創(chuàng)的萌芽

創(chuàng)新的來源之一是科學(xué)的發(fā)展，吸納和支持科學(xué)家的遠(yuǎn)見卓識是創(chuàng)新藥企業(yè)最重要的決策力，而這種決策力來自于長期的投入和對科學(xué)前沿的敏感度。國外大型制藥企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)往往設(shè)有戰(zhàn)略部，配置高級專業(yè)人才長期跟蹤醫(yī)藥領(lǐng)域的前沿，持續(xù)收集分析新技術(shù)、新機(jī)制潛在苗頭和相關(guān)信息，設(shè)立基金投資于前沿領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物、潛力人才和他們的科研，敏銳捕捉創(chuàng)新的苗頭；同時積極開展與活躍的擁有新技術(shù)的小型公司合作，對前沿技術(shù)和成果占有先機(jī)。反之，未能及時洞察前沿的醫(yī)學(xué)發(fā)現(xiàn)的轉(zhuǎn)化潛力將喪失重要的競爭力；以免疫腫瘤的明星靶點(diǎn)PD-1為例，在被發(fā)現(xiàn)之初，數(shù)個大的醫(yī)藥公司不認(rèn)可其對腫瘤治療的潛力，等到百時美施貴寶和默沙東等藥企持PD-1產(chǎn)品走向上市之路，那些大公司奮起直追也已不能進(jìn)入第一梯隊(duì)。

目前我國生物醫(yī)學(xué)信息方面逐步發(fā)展起來，頂級高校開始設(shè)置醫(yī)學(xué)信息學(xué)博士學(xué)位，很多中型生物制藥公司也開始設(shè)置信息崗位。可以預(yù)見，未來對醫(yī)藥前沿信息的追蹤、分析和應(yīng)對的能力將成為創(chuàng)新型醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要方面。

1.3 設(shè)置早期項(xiàng)目篩選和決策機(jī)制

重視藥物創(chuàng)新的過程管理符合創(chuàng)新管理的規(guī)律，即需要建立合理的標(biāo)準(zhǔn)、流程和機(jī)制來管理創(chuàng)新活動，以提高創(chuàng)新的效率。

創(chuàng)新管理理論提出研發(fā)資金要在短期、中期和長期項(xiàng)目之間合理分配的觀點(diǎn)，同樣是藥品企業(yè)研發(fā)管理中的重要戰(zhàn)略問題。藥品研發(fā)的特點(diǎn)是投資大、周期長。我們應(yīng)該意識到，研發(fā)資金過多地集中于短期項(xiàng)目，雖能滿足企業(yè)現(xiàn)時競爭的需要，但從長期發(fā)展來看企業(yè)發(fā)展后勁乏力；既往熱門靶點(diǎn)的扎堆研發(fā)造成的內(nèi)卷式競爭已經(jīng)使醫(yī)藥投資吸引力快速下降，股票普遍下跌，不少中小醫(yī)藥企業(yè)在維持短期生存和長期發(fā)展的平衡中舉步維艱。這提示我們，需要非常關(guān)注和管理研發(fā)資金在短期、中期和長期項(xiàng)目間的平衡。

創(chuàng)新的另一重要特點(diǎn)是風(fēng)險較高。藥品開發(fā)更是這樣，從最初先導(dǎo)藥物產(chǎn)生到真正開發(fā)成功有0.47%的概率，而產(chǎn)品一旦進(jìn)入研究開發(fā)階段，其從開發(fā)到開發(fā)成功直至商業(yè)化成功的概率也只有7.14%。由此可見，一方面，現(xiàn)階段新產(chǎn)品開發(fā)的成功率是極其低下的；另一方面，產(chǎn)品開發(fā)失敗的真正關(guān)鍵在于從創(chuàng)意產(chǎn)生到進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)這一過程[6]。

對于藥品研發(fā)，處于原研種子項(xiàng)目在概念性驗(yàn)證(prove of concept,POC)之前，由于苗頭不定，需由科學(xué)委員會進(jìn)行“生死”評估，去決定這些管理學(xué)上稱為“模糊前端”的命運(yùn)。必須在眾多項(xiàng)目是需要擱置，還是加快推進(jìn)上進(jìn)行決斷， 否則多個項(xiàng)目平行推進(jìn)會分散資源，并有可能使許多好機(jī)會遭到扼殺，許多有害無益的機(jī)會卻保留下來，這種殺伐決斷的科學(xué)決策能力也是創(chuàng)新企業(yè)重要的能力之一，否則會導(dǎo)致投資轉(zhuǎn)化的效率下降，嚴(yán)重影響未來的競爭力。而這種“生死”評估考驗(yàn)需要集成科學(xué)信息、臨床實(shí)踐、競爭分析和成本核算等，故制訂一個評估體系客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行評估和決策是必要的。

