承諾的差異：運(yùn)動式治理中的個體參與程度

王穎異 鄧燕華

一、運(yùn)動參與作為研究對象

運(yùn)動式治理是中國國家治理實踐的常見模式。通常，各級政府在以常規(guī)治理為主的同時，也需要不時地借助科層組織發(fā)起運(yùn)動來處理一些棘手的問題。學(xué)者將這種以科層等級、強(qiáng)制權(quán)力為基礎(chǔ)，并集中動員體制內(nèi)資源迅速解決特定難題的機(jī)制稱為運(yùn)動式治理(周雪光，2012)。本文將研究此類“由各級政府、政府部門或領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)動的，以干部為主要的動員和參與對象，針對政府治理中遇到的重大和棘手問題而開展的突擊性運(yùn)動”(葉敏，2013)。

既有文獻(xiàn)對運(yùn)動式治理的討論大多以科層式治理為參照。一類研究認(rèn)為，運(yùn)動式治理是與科層式治理相對立的治理方式(唐皇鳳，2007)。一般而言，常規(guī)的科層機(jī)制占主導(dǎo)地位。但由于中國國家治理的規(guī)模較大且具有多樣性，科層式治理時常力不能及，表現(xiàn)為組織失控或失敗，運(yùn)動式治理正是針對此類問題而設(shè)計的暫時性糾正方案(周雪光，2011)。與常規(guī)的科層式治理相比，運(yùn)動式治理具有非制度化、非常規(guī)化和非專業(yè)化的特征(馮仕政，2011)。另一類研究則認(rèn)為，運(yùn)動式治理是科層式治理的一種特殊形式(倪星，原超，2014)。通過以常規(guī)任務(wù)中心化的方式動員科層體系內(nèi)的治理資源，并借助量化的考核辦法分解與落實任務(wù)，是運(yùn)動式治理科層特征的重要表現(xiàn)(歐陽靜，2014)。實際上，治理需求龐大和治理資源供給不足之間的張力，決定了國家在科層式治理之外，傾向于借助運(yùn)動去克服社會、政治過程中的一些困難(王滬寧，1990；唐賢興，2009)。

然而，無論如何看待這兩種治理模式之間的關(guān)系，運(yùn)動式治理具有一定的效力是多數(shù)研究達(dá)成的共識。如唐皇鳳(2007)從宏觀的政治視角指出，集中有限資源解決突出的社會問題，是執(zhí)政黨和政府在“實用理性”主導(dǎo)下應(yīng)對資源瓶頸的理性選擇。通過運(yùn)動，國家權(quán)力實現(xiàn)了再生產(chǎn)和再擴(kuò)充，確保了政治秩序的維系和合法性的延續(xù)。而歐陽靜(2014)通過分析微觀的治理過程，認(rèn)為運(yùn)動不僅可以克服科層組織因資源不足、效率低下以及部門分隔而引發(fā)的弊端，而且在關(guān)鍵時候還能對復(fù)雜的社會問題進(jìn)行“綜合治理”?？梢姡瑢⒕唧w的難題中心化是實現(xiàn)運(yùn)動績效的關(guān)鍵(狄金華，2010)。一方面，中心化使特定的目標(biāo)從繁雜的任務(wù)體系中被識別出來，實現(xiàn)了問題的明晰與注意力的聚焦；另一方面，借助量化的考核辦法，體制內(nèi)力量被有效地動員起來，為中心工作的推動奠定了組織、制度和資源基礎(chǔ)。實際上，中心化使科層機(jī)制面臨的“多任務(wù)—單資源”治理情境向運(yùn)動機(jī)制下的“單任務(wù)—多資源”模式轉(zhuǎn)變，目標(biāo)的清晰與資源的匯集使運(yùn)動式治理通常能夠快速地取得一定的效果。需要注意的是，運(yùn)動式治理將相對有限的治理資源集中到特定的議題上，從而可能忽視其他問題或打亂常規(guī)治理，甚至阻礙國家的法制化建設(shè)、理性科層化政府的發(fā)展以及各行業(yè)的專業(yè)化進(jìn)步(曹龍虎，2014)?？偠灾\(yùn)動式治理雖不完美，但在中國似乎又不可或缺(葉敏，2013)。

通過以上文獻(xiàn)回顧不難發(fā)現(xiàn)，既有研究多從機(jī)制與過程的角度來理解運(yùn)動式治理何以有效，但忽視了微觀個體的參與程度對運(yùn)動效果的影響。事實上，同一運(yùn)動往往涉及眾多的行動者，他們所能得到的不同的組織支持，以及其對激勵制度的個性化回應(yīng)，都會影響個體實際參與運(yùn)動的程度，進(jìn)而導(dǎo)致運(yùn)動績效的差異。因此，若不深入分析個人的參與情況，而僅僅關(guān)注總體性的運(yùn)動機(jī)制，便難以全面地認(rèn)識運(yùn)動式治理及其績效的實現(xiàn)條件?；诖耍疚膰L試借用運(yùn)動承諾這一概念，討論眾多個體在運(yùn)動式治理過程中所表現(xiàn)出來的不同的參與程度。

