論工程總承包（EPC）項目質(zhì)量管理與控制體系的建立和完善

王維剛

天津市政工程設(shè)計研究總院有限公司 天津 300191

工程總承包（EPC）模式是指由業(yè)主將項目設(shè)計、采購和施工全過程委托承包人實施的建設(shè)模式。近年來，在國家有關(guān)部門的大力支持下，我國的建設(shè)工程項目管理工作開展了積極而又大膽的探索與實踐，許多公司都在嘗試著新的管理方式。工程總承包（EPC）模式是當(dāng)前我國工程承包市場上普遍采用的一種方式。

1 工程總承包

1.1 工程總承包的基本理念

工程總承包（EPC）模式通常是由總承包單位和業(yè)主共同簽署的。工程總承包單位負(fù)責(zé)設(shè)計，采購，施工，開車等。根據(jù)合同的要求，以設(shè)計為主導(dǎo)，統(tǒng)籌安排項目的各階段、各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)、合理交叉、緊密融合，實現(xiàn)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等各方面的管理和控制。目前國內(nèi)大部分的大項目普遍采用EPC項目總承包的方式[1]。

1.2 EPC項目總承包管理模式

EPC項目總承包模式是指由業(yè)主將項目的設(shè)計、采購和施工打包委托，委托監(jiān)理、咨詢機(jī)構(gòu)、業(yè)主代表等與總承包商溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督。EPC項目的總承包通常是由具有相應(yīng)資質(zhì)的具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)來承擔(dān)，而勘察設(shè)計工作通常是由總承包公司的內(nèi)部設(shè)計人員來完成。同時，總承包方與供貨方進(jìn)行了配套的機(jī)械、機(jī)械、耗材的采購。除完成所有的設(shè)計與采購?fù)?，總承包將施工、機(jī)電安裝、集成調(diào)試等工作委托分包商，并對除總包所規(guī)定的主要原材料進(jìn)行單獨的采購[2]。

2 目標(biāo)控制體系含義

在工程項目中，工程目標(biāo)是對預(yù)期項目完成或完成的情況的說明。從本質(zhì)上講，一個工程是為了實現(xiàn)某種目的或獲得某種效果、利益而啟動并執(zhí)行，而這個項目的目標(biāo)正是對這個目標(biāo)進(jìn)行明確而明確的描述和界定。工程目標(biāo)是工程實施的最終目的，是指導(dǎo)工程實施的方向，也是工程管理的中心環(huán)節(jié)。在管理學(xué)中，控制是指被控對象對被控對象的主動行為，它可以按照被控對象的預(yù)定目的移動，并最終實現(xiàn)其目的[3]。控制的目的在于確保達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。在工程項目中，目標(biāo)管理是指以項目的整體目標(biāo)和目標(biāo)為指導(dǎo)，運用各種理論、方法、措施，進(jìn)行規(guī)劃、實施、衡量、評價和糾偏的過程。系統(tǒng)，是一種在特定領(lǐng)域內(nèi)或類似的東西，通過某種規(guī)則和內(nèi)在的關(guān)系，組成一個整體。本論文所描述的目標(biāo)控制系統(tǒng)，是指從整體的角度全面、系統(tǒng)化地了解和把握工程的目的，從基礎(chǔ)支撐、過程與制度、運行機(jī)制、信息平臺等方面全面、系統(tǒng)化地進(jìn)行目標(biāo)控制，并對其結(jié)果進(jìn)行合理的評價[4]。

3 EPC項目的全過程目標(biāo)控制與管理

3.1 建立目標(biāo)管理體系

EPC工程總承包項目的應(yīng)制定各項規(guī)章制度、章程、程序和方法，以確保工程總承包的質(zhì)量和運作秩序。目標(biāo)控制系統(tǒng)使項目的所有參與者都能遵循標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針。EPC工程總承包項目的目標(biāo)管理體系應(yīng)當(dāng)遵循下列原則：

3.1.1 保證其合法性

EPC工程總承包項目的目標(biāo)控制體系是我國各項法律、法規(guī)在項目中得到落實的依據(jù)，而所制訂的EPC項目管理體系必須與國家的法律法規(guī)相一致，方能形成一套行之有效的EPC項目管理體系。要使項目的目標(biāo)管理體系具備合法性，就必須使其擁有合法的管理控制權(quán)力，也就是說，項目的目標(biāo)管理權(quán)限要在法定的范圍之內(nèi)。其次，對工程質(zhì)量、安全目標(biāo)的控制、管理的內(nèi)容要合法，要符合相關(guān)的法律、法規(guī)。

