集團企業(yè)一類一策差異化績效考核的實踐與認(rèn)識

文/劉洪麗（青島地鐵集團有限公司）

一、前言

地鐵集團作為國有大型企業(yè)，肩負著軌道交通建設(shè)和運營的重任，對于支撐城市能級提升、服務(wù)城市核心競爭力增強、引領(lǐng)城市發(fā)展具有重要作用。國內(nèi)軌道交通行業(yè)[1]基本建立了線路建設(shè)、線網(wǎng)運營、附屬資源開發(fā)、TOD開發(fā)、投融資等多元化業(yè)務(wù)布局，下屬公司眾多，人員數(shù)量過萬，管理層級復(fù)雜，對績效考核工作帶來較大挑戰(zhàn)。為科學(xué)合理定位各板塊在集團戰(zhàn)略中的作用，建立適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的績效評價體系，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)揮比較優(yōu)勢，保障集團“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃落地落實，本文從績效考核差異化出發(fā)，研究分析了集團企業(yè)如何構(gòu)建績效考核體系。

二、集團企業(yè)績效考核的常見問題

（一）沒有緊密結(jié)合集團戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏引導(dǎo)性

集團進入新發(fā)展階段，提出建設(shè)世界一流企業(yè)、高質(zhì)量發(fā)展、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展等重要戰(zhàn)略部署，以往自下而上提報指標(biāo)的考核體系，難以將集團戰(zhàn)略指標(biāo)分解落地，無法層層傳導(dǎo)壓力，逐級壓實責(zé)任，沒有發(fā)揮考核指揮棒作用。

（二）指標(biāo)設(shè)置“一刀切”，缺乏精準(zhǔn)性

隨著集團規(guī)模擴大，集團職能工作趨于復(fù)雜，以往考核更多依賴主觀打分，缺乏客觀評價，對于職能單位的考核應(yīng)更加精準(zhǔn)。競爭類單位進入轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，不同單位的所處行業(yè)、功能定位和發(fā)展階段差異較大，采用相同評價方式已難以適應(yīng)集團現(xiàn)狀，也不能激發(fā)各單位經(jīng)營活力。

（三）偏重于結(jié)果性考核，缺乏整體性

目前考核偏重于結(jié)果性的指標(biāo)考核，以季度考核和年度考核為主，對于線路建設(shè)、TOD項目開發(fā)等周期長的任務(wù)，只關(guān)注關(guān)鍵節(jié)點的落實，忽略全局性、整體性評價，沒有結(jié)合整體完成情況綜合評判項目完成質(zhì)量。

（四）職能類局限于某項具體工作，缺乏系統(tǒng)性

總部機關(guān)化顯現(xiàn)，橫向協(xié)同差、審批流程長、辦事效率低。從考核來看，對職能類的考核以往局限在某項具體事務(wù)性工作，如按時印發(fā)制度、組織培訓(xùn)等事務(wù)性工作，但沒有深入挖掘部門應(yīng)在條塊管理上發(fā)揮的核心職能，沒有達到倒逼職能改進、效率提升的目的。

三、主要優(yōu)化思路

（一）突出戰(zhàn)略引領(lǐng)

按照戰(zhàn)略指引、突出重點、導(dǎo)向清晰的總體原則，利用戰(zhàn)略地圖將重點任務(wù)、“十四五”規(guī)劃等指標(biāo)分解到各單位，推動核心主業(yè)發(fā)展壯大與轉(zhuǎn)型升級。同時，突出創(chuàng)新驅(qū)動，健全創(chuàng)新指標(biāo)體系，設(shè)置科技創(chuàng)新類指標(biāo)，提升自主創(chuàng)新能力。

（二）實施“一企一策”“一類一策”

在集團統(tǒng)一績效管理體系的前提下，根據(jù)部門職責(zé)、下屬公司業(yè)務(wù)類型以及企業(yè)發(fā)展周期不同，對考核指標(biāo)設(shè)置、評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重設(shè)置都將有所區(qū)別，實行分類考核[2]。

第一層：將集團單位根據(jù)整體定位不同分為四大類，即職能類、功能類、服務(wù)類和競爭類。

第二層：在四大類基礎(chǔ)上，對內(nèi)部差異過大的單位再劃分小類。其中職能類分為考核監(jiān)督類、服務(wù)保障類、工程建設(shè)類三類。競爭類分為市場競爭類、資源經(jīng)營類和戰(zhàn)略服務(wù)類三類。根據(jù)小類對不同類別設(shè)置差異化的指標(biāo)和分值權(quán)重。

