探尋預(yù)算管理與績效管理融合路徑

王 菲

一、預(yù)算管理與績效管理融合之可行性

（一）信息技術(shù)支持

信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，為預(yù)算管理與績效管理融合提供了必要的技術(shù)支持，其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、計(jì)算及信息共享能力，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行模式產(chǎn)生了重要影響。預(yù)算與績效歸根結(jié)底都是由行使各種職能的數(shù)據(jù)構(gòu)成的，不論是反映一段時(shí)間經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還是用于決策的綜合數(shù)據(jù)，或者眾多學(xué)者當(dāng)下正在研究的對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化，以及最后對(duì)預(yù)算、績效的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，都是以數(shù)據(jù)為主構(gòu)成的。信息技術(shù)不僅為企業(yè)建立內(nèi)部信息交流平臺(tái)提供了支持，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了部門間信息共享與交流，也為預(yù)算管理與績效管理的融合提供了基礎(chǔ)。

（二）政策導(dǎo)向指引

隨著財(cái)政部發(fā)布《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)—戰(zhàn)略管理》，越來越多的企業(yè)開始重視戰(zhàn)略管理工作，并將其具體化為一套關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)從全局考慮做出的長遠(yuǎn)性謀劃。預(yù)算管理與績效管理融合的重要目的之一，就是要利用績效管理幫助預(yù)算管理，盡量避免以短期財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的管理行為出現(xiàn)，使企業(yè)將重心更多地放在影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素上。

（三）適宜的融合環(huán)境

預(yù)算管理與績效管理的融合本身不是對(duì)于一個(gè)全新領(lǐng)域的擴(kuò)展，而是對(duì)其從各個(gè)環(huán)節(jié)、整體流程及具體工作內(nèi)容的調(diào)整，對(duì)人員及權(quán)責(zé)的重新分配，這其中需要企業(yè)對(duì)預(yù)算管理與績效管理各自的工作重點(diǎn)、具體流程、管理框架、人員選擇及管理工具有充分的了解，在此基礎(chǔ)上對(duì)資源進(jìn)行重新分配，以解決過去因職能重疊、信息共享及溝通不及時(shí)、準(zhǔn)確率低而對(duì)工作效率造成影響的問題。這個(gè)過程中不需要額外配備相關(guān)工作人員，無論從經(jīng)濟(jì)上還是時(shí)間上都是可行的。

（四）預(yù)算管理與績效管理之間聯(lián)系密切

預(yù)算管理與績效管理在企業(yè)控制系統(tǒng)中各自發(fā)揮著不同的作用：預(yù)算管理更加側(cè)重于過程的控制，是一種動(dòng)態(tài)活動(dòng)，用以整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)外部資源以滿足市場變化環(huán)境；績效管理則更加注重結(jié)果表現(xiàn)，不論是設(shè)定目標(biāo)值還是過程中的預(yù)警系統(tǒng)，都是為保證企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的績效能夠控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，它是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理活動(dòng)。但事實(shí)上，它只是對(duì)事前規(guī)劃、事中控制、事后評(píng)價(jià)分別有所側(cè)重而已。在實(shí)際工作中，預(yù)算管理和績效管理相互影響，過程導(dǎo)致結(jié)果，而對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)又會(huì)反作用于過程，預(yù)算對(duì)績效有約束，而績效目標(biāo)又對(duì)預(yù)算規(guī)劃產(chǎn)生影響，且兩者在時(shí)間和空間上相互重疊，這就為兩者融合提供了內(nèi)在的可行性。

綜上所述，預(yù)算管理與績效管理之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，兩者融合不僅有政策、技術(shù)等外部環(huán)境支持，適宜的內(nèi)部環(huán)境也為兩者融合提供了得天獨(dú)厚的條件。因此，預(yù)算管理與績效管理融合具備理論和實(shí)踐的可行性。

二、預(yù)算管理與績效管理融合的前提條件

（一）建立信息化管理平臺(tái)

由于預(yù)算管理和績效管理在事前預(yù)測、事中控制及事后分析中均需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和信息支撐，因此兩者融合的首要前提是建立信息化管理平臺(tái)。一方面，預(yù)算工作在推進(jìn)過程中需要大量準(zhǔn)確、完整、有價(jià)值的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部市場信息；另一方面，在事后分析反饋環(huán)節(jié)，需要獲得大量指標(biāo)信息以進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，在這個(gè)過程中還可能會(huì)涉及到對(duì)數(shù)據(jù)的追溯，而信息管理平臺(tái)可以快速準(zhǔn)確地給管理者提供所需信息，提高預(yù)算管理效率。因此，企業(yè)可以運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立信息化管理平臺(tái)，制定規(guī)范的數(shù)據(jù)和信息保障體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的收集、加工、監(jiān)控及共享，為企業(yè)預(yù)算管理與績效管理融合提供充足的數(shù)據(jù)和信息保障。