3.1.2 堅持其實用性

EPC工程總承包項目的目標(biāo)控制體系是為達(dá)到項目管理的目的而制訂的。所以，各個目標(biāo)管理體系和規(guī)范都要與項目的實際狀況相一致，并以項目的實施為中心，服務(wù)于項目的目的。

3.1.3 明確其規(guī)范性

EPC工程總承包項目的目標(biāo)控制系統(tǒng)是一種復(fù)雜而又廣泛的管理體系，其目的在于對目標(biāo)管理過程中各方的行為進(jìn)行有效的約束和界定。要使制度在目標(biāo)控制方面發(fā)揮更大的作用，就必須使其形式規(guī)范、語言描寫清晰、表達(dá)簡潔、文體統(tǒng)一。各指標(biāo)控制體系要與具體實施單位相適應(yīng)，以充分保障系統(tǒng)的實施。

3.1.4 注重其協(xié)調(diào)性

在EPC項目中，不同的管理制度組成了項目的管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)既是一個個體，也是一個整體。所以，在所有的規(guī)章制度中，都要盡可能地避免矛盾與疏漏。同時，要重視規(guī)章制度批準(zhǔn)、發(fā)布程序與其它規(guī)章制度的一致性，避免在審議、批準(zhǔn)、發(fā)布過程中出現(xiàn)差錯、政令多等問題。

3.2 做好EPC項目的目標(biāo)規(guī)劃工作

目標(biāo)規(guī)劃，就是在目標(biāo)控制實施前，根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和信息，對項目的目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，從而達(dá)到對目標(biāo)的控制。并逐漸加深對工程目標(biāo)的了解，分層次、多角度分析各個目標(biāo)，以實現(xiàn)具體的項目目標(biāo)，最終達(dá)到對項目實施的全過程的指導(dǎo)。EPC項目的目標(biāo)管理是從目標(biāo)規(guī)劃開始的。在此基礎(chǔ)上，做好與目標(biāo)規(guī)劃有關(guān)的工作，明確項目的目的，是實現(xiàn)目標(biāo)管理的先決條件。從本質(zhì)上講，目標(biāo)規(guī)劃就是從零開始，從粗到細(xì)，從整體到局部，從抽象到具體。EPC工程總承包是集設(shè)計、采購、施工為一體，它可以在各個階段進(jìn)行合理的交叉、銜接，以達(dá)到最優(yōu)的效果。因此，對項目總承包企業(yè)的目標(biāo)管理提出了更高的要求，而要做到這一點，就要從更細(xì)致、目標(biāo)規(guī)劃入手，為項目管理的實施做好充分的準(zhǔn)備[5]。

要做好EPC工程總承包的目標(biāo)規(guī)劃，必須對其基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查與分析，從而了解其基本特征；通過實地調(diào)研、座談會討論，盡量搜集、掌握各方面的需要和期待；與總承包單位的負(fù)責(zé)人和經(jīng)理進(jìn)行交流，了解總承包方自己對項目的各個方面的預(yù)期：同時，還要對總承包方、分包商、供應(yīng)商的資源、實力、水平等進(jìn)行綜合分析，并根據(jù)各方面的要求和期待，提煉出項目的各項指標(biāo)，并將其細(xì)化、細(xì)化、細(xì)化，使每個單位、每個人都有自己的具體目標(biāo)[6]。

3.3 管理與控制設(shè)計質(zhì)量

工程質(zhì)量是保證工程質(zhì)量和安全性的重要保證。在設(shè)計質(zhì)量管理與控制上，不僅要精心策劃、嚴(yán)格管理，而且要從設(shè)計輸入、設(shè)計方案評審、設(shè)計驗證等多個方面來保證設(shè)計的各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。

3.3.1 項目設(shè)計的輸入

在設(shè)計工作中，首先要考慮到設(shè)計的輸入。設(shè)計輸入的質(zhì)量對設(shè)計輸出文檔的質(zhì)量有很大的影響。因此，在設(shè)計質(zhì)量管理中，必須對設(shè)計輸入條件（內(nèi)外）進(jìn)行審查，以確定其輸入條件是否符合要求，滿足專業(yè)設(shè)計工作的要求。保證設(shè)計的正確性、有效性、完整性和權(quán)威性。