（三）聚焦高質(zhì)量發(fā)展

貫徹上級文件精神，對競爭類設(shè)置“規(guī)模指標(biāo)”“高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)”和“過程指標(biāo)”，每年根據(jù)單位分類，結(jié)合各單位發(fā)展階段，選取指標(biāo)庫中的指標(biāo)下發(fā)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，引導(dǎo)競爭類聚焦主責(zé)主業(yè)，激發(fā)內(nèi)生增長動力。引入周期性考核，對于線路建設(shè)、經(jīng)營開發(fā)、TOD項目開發(fā)等工作，拉長評價周期，在項目結(jié)束時進行考核評價。

（四）倒逼內(nèi)部管理提升

提煉職能部門核心管理職責(zé)，設(shè)置“管理指標(biāo)”和“創(chuàng)新指標(biāo)”，提高工作標(biāo)準(zhǔn)，提升工作難度和標(biāo)準(zhǔn)，倒逼集團管理提升精細化水平。健全雙向評價體系，職能部門進一步優(yōu)化日常考核庫，按照規(guī)章制度開展評價?？己宿k牽頭梳理職能服務(wù)承諾清單，明確審批時限和辦理標(biāo)準(zhǔn)，評價結(jié)果納入年度考核，倒逼各職能部門優(yōu)化服務(wù)、提升效能。

（五）壓實各考核主體責(zé)任

充分授權(quán)總部職能部門的職能評價權(quán)，督促各部門有效利用考核這一抓手，推動集團各職能條線系統(tǒng)性工作。由考核辦制定集團統(tǒng)一的考核制度、考核體系，各職能部門按統(tǒng)一的考核要求，分別制定專業(yè)考核細則，對各部門進行專業(yè)化考核，并對考核過程和結(jié)果負責(zé)。

四、管理實踐：軌道公司對下屬公司績效考核優(yōu)化

（一）職能類聚焦服務(wù)保障職能，提升精細化管理水平

職能類單位職責(zé)以保障集團正常運轉(zhuǎn)、服務(wù)集團戰(zhàn)略為主。

（1）設(shè)置“業(yè)務(wù)指標(biāo)”，考核職能類對集團年度核心工作的推動能力。該大指標(biāo)下設(shè)“集團戰(zhàn)略目標(biāo)達成情況”和“重點工作計劃完成情況”兩個子指標(biāo)，根據(jù)集團年度報告和重點工作計劃進行分解。

（2）設(shè)置“管理指標(biāo)”，考核職能類條線管理水平和指導(dǎo)能力。主要分為職能履行和管理效能兩個方面。職能履行主要指對提升集團管理質(zhì)量、服務(wù)水平、流程優(yōu)化所涉及的具體工作職能的履行情況，評價要素主要包括體系搭建是否完備和管理實施是否高效兩方面。管理效能主要指各部門經(jīng)過體系搭建、優(yōu)化創(chuàng)新、完善流程等手段，為集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、重大事項的決策和分、子公司經(jīng)營業(yè)績提升三方面所取得的成效。

（3）設(shè)置“創(chuàng)新指標(biāo)”，考核管理創(chuàng)新能力。各單位根據(jù)核心職責(zé)，聚焦集團難點痛點，跳出以往常規(guī)性工作局限，主動擔(dān)當(dāng)提報創(chuàng)新類。

（4）設(shè)置“服務(wù)指標(biāo)”，考核職能類對上和對下服務(wù)支撐水平。該指標(biāo)下設(shè)“領(lǐng)導(dǎo)決策支持度”和“內(nèi)部服務(wù)承諾滿意度”兩個子指標(biāo)。其中“領(lǐng)導(dǎo)決策支持度”由集團領(lǐng)導(dǎo)進行評價，每年年底開展一次；“內(nèi)部服務(wù)承諾滿意度”由各單位進行評價，每季度開展一次，評價內(nèi)容為各單位主要審批事項應(yīng)完成的時限和標(biāo)準(zhǔn)等，如合同審核、投資立項等。

（二）功能類聚焦質(zhì)量安全效益效率，建設(shè)百年地鐵精品工程

功能類單位主要為線路建設(shè)公司，職責(zé)以完成線路建設(shè)任務(wù)和其他城市更新戰(zhàn)略任務(wù)為主，聚焦安全、質(zhì)量和進度。

（1）設(shè)置“投資計劃指標(biāo)”，考核線路整體工程量。由集團計劃部門根據(jù)發(fā)改委批復(fù)的投資計劃和內(nèi)部投資計劃分解到各線路公司，原則上不能低于上級批復(fù)值，計劃合約部門需要每月進行調(diào)度并在年底時給出評價結(jié)果。