（二）構(gòu)建合理的組織架構(gòu)

合理的組織架構(gòu)是保證權(quán)責(zé)對(duì)等的基礎(chǔ)。它可以發(fā)揮職能優(yōu)勢，推動(dòng)預(yù)算管理和績效管理工作有效落實(shí)?；镜慕M織架構(gòu)應(yīng)由以下三部分構(gòu)成：決策中心、管理中心、執(zhí)行部門。決策中心由董事會(huì)、經(jīng)理層組成，對(duì)管理中心及各執(zhí)行部門授權(quán)，對(duì)提交的預(yù)算、績效草案及期間調(diào)整事項(xiàng)進(jìn)行審批，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核；管理中心由財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、市場部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、審計(jì)委員會(huì)等部門負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)預(yù)算表、績效表的編制及日常管理工作，在經(jīng)營周期內(nèi)對(duì)預(yù)算、績效完成情況進(jìn)行監(jiān)督控制，同時(shí)定期向決策中心反饋預(yù)算與績效執(zhí)行進(jìn)度和效果報(bào)告；執(zhí)行部門即上述除審計(jì)委員會(huì)以外的部門，是預(yù)算及績效編制、執(zhí)行的終端，主要負(fù)責(zé)對(duì)上級(jí)部門下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，完成預(yù)算表、績效表的編制，并嚴(yán)格按照計(jì)劃落實(shí)具體工作。

（三）完善預(yù)算管理與績效管理制度

完善的制度安排是預(yù)算管理和績效管理融合的保障。目前我國的預(yù)算管理制度和績效管理制度主要涵蓋目標(biāo)、任務(wù)、范圍、原則、編制方法、組織體系及其權(quán)責(zé)范圍、執(zhí)行、考核等，是企業(yè)順利開展預(yù)算管理和績效管理工作的基礎(chǔ)。在預(yù)算管理與績效管理融合之前，企業(yè)需要進(jìn)一步完善預(yù)算制度和績效管理制度，以避免在融合過程中因制度問題而引發(fā)目標(biāo)混亂、權(quán)責(zé)不明確等問題，提高融合的效率和效果。

三、預(yù)算管理與績效管理融合的具體路徑

（一）績效評(píng)價(jià)與預(yù)算約束融合

目前被企業(yè)廣泛使用的戰(zhàn)略地圖作為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的績效評(píng)價(jià)工具，其應(yīng)用價(jià)值越來越受到重視。戰(zhàn)略地圖相對(duì)于平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要特點(diǎn)是，能夠向使用者展示績效指標(biāo)之間的因果鏈條，體現(xiàn)各指標(biāo)之間的聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn)，績效評(píng)價(jià)工具戰(zhàn)略地圖中的因果鏈條，可以對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定產(chǎn)生影響。當(dāng)制定了更高的財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，使用績效指標(biāo)因果鏈條描繪指標(biāo)間的因果聯(lián)系，能夠促使下級(jí)管理者上報(bào)高于往年水平的目標(biāo)值，以配合實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。這樣不僅能使績效指標(biāo)與預(yù)算制定雙向互動(dòng)，還能由下至上增加目標(biāo)值以擴(kuò)充戰(zhàn)略選擇的余地，以幫助企業(yè)更好地確定具體目標(biāo)，從根本上提高企業(yè)戰(zhàn)略制定的效率和可行性。

（二）績效指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)融合

績效指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)融合的關(guān)鍵取決于兩者最具區(qū)分度的部分，它們是融合的重點(diǎn)，也是融合的難點(diǎn)。預(yù)算具有其天然的弊端即僅能衡量可量化的對(duì)象。在預(yù)算實(shí)施過程中，管理者往往將工作重心聚焦在指標(biāo)明確、目標(biāo)確定工作上，而忽略更為重要卻難以計(jì)量的工作，這也是預(yù)算管理與績效管理割裂的原因之一。Kaplan和Norton曾指出，企業(yè)市值的75%以上來自于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)無法捕捉到的無形的資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)包括內(nèi)部流程、企業(yè)文化、信息獲取在內(nèi)的一些不可量化的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和管理，而績效指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的融合，有助于管理者對(duì)符合戰(zhàn)略要求且更為重要的企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)給予充分重視，通過利用績效管理中對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，來引起對(duì)預(yù)算管理中非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視。企業(yè)可以利用績效評(píng)價(jià)中的戰(zhàn)略地圖，來設(shè)計(jì)一系列實(shí)施項(xiàng)目、活動(dòng)及其預(yù)算計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，幫助管理者加強(qiáng)對(duì)無形的資產(chǎn)重視和管理。