3.3.2 技術(shù)審查

技術(shù)方案對提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制造價起著至關(guān)重要的作用。技術(shù)方案是否先進(jìn)、可靠、合理，直接關(guān)系到整個工程的設(shè)計水平，因此，在整個設(shè)計階段，必須對主要技術(shù)方案進(jìn)行審查。通過評審，對技術(shù)方案進(jìn)行全面的分析與論證，能夠及時地找出技術(shù)方案中的問題與缺陷，從而使之能夠得到持續(xù)的改善。

3.3.3 設(shè)計文件驗證

設(shè)計文檔的校對分為兩部分：一是本專業(yè)內(nèi)部的校核、審核；二是各專業(yè)按相互提交的信息條件進(jìn)行會簽。通過設(shè)、校、審對設(shè)計文檔進(jìn)行驗證，以進(jìn)一步確定設(shè)計文檔是否滿足有關(guān)設(shè)計規(guī)范、滿足設(shè)計輸入條件、完成設(shè)計內(nèi)容等。會簽是設(shè)計過程中的最終環(huán)節(jié)，是確保設(shè)計文檔質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；通過會簽，可以確認(rèn)各專業(yè)的合作條款在設(shè)計圖紙上是否得到了充分的體現(xiàn)[7]。

3.4 采購階段的質(zhì)量管理

首先，供應(yīng)商的選擇實施供應(yīng)商資格預(yù)審和長名單審核。EPC總包商組織相關(guān)技術(shù)人員對雙方選定的供應(yīng)商進(jìn)行初步的資格審查，通過審核后，按照流程向業(yè)主提交最后的供應(yīng)商名單，從而避免了不合格供應(yīng)商的加入。其次，堅持“物美價廉”的原則，保證物有所值。通常，必須遵循三個或更多的合格供應(yīng)商參與競標(biāo)的原則，從而使采購的質(zhì)量得到有效的保障。同時，為了保證挑選到有資質(zhì)的供應(yīng)商，可能會對主要的設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查。設(shè)備及物料生產(chǎn)的質(zhì)量管理，大多由具有資質(zhì)的監(jiān)理單位承擔(dān)，而業(yè)主應(yīng)給予EPC總包的全力支持。第三，可進(jìn)行生產(chǎn)監(jiān)造，一方面可以對生產(chǎn)廠家原料的采購渠道進(jìn)行規(guī)范，從源頭上對其進(jìn)行質(zhì)量控制，并能實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的實時監(jiān)測[8]。通過這種方式，可以及時地解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，從而有效地保障了設(shè)備物料的到貨。在采購合同中，通常會明確說明設(shè)備和材料是否要進(jìn)行監(jiān)造，而這些都是由專業(yè)技術(shù)人員事先根據(jù)其重要程度來確定的。第四、設(shè)備和材料可以在進(jìn)場之前由第三方檢測機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新檢測，以保證所有設(shè)備的合格，所使用的材料均達(dá)到相關(guān)的技術(shù)規(guī)范。采購人員也要與設(shè)計者積極合作，由設(shè)計者對相關(guān)的設(shè)備參數(shù)進(jìn)行明確、嚴(yán)格的審核，并在采購新材料、新工藝時，要與設(shè)計者進(jìn)行溝通，確保其各項參數(shù)和性能與項目特點相適應(yīng)。在施工期間，采購人員要與施工單位緊密合作，及時完成采購工作，避免因采購而造成的庫存積壓、庫存、延誤采購造成的工期延誤和損失。采購和供應(yīng)所需的設(shè)備和材料，必須嚴(yán)格遵守開箱和驗收制度，并及時清點、移交和庫存，確保工程原材料的質(zhì)量和數(shù)據(jù)的完整性[9]。

3.5 施工的質(zhì)量管理與控制

EPC項目的施工質(zhì)量管理是項目建設(shè)過程中最關(guān)鍵的一環(huán)，它直接影響到項目預(yù)定的目標(biāo)實現(xiàn)。

3.5.1 指導(dǎo)施工，避免失誤

在施工中，指導(dǎo)施工人員按照規(guī)范的施工工藝和流程施工，及時通知施工人員正確的施工工藝、流程和重點監(jiān)控部位，做到事前預(yù)防、事中控制、事后總結(jié)，避免出現(xiàn)一些常見的差錯。