二、運(yùn)動中的承諾：一個“組織—個體”的分析框架

(一)承諾研究與組織承諾

承諾(commitment)是社會學(xué)討論個體行動穩(wěn)定性的重要概念(Becker，1960)。這一概念意在說明，即便存在更優(yōu)的選擇，承諾主體也會為實現(xiàn)既定的目標(biāo)而持續(xù)地采取一系列相關(guān)的行動(Johnson，1973)，且承諾水平越高，他們行動的一致性就越高(Fulton，1999)。因此，有學(xué)者認(rèn)為承諾是個體與其他實體(包括另一個體、群體或組織)之間形成的一種固定聯(lián)結(jié)，該聯(lián)結(jié)可以抵御個體追尋更優(yōu)的實體，從而保障交換結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定(劉小平，2011)。基于此，承諾這一概念在有關(guān)宗教信仰(Wilson，1959)、兩性關(guān)系(Johnson，1973)、社會運(yùn)動(Passy & Giugni，2000)以及“組織—個體”關(guān)系(Becker，1960)等領(lǐng)域的研究中得到了廣泛的應(yīng)用。

其中，組織承諾(organizational commitment)關(guān)注個體與組織之間的聯(lián)結(jié)。組織承諾被視為個體對組織的一種肯定性的態(tài)度或心理傾向(Mowday et al.，1979)，這種傾向的產(chǎn)生是情感、需要和規(guī)范共同作用的結(jié)果(Meyer & Allen，1991)。較高的組織承諾往往意味著個體會為實現(xiàn)組織目標(biāo)投入更多的個人努力，為良好的組織績效奠定基礎(chǔ)。例如，有關(guān)社員承諾(蔡榮等，2015)和教師承諾(宋愛紅，蔡永紅，2005)等的研究，都指出承諾對個體參與度、組織績效水平以及組織存續(xù)的影響?？傊?，組織承諾與組織績效呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，即擁有高組織承諾的個人愿意竭盡全力地去實現(xiàn)組織的目標(biāo)和價值，從而使組織能夠獲得更高的績效(Mowday et al.，1982：205-210)。

組織承諾影響個體對組織事業(yè)的參與程度，那又是什么導(dǎo)致了組織承諾的差異？斯蒂爾斯指出，組織承諾主要受到個體特征(如年齡、任職年限以及受教育程度等)、工作特征(如工作滿意度、工作的挑戰(zhàn)性以及工作環(huán)境等)以及組織特征(如組織支持、公平程度以及組織文化等)的影響(Steers，1977)。本文借助這一分析思路，討論個人卷入某一運(yùn)動的程度如何受其組織承諾的影響，并將這種承諾稱為運(yùn)動承諾。需要說明的是，本文主要考察運(yùn)動承諾與個體參與之間的關(guān)系。但是，深入的參與并不等于良好的個人績效，更不等于一定會有良好的組織績效，而僅意味著存在取得較高績效的可能。

我們認(rèn)為，運(yùn)動式治理中個人的運(yùn)動承諾主要受到組織因素和個體因素的影響。一方面，組織掌握的資源總量和面對的任務(wù)壓力在組織層面決定了個人運(yùn)動承諾的高低，二者分別在很大程度上影響著個體參與運(yùn)動的能力和動力；另一方面，不同行動者對激勵制度的響應(yīng)是個體化的，這在微觀層面上進(jìn)一步影響了其承諾水平。此外，組織因素和個體因素對運(yùn)動承諾還存在正向作用，即當(dāng)組織能夠為個體提供充分的工作支持時，相關(guān)的激勵安排往往變得更為可信，個人的運(yùn)動承諾通常會更高，反之則會降低個人對運(yùn)動的參與度。

(二)組織資源投入與運(yùn)動承諾

在組織層面上，個體運(yùn)動承諾的高低與組織實際投入的資源量成正比，而組織在運(yùn)動中投入的資源量同時會受到組織的資源總量和面對的任務(wù)壓力的約束。其中，組織提供資源的能力并不是穩(wěn)定和均質(zhì)的，在不同事務(wù)、不同時期以及不同組織之間都會有明顯的差異(Ding，2020；Luna & Soifer，2017)。通常認(rèn)為，組織提供資源的能力是人員規(guī)模、資金實力、數(shù)據(jù)信息和利用這些資源的制度安排共同作用的結(jié)果(莊玉乙，胡蓉，2020)。但是，豐富的資源僅意味著參與運(yùn)動的個人有形成較高承諾的基礎(chǔ)，承諾水平的高低還受到量化考核機(jī)制(主要包括對運(yùn)動責(zé)任和運(yùn)動績效的量化)的影響，即考核機(jī)制施加的任務(wù)壓力能促使組織將資源切實地交到個體手中。

治理資源是構(gòu)成運(yùn)動承諾的基礎(chǔ)，也是個人參與運(yùn)動的前提。運(yùn)動同時依賴自上而下的科層結(jié)構(gòu)和專門為運(yùn)動而成立的臨時性協(xié)調(diào)組織(葉敏，2013)。因此，在運(yùn)動中始終存在著兩類治理資源。一類是由科層體系按相關(guān)制度逐級分配的制度內(nèi)資源，總體上是常規(guī)化和正式性的。當(dāng)運(yùn)動式治理啟動時，通過科層體系分配的支持特定運(yùn)動目標(biāo)的制度內(nèi)資源也隨之增加。另一類是由參與運(yùn)動的組織攜帶的計劃外資源。雖然這類資源也源自體制，但其并不沿著組織結(jié)構(gòu)逐級傳遞，且在規(guī)模上與參與運(yùn)動的組織高度相關(guān)。一般而言，協(xié)調(diào)各方力量的臨時性小組是領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動的最高機(jī)構(gòu)，如“活禽禁宰領(lǐng)導(dǎo)小組”(王輝，2018)、“掃黃打非辦公室”(楊志軍，2015)以及“創(chuàng)衛(wèi)指揮部”(徐巖等，2015)等。此類組織的負(fù)責(zé)人職務(wù)越高、參與的部門越多，計劃外的資源便越豐富。就參與運(yùn)動的具體組織而言，它們的層級越高、規(guī)模越大，能為個人提供的治理資源就越多。例如，省部級單位與鄉(xiāng)科級單位在同一運(yùn)動中所能調(diào)動的資源總量是完全不同的，因此它們派出的干部往往表現(xiàn)出不同的運(yùn)動承諾。