在現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)藥公司科學(xué)評估委員會的建立和工作機(jī)制對公司的創(chuàng)新方向起到重要作用，睿智果敢的決斷無疑會對公司的長遠(yuǎn)利益帶來好處，明確的方向也有利于保留和吸納創(chuàng)新型人才。科學(xué)委員會往往由內(nèi)部高級科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)和外部醫(yī)學(xué)和科研領(lǐng)袖組成，他們對創(chuàng)新苗頭和創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行研討，分析競爭環(huán)境，對方向性問題提出方向和方案，確認(rèn)產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)先級，對符合公司戰(zhàn)略方向的資源，包括人員和項(xiàng)目進(jìn)行布局。

2 營造創(chuàng)新戰(zhàn)略下的企業(yè)文化

2.1 任何戰(zhàn)略實(shí)施背后的核心驅(qū)動是企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上在工作中長期高度協(xié)同而推崇出的與該企業(yè)經(jīng)營管理理念高度融合的思想意識形態(tài)和精神文化。企業(yè)文化會衍生出很多要素，如企業(yè)愿景、使命、價值觀、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度等。企業(yè)文化是企業(yè)的意識核心，是企業(yè)全體成員達(dá)成的精神共識，是企業(yè)規(guī)章制度及行為準(zhǔn)則的制定依據(jù)之一，同時也在企業(yè)規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則不完善時發(fā)揮重要的補(bǔ)充作用。企業(yè)文化同時是企業(yè)的無形精神力量[7]。

人文因素在醫(yī)藥企業(yè)文化中總是天然地非常濃郁和敏感，這體現(xiàn)在企業(yè)文化的可視部分和不可視部分。企業(yè)文化的表層可視部分很常見。例如，罕見病公司Genzyme公司把罕見病患者的照片貼在研發(fā)部的墻壁上來展示公司“人人擁有健康”的價值觀，并激發(fā)員工對罕見病產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)的動力和社會責(zé)任感；生物制藥公司的早研團(tuán)隊(duì)把藝術(shù)化的DNA圖形或藥品作用機(jī)制圖片作為隨處可見的科學(xué)藝術(shù)畫裝飾辦公區(qū)，使團(tuán)隊(duì)圍繞在純潔的科學(xué)氛圍之中，這些能夠潛移默化地彰顯了“一切為了患者”在企業(yè)文化中的人文精神。然而企業(yè)文化深層的不可視部分更為重要，如領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的個人風(fēng)格和價值觀、管理手段、獎懲措施、公司內(nèi)部不言而喻的行為規(guī)則和風(fēng)氣、對重要之事和非重要之事的理解、對流程執(zhí)行的習(xí)慣、績效評估的標(biāo)準(zhǔn)等，這些對成員所特有的深層次價值觀的影響并成為共識從而形成公司的文化，其對公司戰(zhàn)略的達(dá)成更為重要。

2.2 建設(shè)創(chuàng)新企業(yè)文化的重要性

公司想要走向創(chuàng)新就必須有創(chuàng)新的思維，也要營造創(chuàng)新的文化。著名的管理大師微軟公司首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉曾說：“成功的企業(yè)往往具備這樣一種模式：提出一個迅速走熱的原創(chuàng)想法或概念，圍繞它形成強(qiáng)大的研發(fā)能力，再建立一種良性的企業(yè)文化。世上沒有永動機(jī)，總有一天助你成功的概念或想法會被消耗殆盡。所以，你需要具備發(fā)現(xiàn)新概念的新能力，而文化是唯一的實(shí)現(xiàn)方法?！盵8]