（2）設(shè)置“工程進度指標(biāo)”，考核線路建設(shè)中重點節(jié)點的過程控制。由集團工程管理部門根據(jù)工籌計劃和開通計劃等分解到各線路公司，關(guān)鍵節(jié)點需與投資計劃相匹配，同時必須保證完成上級下達的主要任務(wù)節(jié)點，工程管理部門需進行過程監(jiān)督和年底評價。

（3）設(shè)置“創(chuàng)新指標(biāo)”，考核線路公司技術(shù)創(chuàng)新水平。深入挖掘土建和設(shè)備安裝等階段的創(chuàng)新點，推動建設(shè)具有核心競爭力的研發(fā)平臺和領(lǐng)軍型科技創(chuàng)新人才，不斷加大研發(fā)投入，攻堅關(guān)鍵核心技術(shù)，力爭推出一批打破壟斷的自主產(chǎn)品，實現(xiàn)自立自強和轉(zhuǎn)型升級。

（4）設(shè)置“服務(wù)指標(biāo)”，考核線路公司參建、三權(quán)移交等服務(wù)水平。由運營分公司和集團企業(yè)管理部設(shè)置調(diào)查評價問卷，在年底時進行評價。

（三）公共服務(wù)類聚焦綠色服務(wù)，打造一流運營服務(wù)品質(zhì)

公共服務(wù)類主要為線路運營公司，職責(zé)以提高客運服務(wù)水平和成本管控[3]為主。

（1）設(shè)置“業(yè)務(wù)指標(biāo)”，考核地鐵客運服務(wù)水平。該指標(biāo)下設(shè)運行圖兌現(xiàn)率、列車正點率、列車服務(wù)可靠度等5項生產(chǎn)指標(biāo)及新線開通指標(biāo)，生產(chǎn)指標(biāo)值選取MOPES協(xié)會同期運營線路進行對標(biāo)，新線開通根據(jù)集團開通計劃確定。

（2）設(shè)置“管理指標(biāo)”，考核運營內(nèi)部管理水平。該指標(biāo)下設(shè)車公里成本、每公里配員和碳減排等控本增效指標(biāo)，原則上不低于國內(nèi)同期水平。

（3）設(shè)置“服務(wù)指標(biāo)”，考核運營服務(wù)乘客滿意度。參考市交通局對地鐵的考核結(jié)果，根據(jù)乘客滿意度調(diào)查問卷計算。

（四）競爭類聚焦市場化，持續(xù)提升盈利能力

競爭類單位主要為盈利性單位，職責(zé)以效益最大化和價值創(chuàng)造[4]為主。主要從細化考核分類、引入任期考核、設(shè)置規(guī)模指標(biāo)、高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)和過程指標(biāo)等多維度實現(xiàn)一企一策考核。

（1）上級政策梳理。國務(wù)院國資委提出“兩增一控三提高”的年度目標(biāo)任務(wù)?！皟稍觥?，就是利潤總額和凈利潤增速要高于國民經(jīng)濟增速；“一控”，就是資產(chǎn)負債率要控制在65%以內(nèi)；“三提高”，就是營業(yè)收入利潤率要再提高0.1個百分點、全員勞動生產(chǎn)率再提高5%、研發(fā)經(jīng)費投入要進一步提高?！妒袊Y委2022年總體工作安排》中提出，要努力實現(xiàn)主要經(jīng)營指標(biāo)繼續(xù)保持兩位數(shù)以上增長。

（2）設(shè)計原則。一是細化競爭類單位分類，劃分為市場競爭類、資源經(jīng)營類和戰(zhàn)略服務(wù)類，針對不同分類的企業(yè)，考核重點、導(dǎo)向性和兌現(xiàn)方式均有差異。二是引入任期考核，分為年度分解增幅和任期分解增幅，對發(fā)展規(guī)劃明確、短期內(nèi)難以實現(xiàn)高速增長要求的單位，在確保完成集團當(dāng)年度經(jīng)營任務(wù)的基礎(chǔ)上，參考戰(zhàn)略指標(biāo)或上市指標(biāo)，在任期內(nèi)均衡增幅。三是細化考核指標(biāo)分類，以滿足上級政策要求、確保完成國資委經(jīng)營業(yè)績考核任務(wù)、爭取工資總額合理增幅為底線，以戰(zhàn)略引導(dǎo)、產(chǎn)業(yè)升級、市場拓展、風(fēng)險管控、經(jīng)營創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展能力打造為目的，以完善過程控制為補充，分別設(shè)置規(guī)模指標(biāo)、高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)和過程指標(biāo)。