任務(wù)壓力影響治理資源的實際投入，進(jìn)而決定運(yùn)動承諾的高低。雖然運(yùn)動式治理主要以科層機(jī)構(gòu)及其成員為參與主體，以量化的考核制度為動員方法，但并不是所有部門及其派出人員都會在同等程度上卷入運(yùn)動，通常那些與運(yùn)動目標(biāo)相關(guān)度較高的下級組織或個人會承擔(dān)明確的責(zé)任。同時，也不是所有機(jī)構(gòu)及其派出人員都能置身事外，因為運(yùn)動目標(biāo)往往都是某一時期、某一地區(qū)或某一部門的中心任務(wù)，所有體制內(nèi)人員都有協(xié)助完成任務(wù)的責(zé)任。特別是，當(dāng)某個運(yùn)動由黨、政一把手負(fù)責(zé)時，幾乎所有的體制內(nèi)人員都會以正式或非正式的方式被吸納到運(yùn)動的進(jìn)程中。此時，責(zé)任越明確，壓力就越大，相應(yīng)的機(jī)構(gòu)就需要給其派出人員提供充分的支持，以實現(xiàn)基本的運(yùn)動績效。而目標(biāo)責(zé)任制和績效考核制是上級向下施加壓力的基本手段，即通過將總體性的運(yùn)動目標(biāo)逐級轉(zhuǎn)化、分解為具體的指標(biāo)，并借助獎懲辦法，向參與運(yùn)動的組織和個人施加明確的壓力?？傊?，組織擁有的資源越豐富，面對的壓力越大，其派出人員就越有可能形成較高的承諾。

(三)個體獲益預(yù)期與運(yùn)動承諾

在個體層面上，運(yùn)動承諾與參與者獲益預(yù)期相關(guān)，而個人獲益預(yù)期則是特定的激勵制度與個體條件共同作用的結(jié)果。為了實現(xiàn)運(yùn)動目標(biāo)，上級往往會設(shè)計一整套激勵機(jī)制。預(yù)期能夠從激勵安排中獲益的個體，參與運(yùn)動的積極性會更高，而不能被有效激勵的個人，通常會較為形式化地完成規(guī)定動作，以規(guī)避可能的問責(zé)。然而，即便借助組織資源實現(xiàn)政績的可能性有限，個體仍能為運(yùn)動提供獨(dú)特的支持，如是否準(zhǔn)確傳遞工作信息、是否真實地發(fā)揮工作技能以及是否在工作中投入情感等。因此，在激勵制度與個人預(yù)期的影響下，不同個體對運(yùn)動的實質(zhì)參與存在顯著的差異。

激勵制度影響著承諾水平。由于運(yùn)動式治理依賴既有的科層體系展開，基于科層制的行政運(yùn)作邏輯，個體在運(yùn)動中的績效直接與他們的工資和晉升相關(guān)(歐陽靜，2014)。然而，與企業(yè)組織相比，政府組織所提供的經(jīng)濟(jì)激勵通常較為有限，其作用更多是促進(jìn)個人對常規(guī)工作的參與，如提高他們的出勤率以及各類文字檔案工作的完成率等。同時，常規(guī)工作通常被視作力所能及的，因此在這一類工作上的基本參與，可使個體有效規(guī)避上級的處罰。相比而言，職位上的晉升則能夠促使他們追求突出的政績(周飛舟，譚明智，2020)，因為在現(xiàn)行行政體制中，工資、地位、成就感以及其他待遇都與個人的職位有關(guān)(周雪光，2005)。特別是，運(yùn)動往往強(qiáng)化了晉升的激勵效果。一方面，治理資源的集中提高了個體做出政績的可能性；另一方面，上級對運(yùn)動的聚焦也有利于政績的展示?？梢姡行У慕?jīng)濟(jì)激勵能提高個體完成常規(guī)工作的承諾，可靠的晉升激勵則能促進(jìn)其爭取突出的運(yùn)動績效。