3.5.2 強(qiáng)化訓(xùn)練和提高技能

針對施工中存在的問題，及時進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，包括技術(shù)知識和實踐操作，以提高他們的技術(shù)水平，國外的建筑工地上，不同工種的人手都很緊張，可以通過培訓(xùn)，讓他們之間的工作人員進(jìn)行合理的調(diào)配，從而達(dá)到一專多能的效果。

3.5.3 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，目標(biāo)明確

針對不同的施工條件，有針對性的規(guī)范施工標(biāo)準(zhǔn)和方法，不需要包羅萬象，但要把握住要點，因為不同的工人對圖紙的理解也不同，必然會在施工中產(chǎn)生不同的效果，所以要做到同一種工作的一致性，必須制訂出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化程序，并強(qiáng)制按照這個過程進(jìn)行[10]。

3.6 竣工階段

嚴(yán)格按照三檢制的要求進(jìn)行管理；完成里程碑項目的驗收，嚴(yán)格按照驗收規(guī)程，做好事前控制，嚴(yán)格遵守驗收規(guī)程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并實行一票否決；根據(jù)工程竣工后準(zhǔn)備制度，完成分項和分項工程的驗收；協(xié)助相關(guān)單位完成人防、消防、衛(wèi)生、環(huán)保、交通、綠化等專業(yè)的驗收。

3.7 移交階段

在整個工程完工后，應(yīng)組建項目交接小組，由項目經(jīng)理擔(dān)任組長，配備相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員。交接小組要制訂健全的移交計劃，包括設(shè)施移交、資料移交、財產(chǎn)移交等，并對使用方或其指定的人員進(jìn)行培訓(xùn)，以保證使用者能盡早了解設(shè)施的用途；與使用單位合作，做好相關(guān)的交接。

3.8 業(yè)績評估和獎勵機(jī)制

在實施EPC工程總承包時，要特別重視建立的業(yè)績評價指標(biāo)和獎勵原則。在工程實施過程中，對勘察設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)都要納入考評體系，對各崗位的勞動強(qiáng)度、個人能力、態(tài)度、專業(yè)知識等進(jìn)行全面的評價，做到公平、公開、透明。對不稱職的，不能勝任的，要堅決清除。充分調(diào)動和激勵項目人員的工作積極性。

3.9 項目的總結(jié)和積累

總結(jié)工作應(yīng)包含技術(shù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、人員評價等。技術(shù)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗是加強(qiáng)項目管理和加強(qiáng)項目管理的一筆有價值的資產(chǎn)。要根據(jù)項目人員的能力和特征，在工程的各個階段都要進(jìn)行專門的整理和總結(jié)，使之達(dá)到共同的目的。

4 質(zhì)量管理中的主要困難

EPC工程質(zhì)量管理的核心是確保工程中的各項目標(biāo)達(dá)到合同規(guī)定的目標(biāo)。在這一過程中，工程質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、財政開支目標(biāo)等已形成了一個相互制約、互相影響的整體。在上述三種目的中，任何一種改變都會導(dǎo)致其他兩種改變。這三個目的是互相約束的。在工程質(zhì)量管理和控制中，如何在保證工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用開支之間保持平衡，是工程質(zhì)量管理和控制的一個難題。要做到這三個方面的均衡，就必須從客觀現(xiàn)實的角度來考慮項目的具體情況。在采取具體措施前，務(wù)必要對可能發(fā)生的后果進(jìn)行全面的思考，并對其進(jìn)行研究和分析。只有把這些資料結(jié)合起來，才能最大限度地減少由于時間和費用帶來的質(zhì)量問題。所以，對EPC工程的質(zhì)量管理和控制應(yīng)采用一種較為均衡的實施策略。在確保工程造價合理的前提下，確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度，確保工程的順利進(jìn)行。

5 結(jié)論

由于工程總承包（EPC）項目的質(zhì)量管理包括多個階段、各個環(huán)節(jié)，所以EPC總承包工程的質(zhì)量管理是一個綜合性的系統(tǒng)工程。采用現(xiàn)代質(zhì)量管理的手段，積極地從工程建設(shè)和質(zhì)量管理、控制等方面引進(jìn)專業(yè)的專業(yè)人員。與國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，構(gòu)建工程質(zhì)量管理系統(tǒng)，確保工程建設(shè)工作的持續(xù)、高效。這樣才能最大限度地保障EPC工程的工程質(zhì)量，使人們受益。