（三）績效預(yù)警與預(yù)算預(yù)警融合

預(yù)算管理與績效管理中預(yù)警制度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)指標(biāo)的監(jiān)控，即對(duì)有所偏離或偏離度較高的指標(biāo)及時(shí)進(jìn)行預(yù)警和干預(yù)，以保持企業(yè)的穩(wěn)態(tài)發(fā)展。預(yù)警管理主要包含預(yù)警信息報(bào)告制度和預(yù)警信息系統(tǒng)。預(yù)警信息報(bào)告包含數(shù)據(jù)和文字描述，數(shù)據(jù)分為初始數(shù)據(jù)與加工數(shù)據(jù)及其他指標(biāo)，初始數(shù)據(jù)除了反映關(guān)鍵指標(biāo)以外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)偏離程度較高的指標(biāo)值予以列示；加工數(shù)據(jù)則是對(duì)尚未列示的數(shù)據(jù)，通過一系列公式或算法將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加工成可供管理者決策使用的信息，以描述當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)營成果等；其他指標(biāo)則依據(jù)企業(yè)實(shí)際需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，如業(yè)績指標(biāo)實(shí)際與預(yù)算的偏離程度、異常指標(biāo)次數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，如政策變化、重要人事任免時(shí)，也應(yīng)當(dāng)在預(yù)警信息報(bào)告內(nèi)予以反映。企業(yè)人力資源部門與財(cái)務(wù)部門可共享預(yù)警信息報(bào)告，并針對(duì)出現(xiàn)的問題共同研究各自責(zé)任權(quán)重及應(yīng)對(duì)方案。而預(yù)警信息系統(tǒng)則連接著各執(zhí)行部門及管理中心，將所有指標(biāo)狀態(tài)、數(shù)值變動(dòng)、偏離幅度及異常次數(shù)加以展示，幫助管理者及時(shí)掌握企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)。

（四）績效目標(biāo)值與預(yù)算數(shù)據(jù)融合

企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)績效目標(biāo)值范圍內(nèi)的績效考核和薪酬管理依據(jù)。通常情況下，目標(biāo)值范圍的最低點(diǎn)由固定成本及為彌補(bǔ)固定成本進(jìn)行生產(chǎn)而產(chǎn)生的變動(dòng)成本組成，這也是企業(yè)生產(chǎn)的盈虧平衡點(diǎn)。最高點(diǎn)則可根據(jù)企業(yè)實(shí)際、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略目標(biāo)制定。需要注意的是，績效目標(biāo)值范圍的最高點(diǎn)并不是企業(yè)績效表現(xiàn)的最高目標(biāo)，而是符合期望的正常表現(xiàn)?？冃繕?biāo)值與預(yù)算數(shù)據(jù)融合時(shí)，可考慮選取績效目標(biāo)值范圍的最高點(diǎn)作為預(yù)算依據(jù)，下達(dá)給下級(jí)單位并最終傳遞給各業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門等編制預(yù)算表。這樣做不僅使預(yù)算數(shù)據(jù)及績效目標(biāo)值得到了融合，也使預(yù)算指標(biāo)和績效指標(biāo)不僅從形式上，而且從實(shí)質(zhì)上得到了統(tǒng)一，同時(shí)將戰(zhàn)略與績效、預(yù)算管理更加緊密地結(jié)合起來。