激勵安排是形塑運(yùn)動承諾的基礎(chǔ)，實際的承諾水平還取決于個體的獲益預(yù)期。維魯姆認(rèn)為，努力工作取得預(yù)期績效的概率越高，績效兌換報酬的可能性越大；個人對報酬價值的評價越好，其便會產(chǎn)生越強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力(Vroom，1964：135-151)。因此，有效的激勵制度應(yīng)該首先考慮個人努力程度和產(chǎn)出之間以及產(chǎn)出和報酬之間的關(guān)系(Milgrom & Roberts，1988)。從組織層面來看，強(qiáng)有力的組織支持不僅意味著個人能獲得相對豐厚的經(jīng)濟(jì)報酬，還意味著其可能取得突出的政績作為日后晉升的籌碼。因此，這些組織派出的人員獲益預(yù)期越高，越易為激勵制度所驅(qū)動。從個人層面來看，每個人在具體情況上的差異會導(dǎo)致其對獲益可能性持不同的認(rèn)知。以晉升為例，不同年齡、學(xué)歷、政治面貌和工作身份的干部，在運(yùn)動中實現(xiàn)晉升的可能性是不同的。故而，他們是否以及在何種程度上參與運(yùn)動也大相徑庭?？傮w而言，隨著獲益預(yù)期的降低，個人會在不受懲罰的范圍內(nèi)，盡量減少運(yùn)動的參與。

(四)田野觀察與案例介紹

本文通過觀察甲縣(1)按照學(xué)術(shù)慣例，我們對文中的地名和人名進(jìn)行了匿名處理。的扶貧過程，研究影響運(yùn)動承諾的組織和個體因素。從總體上看，不同個體對運(yùn)動的參與度存在顯著差異。例如，2020年甲縣共有996名扶貧干部，其中84人因深入?yún)⑴c治貧運(yùn)動并取得突出成績而受到市級以上的表彰。但也有18名扶貧干部因缺勤、怠工或嚴(yán)重失職而被縣內(nèi)通報批評，還有4人受到了黨紀(jì)處分。從個體的運(yùn)動參與情況來看，有的干部會積極地爭取扶貧項目，靈活地使用國家層面下沉的扶持資金，以不斷擴(kuò)大扶貧成果。有的干部則不斷以請病假、告事假以及不告而假的方式逃避基本的駐村要求。甚至，少數(shù)干部為了長期私自脫崗，會留一部手機(jī)在村中，同時打印多張照片代替本人，以應(yīng)對衛(wèi)星定位與面部識別考勤系統(tǒng)?？梢姡珳?zhǔn)扶貧中多樣化的個體行動，為我們討論運(yùn)動承諾及其差異提供了很好的研究機(jī)會。

本文所使用的數(shù)據(jù)與資料來自2017年8月至2020年1月期間筆者在西部A省B市甲縣開展的三次田野調(diào)研(每次駐地時間三個月到半年不等)以及多次短期實地回訪和網(wǎng)絡(luò)在線訪問。在調(diào)研期間，我們開展了參與式觀察和一對一訪談，訪談對象包括幫扶甲縣的外來干部、甲縣各責(zé)任單位的干部、鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部，以及相關(guān)的村干部和貧困戶(共計53人，且大多數(shù)人接受了多次訪問)。在文檔資料方面，我們收集了300余份該縣2014年到2020年間有關(guān)脫貧攻堅的公文，以及地方政府和幫扶單位收發(fā)的各類非正式工作文檔。此外，我們還獲得了部分扶貧干部的工作日記和多數(shù)幫扶單位在脫貧攻堅戰(zhàn)結(jié)束后所撰寫的扶貧工作總結(jié)報告。

三、組織資源投入、個體獲益預(yù)期與運(yùn)動承諾

在精準(zhǔn)扶貧中，扶貧單位和激勵安排存在差異，從而在制度層面上影響了扶貧干部的運(yùn)動承諾。首先，不同政策口徑確定的扶貧單位在幫扶責(zé)任和資源稟賦上不盡相同，這決定了它們對其派出干部的支持力度。其次，以補(bǔ)貼和晉升為主的激勵制度，不僅在不同類型干部之間存在差異，而且在個體之間也會產(chǎn)生強(qiáng)弱不一的激勵效果。

各幫扶單位所能投入的治理資源是很不相同的，因此運(yùn)動承諾的形成基礎(chǔ)存在較大的差異。幫扶單位主要通過各級黨政機(jī)關(guān)定點(diǎn)幫扶和各層區(qū)域間對口協(xié)作兩類政策確定。此外，A省根據(jù)實踐需要增設(shè)了被稱為“省綜合幫扶”的選派辦法。具體而言，中央層面的派員口徑是中央和國家機(jī)關(guān)定點(diǎn)幫扶以及東西部協(xié)作和對口幫扶；地方層面則包括省內(nèi)機(jī)關(guān)定點(diǎn)幫扶(包括省、市、縣三級機(jī)關(guān)定點(diǎn))、省內(nèi)區(qū)域間對口幫扶(包括省、市、縣三級區(qū)域?qū)?和“省綜合幫扶”。一方面，各級機(jī)關(guān)定點(diǎn)和區(qū)域?qū)诖_定的扶貧單位的扶貧壓力明確，它們要對特定貧困縣或貧困村是否脫貧負(fù)責(zé)，若其聯(lián)點(diǎn)的對象未能通過脫貧驗收，這些單位會受到嚴(yán)厲的問責(zé)。但A省綜合幫扶政策確定的扶貧單位沒有明確的幫扶對象，其主要任務(wù)僅是派出扶貧干部(2)在理論上，這類單位需要對其派出干部所在村莊進(jìn)行扶持，但不是硬性要求。。另一方面，即便幫扶任務(wù)明確，個體的運(yùn)動承諾也與其派員單位掌握的資源相關(guān)。通常，幫扶單位的層級越高、規(guī)模越大，其能調(diào)動的扶貧資源越豐富，反之則越匱乏?？傊趲头鲐?zé)任明確的前提下，運(yùn)動承諾與治理資源呈正相關(guān)關(guān)系。但若缺失幫扶壓力，扶貧單位多不愿提供支持，其扶貧人員也很難形成較高的運(yùn)動承諾。