與信息、資金、組織機(jī)構(gòu)相比，創(chuàng)新文化被稱為“技術(shù)創(chuàng)新硬幣的另一面”。一個富有創(chuàng)新精神的企業(yè)，其企業(yè)文化通常具備如下兩個主要特點(diǎn)：第一，鼓勵冒險；第二，容忍失敗。一項(xiàng)專門針對醫(yī)藥公司創(chuàng)新管理的調(diào)研訪談了來自13個國家的76個醫(yī)藥公司的1 757名高管，這項(xiàng)調(diào)研取得的重要結(jié)論之一是認(rèn)為以人為本的企業(yè)文化非常重要，并表現(xiàn)為下面幾個要素：(1)為員工提供領(lǐng)導(dǎo)或參與重要創(chuàng)新項(xiàng)目的機(jī)會；(2)認(rèn)可和獎勵創(chuàng)新舉措；(3)營造一個合理容忍失敗和風(fēng)險的環(huán)境;(4)高級管理人員參與創(chuàng)新項(xiàng)目管理研究;(5)建立攻關(guān)團(tuán)隊(duì);(6)擁有明確合理的流程;(7)賦予創(chuàng)新職能板塊與其他職能領(lǐng)域同等的地位;(8)每個人在組織內(nèi)部有多重要[9]。企業(yè)可以借鑒思考這些要素在企業(yè)文化中的體現(xiàn)程度，通過調(diào)整和升級企業(yè)文化，來給企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施賦能。

2.3 創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新

目前我國創(chuàng)新藥公司的起步往往始于科學(xué)家在實(shí)驗(yàn)室的發(fā)現(xiàn)，在風(fēng)投的支持下科學(xué)家創(chuàng)業(yè)建立研發(fā)公司，隨著研發(fā)項(xiàng)目的推進(jìn)，這樣的小微公司有機(jī)會進(jìn)行多輪融資而逐步成長壯大，新產(chǎn)品得到批準(zhǔn)，公司也得以上市；經(jīng)過對產(chǎn)品的成功銷售，生物醫(yī)藥科技公司(biotech)逐步轉(zhuǎn)型為生物醫(yī)藥企業(yè)(biopharma)，繼而加快國際化的進(jìn)程。鑒于國內(nèi)的醫(yī)藥公司基本經(jīng)歷著三個階段的轉(zhuǎn)型過程，可以思考著名的管理大師彼得·德魯克曾深刻指出的“創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)新”的區(qū)別，創(chuàng)新在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值?？梢钥吹?，隨著研發(fā)公司的發(fā)展壯大，企業(yè)文化內(nèi)涵逐步從“創(chuàng)業(yè)文化”(如看中個人領(lǐng)導(dǎo)力、鼓勵艱苦創(chuàng)業(yè)和任勞任怨)，過渡為“創(chuàng)新文化”，鼓勵專業(yè)的人干專業(yè)的事，逐步由體系和團(tuán)隊(duì)的決策代替創(chuàng)始人個人的決策。醫(yī)藥公司創(chuàng)新文化的形成將有利于吸引創(chuàng)新型專業(yè)人才，通過發(fā)揮這些人才的潛力和創(chuàng)造力，公司的競爭力得以逐步實(shí)現(xiàn)。

2.4 不隨波逐流

對熱門靶點(diǎn)的扎堆和無差異化的一些“創(chuàng)新”造成臨床試驗(yàn)資源及商業(yè)化的激烈競爭，過去的一年“內(nèi)卷”已成為醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)人士最為焦慮的關(guān)鍵詞。過多“me-too”“me-follower”造成行業(yè)創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)被降低，浪費(fèi)了資源，也對企業(yè)聚焦真正的有突破性的創(chuàng)新并無益處。有專家分析認(rèn)為生物醫(yī)藥創(chuàng)新面臨“求穩(wěn)同質(zhì)化，求新則風(fēng)險大”的困局，這兩種策略走極端都不利于醫(yī)藥行業(yè)的健康發(fā)展，我們當(dāng)前處在“拒絕風(fēng)險，過度求穩(wěn)”的極端[10]。

只有厚積薄發(fā)、擺脫追隨，方能走向自主創(chuàng)新。在這方面，從事創(chuàng)新藥科學(xué)家的科學(xué)精神，給我們樹立了榜樣，他們往往耐得住寂寞、忍得住挫折，不求熱度、避免扎堆，對尋找突破點(diǎn)堅(jiān)忍不拔；在腫瘤免疫領(lǐng)域做出突出原創(chuàng)性貢獻(xiàn)的華人科學(xué)家陳列平教授說過：“你要想在一個領(lǐng)域里有所成就，就不要過于考慮別人對你的評價。作為一名研究人員，不要老想進(jìn)入主流科學(xué)，因?yàn)橐坏┏蔀椤髁骺茖W(xué)家’，那說明你的創(chuàng)新能力可能有問題了。”[11]