（3）設(shè)置“規(guī)模指標(biāo)”。該指標(biāo)包含“考核利潤”和“考核收入”兩個子指標(biāo)，一是提高利潤分值權(quán)重，將平均分配權(quán)重，改為考核利潤權(quán)重原則上不低于50%，考核收入權(quán)重不超20%。二是精準(zhǔn)傳遞上級考核壓力，對于集團總體目標(biāo)完成貢獻率高的單位，加大分值權(quán)重，貢獻占比超過15%的單位，分值權(quán)重上浮10%。三是調(diào)整規(guī)模指標(biāo)增幅，在完成上級任務(wù)分解后，根據(jù)單位類別，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃及當(dāng)年度集團配置的增量資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、資金等情況，綜合考慮后，進行內(nèi)部增幅調(diào)整。

（4）設(shè)置“高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)”。一是從服務(wù)質(zhì)量評價、經(jīng)營質(zhì)量提升、市場化業(yè)務(wù)拓展、風(fēng)險管控、公益貢獻、科研創(chuàng)新、上市準(zhǔn)備等維度構(gòu)建指標(biāo)庫。二是結(jié)合經(jīng)營實際、參考行業(yè)對標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，并進行過程監(jiān)督和年底評價。三是指標(biāo)庫實行動態(tài)管理，不同類別的單位選取指標(biāo)的側(cè)重點不同，其中：市場競爭類單位偏重收益質(zhì)量、市場拓展、風(fēng)險管控等指標(biāo)；資源經(jīng)營類單位偏重服務(wù)質(zhì)量評價、業(yè)務(wù)毛利率控制等指標(biāo)；戰(zhàn)略服務(wù)類單位偏重人均產(chǎn)值、資質(zhì)獲取等指標(biāo)。

（5）設(shè)置“過程指標(biāo)”。改變單一結(jié)果性導(dǎo)向指標(biāo)體系，引入過程性考核指標(biāo)，對投資經(jīng)營過程中發(fā)生的不良資產(chǎn)、計提的減值準(zhǔn)備等情況，在當(dāng)年度進行扣分，嚴(yán)防投資損失。

（五）提高風(fēng)險防控能力，設(shè)置負面清單指標(biāo)

以集團安全質(zhì)量、黨風(fēng)廉政、信訪維穩(wěn)等制度要求作為行為底線，嚴(yán)格遵守，不得觸犯。辦公室、法律事務(wù)部、黨群工作部、集團紀(jì)委、安全質(zhì)量部等部門根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和集團規(guī)章管理制度要求，制定負面清單指標(biāo)，出現(xiàn)負面清單事項的進行扣分。

（六）細化考核等級，強化考核與薪酬聯(lián)動

考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級，單位績效考核成績＞98分為優(yōu)秀，90＜單位績效考核成績≤98分為良好，70＜單位績效考核成績≤90分為合格，單位績效考核成績≤70分為不合格。單位考核成績出具后與考核等級直接掛鉤，考核等級與獎金兌現(xiàn)系數(shù)、優(yōu)秀職工比例直接掛鉤。

五、結(jié)論

（一）優(yōu)化完善信息化系統(tǒng)搭建

集團企業(yè)下屬公司眾多，涉及的考核指標(biāo)設(shè)置、過程監(jiān)督、結(jié)果評價等眾多流程，很難通過某個部門或某個團隊進行跟蹤評價，每個階段所產(chǎn)生的指標(biāo)數(shù)據(jù)，需要通過客觀數(shù)據(jù)進行佐證。需要搭建信息化系統(tǒng)，隨時了解生產(chǎn)情況，并針對過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時糾偏。

（二）公司配套管理制度需健全

績效考核只是推動戰(zhàn)略規(guī)劃和重點任務(wù)落地的一個工具，是公司管理體系的一個環(huán)節(jié)，不能依賴績效考核解決所有公司管理問題，應(yīng)推動公司戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、預(yù)算體系、薪酬管理、任職資格、培訓(xùn)開發(fā)等重要體系不斷完善。

（三）績效考核體系需不斷優(yōu)化完善

各個企業(yè)互相之間都具有獨特性，很難找到一套適用所有企業(yè)的考核體系，只能根據(jù)各企業(yè)的企業(yè)規(guī)模、文化氛圍、行業(yè)屬性、架構(gòu)組織等實際差異，進行特色化的指標(biāo)體系搭建。除此之外，還需要根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，對具體分值權(quán)重、執(zhí)行細則等進行調(diào)整完善，不斷完善考核體系。