扶貧干部對激勵制度的個體化預(yù)期進(jìn)一步影響著運(yùn)動承諾的水平。如上所述，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼與職務(wù)晉升是激勵扶貧干部參與治貧運(yùn)動的兩個重要安排。然而，由于扶貧隊伍構(gòu)成存在混合性(鄧燕華等，2020)，激勵制度的設(shè)計以及不同干部對激勵的期望不盡相同。在補(bǔ)貼方面，B市市內(nèi)干部(包括市、縣、鄉(xiāng)三級派出的干部)只能拿到每天50元或60元的生活補(bǔ)貼以及2 000元的一次性補(bǔ)助(3)在鄉(xiāng)、村扶貧的干部每人每天能得到60元的補(bǔ)貼，而在縣城扶貧的干部每人每天的補(bǔ)貼是50元。2 000元的生活補(bǔ)助主要用于購買駐村期間的生活用品，如被褥、炊具以及洗漱用品等。。而市外的干部除了上述收入，還可能拿到援彝援藏特殊補(bǔ)貼、艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼、鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作補(bǔ)貼和高海拔鄉(xiāng)鎮(zhèn)臨時工作補(bǔ)貼(4)鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作補(bǔ)貼為每人每月200元；高海拔鄉(xiāng)鎮(zhèn)臨時崗位補(bǔ)貼分為每人每月400元和600元兩個檔次；艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)補(bǔ)貼根據(jù)干部的具體職務(wù)和邊遠(yuǎn)程度各異，甲縣為四類邊遠(yuǎn)地區(qū)，因此該項補(bǔ)貼依職級差異分別為每人每月1 000元、1 100元、1 280元、1 530元和1 880元；援彝援藏特殊補(bǔ)貼為每人每年1萬元。。在晉升方面，雖然縣域的晉升安排適用于所有扶貧干部，但是每個人的升職還需要符合一般性的晉升原則，即干部隊伍年輕化、知識化和專業(yè)化的提拔要求。此外，部分單位還會用內(nèi)部晉升來激勵本單位的扶貧干部，故而不同單位派出的干部也面臨著獨(dú)特的升職空間?？梢哉f，在不同的補(bǔ)貼力度和晉升可能的交互作用下，個人的運(yùn)動承諾水平是高度情境化的。

(一)高組織投入、高個人預(yù)期與運(yùn)動承諾

中央、省級以及部分強(qiáng)勢市級對口或定點(diǎn)幫扶單位派出的扶貧干部的運(yùn)動承諾往往較高。基于派出單位的支持，該類干部既有做好扶貧工作的動力，也有調(diào)動扶貧資源的能力。因此，他們通常不滿足于完成規(guī)定動作，還會落地多種自選項目，表現(xiàn)出很高的積極性。而實力更強(qiáng)者，還能支持上一級政府的扶貧工作。如東部F市(系東西部協(xié)作單位)將甲縣作為扶持對象，派出六名干部參與全縣的扶貧工作。在五年的扶貧過程中，他們共銜接F市財政資金2.16億元，爭取到0.38億元的社會物資。這些資源完成了涵蓋安全住房、產(chǎn)業(yè)合作以及特殊群體關(guān)愛在內(nèi)的291個扶貧項目。而省直屬機(jī)關(guān)則以貧困縣內(nèi)的某個貧困村為幫扶對象，其派出干部對村莊的扶貧工作有著深入的參與。如2019年，中儲糧A省分公司的扶貧干部就向其幫扶的AD村引入扶貧資金145.6萬元，其中90.6萬元用于扶持該村產(chǎn)業(yè)、教育和黨建等九個領(lǐng)域的項目，55萬元用于購買本村農(nóng)副產(chǎn)品。同樣，A省海關(guān)派出的干部除每年向其幫扶的BL村協(xié)調(diào)百余萬元資金外，還協(xié)助甲縣申請到了“國家級出口食品農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全示范區(qū)”這一“金字招牌”，為全縣特色農(nóng)產(chǎn)品的銷售拓寬了平臺。

這類干部之所以積極地參與扶貧運(yùn)動，還在于他們的獲益預(yù)期較高。單位除了能提供助派出干部取得突出成績的有效支持外，還能為其提供更大的晉升空間。正如丙鄉(xiāng)鄉(xiāng)長LM談道：“像A市海關(guān)的HX，很明顯就是下來‘鍍點(diǎn)金’，回去好提拔”(甲縣丙鄉(xiāng)鄉(xiāng)長LM，20180602)。事實也正是如此，A市海關(guān)前后派出的四名正科級干部，在結(jié)束個人承擔(dān)的扶貧工作后就有兩人被提拔到了副處級崗位。高水平的資源投入也能提高個體的獲益預(yù)期。就此，LM解釋道：“為什么B市推(選)出來的(全國)優(yōu)秀第一書記是市政府辦(選派)的？他打造了一個鄉(xiāng)村旅游的范例，但是實際上大家都曉得，那是砸錢砸出來的。干部一旦在這個臺階上，就更有動力了，跟前途掛鉤了”(甲縣丙鄉(xiāng)鄉(xiāng)長LM，20180602)。不僅如此，該類干部在常規(guī)工作方面也有較多的參與。因為若他們出現(xiàn)基礎(chǔ)工作不達(dá)標(biāo)的情況，不僅會被扣發(fā)相對豐厚的補(bǔ)貼，而且其晉升也會遭到一票否決。例如，因出勤率過低而被通報的扶貧干部不僅沒有資格參加當(dāng)年的評優(yōu)，而且若其是培養(yǎng)對象或后備干部，還會被取消資格，并在三年內(nèi)不會被提拔或重用。總之，在高組織投入與高個人預(yù)期的共同作用下，該類扶貧干部通常會較為全面且深入地參與運(yùn)動的各個環(huán)節(jié)。