3 圍繞創(chuàng)新戰(zhàn)略的醫(yī)藥研發(fā)板塊組織建設(shè)

創(chuàng)新的效率與其組織形式顯著相關(guān)。目前創(chuàng)新醫(yī)藥研發(fā)部門絕大多數(shù)使用矩陣組織模式，即各業(yè)務(wù)板塊人員都參與指定項(xiàng)目組的組織模式，即藥學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)、統(tǒng)計(jì)、藥理毒理、注冊和各研發(fā)指定人員參與項(xiàng)目組，由指定的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)(project lead)和項(xiàng)目協(xié)調(diào)員(project manager)互相配合調(diào)動資源，推進(jìn)任務(wù)。對于醫(yī)藥創(chuàng)新企業(yè)的矩陣式組織完善和應(yīng)用，可以關(guān)注下述幾方面：(1)組織發(fā)展策略應(yīng)匹配公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的速度；(2) 創(chuàng)新型公司注重人的質(zhì)量多于人的數(shù)量；(3)專門配置有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員或部門專門從事跨板塊的協(xié)調(diào)和運(yùn)營管理；(4)合理的流程是一種高效的管理手段，創(chuàng)新醫(yī)藥公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為公司流程體系建設(shè)的倡導(dǎo)者和推手; (5)高度重視數(shù)據(jù)質(zhì)量。監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于質(zhì)量和數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性的標(biāo)準(zhǔn)、是否具有臨床價值要求是不可妥協(xié)的，對數(shù)據(jù)質(zhì)量和完整性存在僥幸心理將對研發(fā)項(xiàng)目的推進(jìn)速度帶來負(fù)面影響。

4 走國際化發(fā)展的創(chuàng)新能力建設(shè)

4.1 擁抱多元化

當(dāng)下，隨著越來越多的國內(nèi)創(chuàng)新藥企業(yè)準(zhǔn)備向海外發(fā)展，建設(shè)海外臨床研發(fā)和申報能力則成為這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵，為迅速配備全球視野下的戰(zhàn)略思維和專業(yè)能力，本土創(chuàng)新藥企業(yè)引入外企和海外人才，管理風(fēng)格和架構(gòu)調(diào)整也隨之而來；在這當(dāng)中的沖突和變革有時是痛苦的，但也是正常的，因?yàn)樽兏锟偸莿?chuàng)新的一部分。

在既往成功的經(jīng)驗(yàn)下形成的習(xí)慣性思維會導(dǎo)致人們形成三種偏好：對任務(wù)類型的偏好、對問題認(rèn)識方式的偏好和對技術(shù)選擇的偏好[12]，走到一起的民企和外企人員都存在自己的習(xí)慣性思維， 如何形成包容多元化的管理風(fēng)格和組織架構(gòu)對企業(yè)走出國際化之路是很多國內(nèi)創(chuàng)新藥公司正在思考和解決的問題； 在實(shí)踐中，彼此尊重和傾聽，并形成新的工作機(jī)制，可充分發(fā)揮人才潛力；一項(xiàng)訪談?wù){(diào)研認(rèn)為，民企引進(jìn)外企高管容易被降維成一個招聘和融入問題，但事實(shí)上，外企高管融入民企的背后是一個組織力升級的問題[13]，多元化背景的團(tuán)隊(duì)成員均需擯棄既往成功形成的固定思維，在實(shí)踐中探索合作的方式，共同推進(jìn)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略思想，并使組織得到升級。

4.2 質(zhì)量體系建設(shè)

如談創(chuàng)新，就必須建立對研發(fā)過程進(jìn)行質(zhì)量管理的意識。藥品研發(fā)、生產(chǎn)到上市，是一個有科學(xué)邏輯、明確常規(guī)、動態(tài)連續(xù)的過程，研發(fā)數(shù)據(jù)來源的質(zhì)量是未來上市藥品質(zhì)量的保證，必須保證藥品最終用于人的安全有效和質(zhì)量可控。這是《藥品管理法》對申請人的要求，也是藥品研發(fā)人員的責(zé)任。藥品從實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)到上市應(yīng)用涉及多個學(xué)科、多種技術(shù)的應(yīng)用，具有工作量大、質(zhì)量要求高、研發(fā)周期長、多學(xué)科交叉、高投入、高風(fēng)險等特點(diǎn)。由于藥品研發(fā)的投入逐漸增加，研發(fā)能否成功存在不確定性，任何一個關(guān)鍵問題處理不當(dāng)都有可能導(dǎo)致研發(fā)全局失敗，故風(fēng)險管理是研發(fā)階段質(zhì)量管理的核心[14]。