（五）預(yù)算評(píng)價(jià)與績效分析反饋融合

預(yù)算評(píng)價(jià)主要是對(duì)本經(jīng)營周期內(nèi)預(yù)算的編制、調(diào)整及執(zhí)行情況進(jìn)行全面記錄和分析，指出工作中的優(yōu)勢和缺陷；而績效管理在這一環(huán)節(jié)上，則是依據(jù)績效目標(biāo)對(duì)績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，這也是制定員工薪酬的重要依據(jù)。在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)通常的做法是，預(yù)算分析以預(yù)算指標(biāo)為參考，績效評(píng)價(jià)以績效目標(biāo)值為依據(jù)。值得注意的是，由于市場環(huán)境是時(shí)刻變化的，因而預(yù)算在執(zhí)行過程中并非一成不變，如遇到物價(jià)提高等情況，相應(yīng)的成本費(fèi)用增加、收入縮減甚至戰(zhàn)略目標(biāo)更換，都會(huì)使預(yù)算管理采取縮減支出、中斷某些項(xiàng)目或活動(dòng)等措施，使企業(yè)應(yīng)對(duì)市場環(huán)境的變化，這就勢必會(huì)影響績效。當(dāng)某一項(xiàng)目或產(chǎn)品績效表現(xiàn)不佳或已被新產(chǎn)品取代時(shí)，按原預(yù)算很可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成損失，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況將目標(biāo)及時(shí)作分析調(diào)整。將預(yù)算評(píng)價(jià)和績效評(píng)價(jià)融合，關(guān)鍵是將預(yù)算指標(biāo)與績效目標(biāo)的邏輯關(guān)系厘清，這是預(yù)算與績效管理融合的核心，目的在于將預(yù)算指標(biāo)數(shù)值的變化、績效表現(xiàn)的變化聯(lián)系起來，將經(jīng)營周期內(nèi)的重要數(shù)據(jù)變化看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，以便更加快速準(zhǔn)確地找到問題的源頭，分析導(dǎo)致結(jié)果的成因，為下一步的反饋優(yōu)化提供可靠依據(jù)。在這一過程中，除了上述因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化等導(dǎo)致的預(yù)算與績效不良需要去追根溯源外，使用差異分析方法、平衡計(jì)分卡及戰(zhàn)略地圖等工具對(duì)預(yù)算及績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，利用預(yù)算指標(biāo)與績效目標(biāo)間的邏輯關(guān)系綜合分析問題成因，也可以最終形成客觀的評(píng)價(jià)報(bào)告。

四、預(yù)算管理與績效管理融合應(yīng)注意的問題

（一）分解指標(biāo)數(shù)據(jù)要盡可能細(xì)化

指標(biāo)的融合并非是將預(yù)算指標(biāo)與績效指標(biāo)簡單地復(fù)制到一張表格內(nèi)。由于一些指標(biāo)具有綜合性，如績效中可能涉及員工培訓(xùn)費(fèi)，而在預(yù)算管理中則可能列入管理費(fèi)用。若只是將管理費(fèi)用、員工培訓(xùn)費(fèi)這兩項(xiàng)簡單羅列在一張指標(biāo)表內(nèi)，不僅不能使企業(yè)資源分配一目了然，反而增加了記錄、管理和考核難度。因此，在進(jìn)行指標(biāo)融合時(shí)，可以建立一個(gè)指標(biāo)體系，將預(yù)算指標(biāo)和績效指標(biāo)分解為多目標(biāo)的若干層次，最底層的基礎(chǔ)指標(biāo)可合并為上一層次指標(biāo)，這樣不僅可以對(duì)資源分析一目了然，還能對(duì)預(yù)算、績效指標(biāo)之間的相互交叉項(xiàng)目清晰明了，有利于管理者更好地加強(qiáng)預(yù)算管理和績效管理。

（二）指標(biāo)數(shù)據(jù)合成應(yīng)突出對(duì)預(yù)算管理與績效管理的包容性

由于預(yù)算管理與績效管理具體目標(biāo)不同，對(duì)指標(biāo)的分解要徹底。隨著數(shù)據(jù)層次的上升，兩者之間的區(qū)別會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)可將數(shù)據(jù)系統(tǒng)分為三層：最底層即最基本的數(shù)據(jù)指標(biāo)；中間層是二者融合的集中體現(xiàn)，通過與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的勾稽關(guān)系來體現(xiàn)其同源性；最高層則包容了預(yù)算管理與績效管理各自的特點(diǎn)、目標(biāo)及共性，呈現(xiàn)為最終指標(biāo)設(shè)計(jì)方案。而突出其包容性，就是要在這一過程中不能忽略兩者各自的特點(diǎn)與區(qū)別。因此，預(yù)算管理與績效管理融合中指標(biāo)體系的構(gòu)建，是關(guān)鍵點(diǎn)也是難點(diǎn)。

預(yù)算管理與績效管理的融合，是一個(gè)專業(yè)性與綜合性兼?zhèn)涞钠髽I(yè)管理活動(dòng)，它既有由戰(zhàn)略目標(biāo)、控制指標(biāo)、組織架構(gòu)、預(yù)警報(bào)告制度、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等組成的靜態(tài)融合環(huán)節(jié)，也有由預(yù)算績效表編制、權(quán)責(zé)分配、事中預(yù)警監(jiān)控及及時(shí)干預(yù)、人力資源部門與財(cái)務(wù)部門共同考核評(píng)價(jià)及提出優(yōu)化建議等組成的動(dòng)態(tài)融合，構(gòu)成了一個(gè)層次分明、權(quán)責(zé)分明、流程分明的整體，影響著企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，更決定著企業(yè)的未來。隨著技術(shù)進(jìn)步及研究的深入，將會(huì)有更多的工具供企業(yè)更深入地挖掘預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系，促進(jìn)預(yù)算管理與績效管理相互協(xié)同發(fā)展。