(二)低組織投入、高個人預(yù)期與運(yùn)動承諾

能投入豐富治理資源的單位畢竟是少數(shù)，多數(shù)縣級幫扶單位以及市級弱勢單位很難為其干部提供有力的支持。在甲縣，74家縣級單位共幫扶了150個貧困村中的125個。但是，受制于縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，縣級幫扶單位難以通過攤派、捐款以及拉贊助等方式自上而下地向社會汲取資源。同時，縣級幫扶單位所持有的資金通常有嚴(yán)格的專款專用要求。因此，對多數(shù)縣級幫扶單位而言，它們能夠自由支配的僅是單位每人每年1.2萬元的辦公經(jīng)費(fèi)，幾乎無法為本單位干部提供充足的扶貧資源，這種困難在一個縣級單位須幫扶多個貧困村時就更為突出了。就此，甲縣蠶桑辦主任XQS談道：“我們單位小，真正能夠用到脫貧攻堅的經(jīng)費(fèi)少，主要是辦公經(jīng)費(fèi)，一人一年一萬多，八個人才八九萬。但我們聯(lián)系了兩個大村，有137戶貧困戶，所以就連基本的‘暖冬行動’(5)“暖冬行動”是甲縣所有縣級職能部門都會采取的一項幫扶行動，即在冬天給貧困戶送去柴、米、油、鹽以及(或)被褥、棉衣之類的生活物品。都搞得很勉強(qiáng)”(甲縣蠶桑辦主任XQS，20200107)。甚至，在縣級單位中實力不弱的縣廣電局派出的第一書記LZW也發(fā)出了同樣的感嘆：“我很羨慕外頭實力雄厚的單位派來的第一書記，他們干得很不錯。你看F市援建的千戶彝寨，要1 000多萬啊。我們單位幫扶YM鄉(xiāng)7個村，每個村給10萬下去，泡都不起一個。反正，光靠縣級部門的扶持，資金有限、人力有限，沒得辦法出啥子成果”(縣廣電局文化館館長LZW，20191228)?？梢?，受制于層級和資源能力，多數(shù)來自貧困縣的幫扶單位對其派出干部的支持是十分有限的。

即便如此，若扶貧干部有強(qiáng)烈的職業(yè)成就動機(jī)，他們也會形成較高的運(yùn)動承諾。對這部分干部而言，工作補(bǔ)貼不是他們參與運(yùn)動的主要目標(biāo)，他們所期望的是借助運(yùn)動得到提拔，而精準(zhǔn)扶貧運(yùn)動正好為干部的晉升開辟了快速通道。在實踐中，為了激勵扶貧干部，甲縣每年會拿出幾個副科級崗位供這個群體競爭。扶貧經(jīng)歷對這一競爭大有裨益：一方面，這些崗位指定給正在一線扶貧的干部，縮小了參與者的范圍；另一方面，考試內(nèi)容多與扶貧相關(guān)，降低了考試的難度。第一書記FGJ就曾坦言：“我是一直都想干(擔(dān)任)副科級(職務(wù))，所以走這個渠道。如果我當(dāng)時編制是公務(wù)員的話，我就不下來(扶貧)了。我原來是事業(yè)編，事業(yè)編要過渡到公務(wù)員很難。當(dāng)時要么去考公務(wù)員，要么就是干脫貧工作”(縣政府辦秘書FGJ，20190220)。為了獲得突出的成績，F(xiàn)GJ積極爭取到了縣農(nóng)業(yè)局的西蘭花和高產(chǎn)玉米項目，并利用國家的產(chǎn)業(yè)扶持資金靈活補(bǔ)充這兩個項目的資金缺口。最終，西蘭花和高產(chǎn)玉米項目的成功在很大程度上助其升任丙鄉(xiāng)的副鄉(xiāng)長一職。實際上，在精準(zhǔn)扶貧期間，國家為基層扶貧工作提供了多樣化的支持。但是，缺乏職業(yè)成就動機(jī)的扶貧干部往往滿足于完成規(guī)定動作，同時盡力規(guī)避自選動作失敗帶來的風(fēng)險。如丙鄉(xiāng)BD村的第一書記XAM將國家提供的20萬元無息貸款取出存入另一個村級賬戶，待到還款期時又將這筆錢原封退還。他這樣做雖然有效避免了貧困戶無法還款的問題，但也使這筆資金無法發(fā)揮扶持貧困戶的作用。