科學(xué)家走出實(shí)驗(yàn)室，成為醫(yī)藥研發(fā)公司的創(chuàng)始人，對質(zhì)量管理體系建設(shè)的過程未必有經(jīng)驗(yàn)，初期需經(jīng)常使用第三方合同研究組織進(jìn)行相關(guān)研究和臨床試驗(yàn)的申報與執(zhí)行，整個過程涉及藥物非臨床研究質(zhì)量管理規(guī)范(Good Laboratory Practice,GLP)、 藥物臨床試驗(yàn)質(zhì)量管理規(guī)范(Good Clinical Practice,GCP)和生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范(Good Manufacturing Practice,GMP)等不同領(lǐng)域的質(zhì)量管理問題，研發(fā)體系的質(zhì)量管理意識和管理手段需要強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分意識到質(zhì)量風(fēng)險管理是藥企得以生存的核心，故而，學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系建立的基本知識，并尊重質(zhì)量保證(quality assurance,QA)人員意見的獨(dú)立性應(yīng)該成為公司的風(fēng)氣和要求，從而為公司穩(wěn)定發(fā)展和創(chuàng)新，繼而走國際化道路奠定基礎(chǔ)。為此需要：(1)適時引入質(zhì)量管理人才，迅速啟動質(zhì)量管理體系搭建；(2)強(qiáng)化研發(fā)過程中的質(zhì)量意識；(3) 質(zhì)量管理體系框架下應(yīng)常設(shè)分管GMP和臨床質(zhì)量管理的兩個專業(yè)板塊，二者缺一不可；(4)QA應(yīng)相對獨(dú)立和公正，保證質(zhì)量相關(guān)決策的公正性。

4.3 前瞻性管理發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用

創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施需要有前瞻性布局。美國作為全球藥品監(jiān)管水平最高且新藥銷售額最高的國家，進(jìn)入美國市場也是中國醫(yī)藥企業(yè)的目標(biāo)。當(dāng)前，中美雙報即醫(yī)藥企業(yè)除了在中國藥監(jiān)部門申報產(chǎn)品之外，也按照美國食品藥品監(jiān)督管理局(Food and Drug Administration，F(xiàn)DA)的標(biāo)準(zhǔn)開展臨床試驗(yàn)和申報新藥，這已經(jīng)成為中國新藥開發(fā)的新趨勢[15]。在開展國內(nèi)外同步研發(fā)的國內(nèi)生物醫(yī)藥企業(yè)中，百濟(jì)神州無疑是走得最遠(yuǎn)的，其產(chǎn)品澤布替尼已在中國、美國、歐盟等獲批上市，達(dá)到了其成為全球化公司的一個重要的里程碑；而其他本土生物制藥公司全球臨床研發(fā)的試驗(yàn)數(shù)量僅在個位數(shù)，創(chuàng)新實(shí)力的差距正在逐步拉大。百濟(jì)神州研發(fā)團(tuán)隊(duì)80%以上來自外企，目前研發(fā)團(tuán)隊(duì)3 700人，其中海外800人，且不再使用合同研究組織[16]。其中全球項(xiàng)目研發(fā)和注冊負(fù)責(zé)人有海外人士，也有本土精英，彼此融合和合作形成組織能力。以開展多區(qū)域臨床研究(multi-regional clinical trial, MRCT)為指標(biāo)，百濟(jì)神州的全球多區(qū)域MRCT數(shù)量已經(jīng)超過50，位居國內(nèi)藥企榜首。上述成績展現(xiàn)了百濟(jì)神州在走全球研發(fā)戰(zhàn)略道路上的前瞻性布局，其成功的海外組織和項(xiàng)目狀況，使其在資本市場的表現(xiàn)、與諾華公司合作、引進(jìn)其他新產(chǎn)品去豐富其管線等方面的業(yè)績是驕人的。