(三)高組織投入、低個人預(yù)期與運(yùn)動承諾

即便有較高的組織投入，個人如無強(qiáng)烈升職預(yù)期，扶貧干部的運(yùn)動承諾在總體上也不會很高。雖然精準(zhǔn)扶貧為干部晉升開啟了快速通道，但是相較于龐大的干部群體，能通過扶貧實現(xiàn)職務(wù)晉升或身份轉(zhuǎn)變的人僅占少數(shù)?？偟膩砜矗?016年至2020年期間，甲縣駐村干部(包括第一書記和駐村隊員)的晉升概率低于9%(6)資料來源于甲縣2020年“五個一”幫扶工作總結(jié)。該報告顯示，在2016年至2020年期間，甲縣共有82名第一書記和11名駐村干部得到了提拔。我們以2020年實際在崗的996名扶貧干部為基數(shù)，經(jīng)過計算得到甲縣扶貧干部的晉升幾率約為9%。實際上，扶貧干部每兩到三年要輪換一次，故而實際的晉升概率會更低。。干部的年齡、學(xué)歷、政治面貌以及職業(yè)身份，都是影響晉升的個體因素。擔(dān)任甲縣TB村第一書記的縣審計局(7)雖然縣審計局不屬于特別能提供有力支持的單位，但相較于司法局、民宗局以及退役軍人事務(wù)局等縣級單位，它還是相對較強(qiáng)的，每年可向幫扶村莊提供10萬元左右的資金支持。副局長LXS就此感嘆道：“我47歲了，想從事業(yè)上晉升，基本上不可能了。因為我年齡偏大，不再屬于提拔范圍，年輕就有這個(提拔的)因素”(縣審計局副局長LXS，20191226)。而33歲的扶貧干部HCS卻因為工作身份(不具備黨員身份的事業(yè)干部)同樣看不到晉升的可能：“職務(wù)晉升呢，我們是事業(yè)編制，應(yīng)該沒得啥子空間”(縣審計局干部HCS，20191229)。基于對一般晉升規(guī)則的認(rèn)知，每個人對自己的晉升概率都有相對清晰的判斷。由此，那些難以得到提拔的扶貧干部，多不會積極地協(xié)調(diào)本單位能提供的資源，或向其他職能部門爭取各類扶貧項目以尋求突出的政績表現(xiàn)。

雖然該類干部缺乏取得突出成績的動力，但他們依然會參與常規(guī)性的扶貧工作。因為能投入大量扶貧資源的單位往往也能夠為其干部提供不低的扶貧補(bǔ)貼。我們以一名普通市外干部為例，其參與一年的扶貧工作，能獲得的額外收入大概為四萬元(按各項收入和工作時間取最低值計算)。再加上交通補(bǔ)助、通信津貼和慰問金，以及部分單位會按照較高水平發(fā)放各類津貼，那些保障力度大的單位派出的干部每年能拿到5萬～12萬元不等的扶貧補(bǔ)助。而這部分補(bǔ)助與他們的出勤率以及日常工作的完成情況掛鉤，如是否按時完成貧困村和貧困戶信息的收集工作、是否積極落實縣政府的扶持措施以及是否做到每月20天的駐村打卡等。就此，扶貧干部LYH總結(jié)道：“之所以完成這個工作，還是有個經(jīng)濟(jì)利益在里頭。他們外頭進(jìn)來的補(bǔ)助很高，相當(dāng)于多拿一份工資”(縣委辦干部LYH，20200110)?？偠灾S厚的經(jīng)濟(jì)收入會促使干部更認(rèn)真地執(zhí)行考勤紀(jì)律、完成指定任務(wù)以及遵守工作章程，這意味著他們更可能會對常規(guī)性的工作保持基本的參與。

(四)低組織投入、低個人預(yù)期與運(yùn)動承諾

當(dāng)派員單位沒有輸入扶貧資源的壓力，且其派出的干部缺乏獲益預(yù)期時，運(yùn)動承諾便會很低。A省綜合幫扶政策確定的扶貧單位對縣域各層級的脫貧結(jié)果不負(fù)有直接責(zé)任(即它們不對口具體的貧困縣或貧困村，只有派員責(zé)任)，因此其沒有明確的壓力向派出的干部開展扶貧工作提供支持。同時，通過該政策口徑選派的都是省內(nèi)市外的干部，他們多不愿在貧困縣內(nèi)定居，因此縣域的晉升安排對他們的影響也十分有限。實際上，正如綜合幫扶干部LG所言：“我們過來相當(dāng)于就是不帶技術(shù)，不帶資金，在鄉(xiāng)上的統(tǒng)籌安排下，補(bǔ)充點(diǎn)力量……不瞞你說，我們局里面領(lǐng)導(dǎo)來看我的時候就跟我說，反正你主要是把身體保養(yǎng)好，工作都是其次的”(A省D市城建局干部LG，20180610)。同樣，來自另一單位的綜合幫扶干部WY也持相似的看法：“在這里憑我自己的能力肯定是沒法做出啥子的，我最多配合縣、鄉(xiāng)政府的工作。其實我們(指綜合幫扶口徑派出的干部)對自己的要求很低，在這三年內(nèi)不要出啥子事情就是很好的事情了，我們領(lǐng)導(dǎo)也是這樣給我們說的”(A省G市金鄉(xiāng)干部WY，20180606)。顯然，由于扶貧單位幫扶壓力的缺失以及激勵制度的失效，其派出人員對運(yùn)動的參與只能維持在一個很低的水平。需要說明的是，省綜合幫扶口徑內(nèi)的扶貧單位，通常是其他貧困縣或貧困村的聯(lián)點(diǎn)單位，它們同樣需要對自己明確幫扶的對象付出相當(dāng)?shù)姆鲐毰Α?/p>

此外，部分縣內(nèi)部門派出的扶貧干部，其運(yùn)動承諾有可能會更低。如上文所述，雖然縣內(nèi)幫扶單位壓力明確，但受限于單位實力，其對派出干部的支持多較為有限。同時，縣內(nèi)扶貧干部通常缺乏有效的經(jīng)濟(jì)激勵，一些干部得到的補(bǔ)貼甚至難以維系其基本開支。如第一書記ZFL就曾抱怨道：“每個月1 000多的補(bǔ)貼，說句實話，真的是不夠用。特別是，我們那個村太遠(yuǎn)了，包車過去的話就要600元”(縣退役軍人事務(wù)局干部ZFL，20191227)。此時，若這些干部還缺乏晉升預(yù)期，他們對運(yùn)動的基本參與就難以保障了。以縣政府辦選派的干部為例，該部門共派出四名幫扶干部，除上文提及的第一書記FGJ(事業(yè)秘書)對扶貧工作十分積極外，其余三名干部(分別是網(wǎng)絡(luò)管理員、收發(fā)室管理員和出納)的參與度均很低。由于年齡(都在50歲左右)、工作身份(均為事業(yè)干部)以及政治面貌(都是群眾)等原因，這三名干部幾乎沒有晉升的可能，這在一定程度上導(dǎo)致他們中的兩人時常以請病假、告事假的方式逃避幫扶工作，甚至以不斷舉報鄉(xiāng)黨委書記財務(wù)問題的方式，脅迫該書記與其派出單位溝通換人。由此可見，那些既無晉升預(yù)期又缺乏經(jīng)濟(jì)激勵的本地干部多難以對運(yùn)動有基本的參與。

四、結(jié)論

本文討論了不同個體在運(yùn)動式治理中參與程度的差異。一方面，擁有豐富治理資源和面臨績效壓力的組織，往往會在運(yùn)動中給予其派出人員更多的支持，為派出人員形成較高的運(yùn)動承諾奠定基礎(chǔ)；另一方面，若這些組織派出的人員能夠預(yù)期到相對豐厚的參與收益，會進(jìn)一步提升其承諾水平。同時，組織層面的支持有效地激活了激勵制度，即組織在個體的中介作用下不斷向運(yùn)動注入資源，個體得到組織的積極回應(yīng)也會持續(xù)地投入個人努力，最終個人得以深入地參與到運(yùn)動之中。支持力度不高的組織通常無力或不愿為實現(xiàn)顯著運(yùn)動績效提供有力的幫助，個體的積極性也難以被激發(fā)，其在運(yùn)動中的參與度只能維持在一個較低的水平。但這并不意味著缺乏組織支持的個體都會消極地對待運(yùn)動，那些擁有職業(yè)成就動機(jī)的個人也常具備較高的運(yùn)動承諾。

提出運(yùn)動承諾這一概念意在強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)運(yùn)動績效的復(fù)雜性。既有文獻(xiàn)多認(rèn)為運(yùn)動式治理在明確目標(biāo)、動員資源以及形塑執(zhí)行壓力等方面的特殊安排，使其比科層機(jī)制更能處理棘手問題，然而卻忽視了組織和個人參與運(yùn)動的能力和意愿的差異，即眾多政府機(jī)構(gòu)不僅在縱向上有等級的高低之分，而且在橫向上也有職能的強(qiáng)弱之別。同時，這些單位派出的干部的個體情況也各不相同。因此，即便治理機(jī)制是相同的，在不同承諾的作用下，同一運(yùn)動中的個體也會取得不同的運(yùn)動績效。需要說明的是，個人持有較高的承諾水平并不意味著一定能取得良好的運(yùn)動績效，高承諾帶來的治理資源和個人努力還需要經(jīng)過復(fù)雜的治理過程，才能在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)期的運(yùn)動目標(biāo)。而在這一過程中，相關(guān)的制度約束、外在的社會環(huán)境(特別是民眾參與運(yùn)動的積極性)以及執(zhí)行者對具體治理措施的選擇，都會影響最終的結(jié)果。因此，要綜合考慮運(yùn)動機(jī)制、承諾水平及環(huán)境因素，才能更加全面地理解運(yùn)動式治理及其績效。

通過本文的分析與討論，可以得到以下啟示。在組織層面，有力的組織支持是實現(xiàn)運(yùn)動績效的基礎(chǔ)。因此，運(yùn)動式治理的關(guān)鍵在于動員具備資源條件的組織參與，并輔之以明確的目標(biāo)責(zé)任，而不必在整個科層體系內(nèi)全面鋪開。在制度層面，激勵安排產(chǎn)生的激勵效果是存在差異的。其中，經(jīng)濟(jì)激勵往往有利于促進(jìn)個體完成標(biāo)準(zhǔn)明晰的常規(guī)性工作，晉升激勵則會促使個人在完成常規(guī)工作的同時尋求突出的績效表現(xiàn)?？傊?，整體上的運(yùn)動績效在相當(dāng)程度上取決于眾多個體的承諾水平，故而資源與任務(wù)的匹配、明確而可信的激勵制度應(yīng)當(dāng)成為今后運(yùn)動式治理關(guān)注的重點(diǎn)。