4.4 走國際化道路

2017年6月中國加入國際人用藥品注冊技術(shù)協(xié)調(diào)會(International Council for Harmonization of Technical Requirement for Pharmaceuticals for Human Use,ICH)后，中國的藥品研發(fā)與注冊申報開始與國際接軌。對接受境外的臨床數(shù)據(jù)的指導(dǎo)原則ICH的E5和E17等，意味著不同國家的監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于國外已在不同人種進(jìn)行的臨床試驗(yàn)以及跨區(qū)域的試驗(yàn)數(shù)據(jù)的接受性有原則可循。美國作為最大的藥品市場，其藥品審評部門FAD經(jīng)過百年發(fā)展被公認(rèn)最為權(quán)威和成熟，通過FDA的審批有利于中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)融入全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈。中美雙報是指企業(yè)用同一套項(xiàng)目研究資料在中美兩國進(jìn)行申報。百濟(jì)神州、恒瑞醫(yī)藥、亞盛醫(yī)藥、信達(dá)生物、榮昌生物等醫(yī)藥企業(yè)都獲得了一個或多個 FDA 臨床試驗(yàn)批件。數(shù)據(jù)顯示，目前涉及中美雙報的共有 52 家醫(yī)藥企業(yè)，申報主要集中在臨床申請，上市申請還是屈指可數(shù)[15]。

由于中美兩國對于申報資料的要求不同，企業(yè)需要有專業(yè)人員了解和熟悉藥學(xué)、非臨床(臨床前藥理、毒理)和臨床的要求，各研究報告的框架、撰寫和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)需要同時符合兩國的審評標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，故需要建立中外團(tuán)隊(duì)以及合作機(jī)制以共同駕馭中美兩國的注冊策略和實(shí)施。上市后產(chǎn)品質(zhì)量也需一致。必須看到，中美兩國對藥品研發(fā)不同階段的要求、側(cè)重點(diǎn)和審評流程均有不同，為此中國本土公司紛紛引入海外人才，甚至雇傭FDA的前審評專家指導(dǎo)帶領(lǐng)藥政團(tuán)隊(duì)，逐步建立跨中美兩國的藥政部門和大研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以匹配全球研發(fā)的戰(zhàn)略意圖。

遞交FAD的上市申請項(xiàng)目重要的一步就是要通過FDA的核查, 為此，能夠應(yīng)對中美核查、熟悉國外GCP、GMP的標(biāo)準(zhǔn)且熟練使用雙語的人才格外珍貴。加之國外藥品審評部門對我國臨床研究能力的不了解，對數(shù)據(jù)真實(shí)性的懷疑和偏見也是目前我國原創(chuàng)產(chǎn)品走出海外的一大挑戰(zhàn)。亟待培養(yǎng)擁有國際經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量保證人才。

5 結(jié)語

現(xiàn)階段醫(yī)藥企業(yè)只有堅(jiān)持創(chuàng)新戰(zhàn)略才能有望強(qiáng)者生存。面對同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭力不足的現(xiàn)狀，我國創(chuàng)新藥研發(fā)企業(yè)紛紛把不斷開發(fā)原創(chuàng)、進(jìn)行差異化創(chuàng)新、走國際化發(fā)展道路作為長遠(yuǎn)發(fā)展的方向，為此，借鑒創(chuàng)新管理的一些觀點(diǎn)和理念，醫(yī)藥企業(yè)可根據(jù)創(chuàng)新研發(fā)的特點(diǎn)，在企業(yè)文化、組織和創(chuàng)新能力建設(shè)等方面圍繞創(chuàng)新管理的理論進(jìn)行探索和實(shí)踐。創(chuàng)新藥企業(yè)應(yīng)建設(shè)冒險、容錯、激勵的創(chuàng)新文化，以及敏銳、嚴(yán)謹(jǐn)、耐心的科學(xué)素養(yǎng)，增加早期研發(fā)投入，在短、中、長期項(xiàng)目中進(jìn)行睿智取舍，培養(yǎng)綜合型人才以高效運(yùn)轉(zhuǎn)跨業(yè)務(wù)板塊的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提高研發(fā)階段的風(fēng)險管理和質(zhì)量管理意識，通過逐步完善工作流程和質(zhì)量體系，建設(shè)架構(gòu)合理的多元化團(tuán)隊(duì)及合作機(jī)制，逐步完成從創(chuàng)業(yè)公司到成為創(chuàng)新型的、全球化發(fā)展的醫(yī)藥公司的轉(zhuǎn)型。

(本文謹(jǐn)代表作者個人觀點(diǎn)，與其他個人和組織無利益沖突。感謝本文撰寫過程中百濟(jì)神州生物藥業(yè)公司閆小軍女士、亦弘商學(xué)院邵穎院長、清華大學(xué)藥學(xué)院楊悅教授的指導(dǎo)支持。)