物業(yè)公司加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合提升管理水平

文/常駪飛（北京國(guó)雅環(huán)球物業(yè)管理有限公司）

在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的推動(dòng)下，企業(yè)先后經(jīng)過(guò)會(huì)計(jì)電算化、ERP建設(shè)和財(cái)務(wù)共享三次“大革命”，從而初步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的聯(lián)合，以此提升了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。近年來(lái)，業(yè)財(cái)融合的深度運(yùn)營(yíng)始終是行業(yè)關(guān)注的話題，雖然得益于技術(shù)驅(qū)動(dòng)，但是業(yè)財(cái)縱深發(fā)展并非一步到位，不僅需要企業(yè)擁有數(shù)字化“技術(shù)”，還要擁有數(shù)字化“能力”，也就是基于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，構(gòu)建財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系，督促業(yè)務(wù)滲入財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)滲入業(yè)務(wù)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。由此，不管是從企業(yè)整體發(fā)展訴求還是內(nèi)部部門管理上，業(yè)財(cái)融合都有著重要現(xiàn)實(shí)意義。

一、業(yè)財(cái)融合概念界定

所謂業(yè)財(cái)融合，就是將企業(yè)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理結(jié)合在一起，在企業(yè)資源有效前提下，財(cái)務(wù)人員不再?gòu)氖聠渭兪潞蠛怂惚O(jiān)督工作，而是從價(jià)值角度上對(duì)前端業(yè)務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，分析業(yè)務(wù)活動(dòng)績(jī)效，并將分析結(jié)果反饋給具體業(yè)務(wù)人員，指導(dǎo)其行動(dòng)，承擔(dān)了一定策略咨詢的責(zé)任[1]。

二、業(yè)財(cái)融合實(shí)施路徑

業(yè)財(cái)融合必須秉持全員性、全面性以及全過(guò)程的基本原則，需要企業(yè)上下配合，而不是財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)某單一部門單項(xiàng)努力，所以業(yè)財(cái)融合實(shí)施路徑要從“三再造”出發(fā)。

（1）組織結(jié)構(gòu)再造。業(yè)財(cái)融合作為新穎管理觀念，勢(shì)必與企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不相容，精簡(jiǎn)企業(yè)組織管理流程，是接納業(yè)財(cái)融合的必要工作，能夠減少信息流轉(zhuǎn)層級(jí)，優(yōu)化業(yè)財(cái)溝通路徑，幫助業(yè)財(cái)融合進(jìn)一步滲透企業(yè)。

（2）財(cái)務(wù)流程再造。財(cái)務(wù)作為企業(yè)價(jià)值管理部門，注重收入、費(fèi)用等的分析，而這些都要在業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)上進(jìn)行，所以如果業(yè)務(wù)部門信息滯后或不準(zhǔn)確都會(huì)影響財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)部門需通過(guò)構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)交互，提高財(cái)務(wù)處理結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

三、物業(yè)公司業(yè)財(cái)融合現(xiàn)存問(wèn)題

（3）業(yè)務(wù)流程再造。即傳統(tǒng)業(yè)務(wù)操作流程審計(jì)，滿足客戶多樣化要求前提下，詳細(xì)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)律，消除冗余環(huán)節(jié)，提高增值效應(yīng)，加以現(xiàn)代技術(shù)手段的應(yīng)用，不斷降低成本支出，發(fā)現(xiàn)新的價(jià)值增加點(diǎn)，同時(shí)從財(cái)務(wù)角度考慮業(yè)務(wù)，加速業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的相互嵌入。

物業(yè)公司亟待提高管理效率的需求和現(xiàn)有管理能力擴(kuò)展后之間的矛盾，對(duì)其的有效解決將直接影響內(nèi)部職員價(jià)值創(chuàng)造的成果，對(duì)社會(huì)、利益關(guān)聯(lián)方以及自有員工分別產(chǎn)生了不同的影響，因此開(kāi)始了業(yè)財(cái)融合工作的深度應(yīng)用，以下便詳細(xì)闡述業(yè)財(cái)融合過(guò)程中出現(xiàn)的具體問(wèn)題。

（一）業(yè)、財(cái)滲透性弱

近些年，物業(yè)公司逐步轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展，賦予內(nèi)部各職能部門和人員的責(zé)任也越來(lái)越多，原有工作程序不能完全滿足現(xiàn)有物業(yè)公司需求，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門矛盾進(jìn)一步激增。一方面，傳統(tǒng)“單打獨(dú)斗”思想的影響深遠(yuǎn)，部門各自為政是公司長(zhǎng)期以來(lái)的工作模式，雖提高了部門工作效率，但橫向信息傳遞的不及時(shí)無(wú)法發(fā)揮信息綜合職能，減緩業(yè)財(cái)融合步伐；另一方面，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的不統(tǒng)一。業(yè)務(wù)部門是物業(yè)公司的工作重心，關(guān)系著公司客戶的挖掘、市場(chǎng)面的開(kāi)拓等工作，決定了公司未來(lái)走向和發(fā)展成果，自然需要財(cái)務(wù)部門給予更多的資金支持；而財(cái)務(wù)部門作為公司后端輔助資金管理部門，需要統(tǒng)籌兼顧公司整體資金狀況，自然收縮支出。二者對(duì)于資金管理態(tài)度的不同，激增了部門矛盾，不利于業(yè)財(cái)逐漸進(jìn)行相互滲透[2]。

（二）業(yè)、財(cái)工作流程不支持

一直以來(lái)，物業(yè)公司同大多數(shù)企業(yè)一樣，對(duì)企業(yè)工作流程的劃分，主要包括事前、事中和事后的程序。事前，公司領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)管理層制定發(fā)展計(jì)劃，各下級(jí)層級(jí)基于此展開(kāi)各自工作，且公司上層會(huì)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和實(shí)質(zhì)客戶需求對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。事中，各職能部門按照部門工作內(nèi)容按部就班進(jìn)行工作，其中超60%的部分都落實(shí)在了業(yè)務(wù)部門。事后，各職能部門根據(jù)本期工作成效總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，尤其是財(cái)務(wù)部門，需要綜合各部門資金運(yùn)用情況做財(cái)務(wù)分析，其主要針對(duì)業(yè)務(wù)部門。

由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)工作始終歸納在業(yè)務(wù)身后，即使前端業(yè)務(wù)出現(xiàn)資金問(wèn)題，短時(shí)間內(nèi)財(cái)務(wù)只能先彌補(bǔ)資金缺陷，無(wú)法結(jié)合實(shí)際情況給出更科學(xué)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)計(jì)劃，即使事后總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)，但于本次業(yè)務(wù)已不具備指導(dǎo)作用。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)既有工作流程的不支持，極大地降低了兩部門的聯(lián)動(dòng)性，阻滯了業(yè)財(cái)融合。

（三）公司現(xiàn)行系統(tǒng)支持力不夠

除了既有工作流程和業(yè)財(cái)目標(biāo)差異間的問(wèn)題以外，物業(yè)公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)對(duì)業(yè)財(cái)融合的支持度也較弱，這也是減緩業(yè)財(cái)融合速度的另一原因。一是，物業(yè)公司在不斷擴(kuò)張，其服務(wù)區(qū)域、行業(yè)以及職能等都得到了充盈，甚至部分開(kāi)始了跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，這種情況下，不同的客戶和不同的工作習(xí)慣等，自然產(chǎn)生不同信息系統(tǒng)，大量“煙囪式”的信息系統(tǒng)形成了數(shù)據(jù)孤島，盡管ERP將各個(gè)部門由分散的單體形式集合成大一統(tǒng)的信息系統(tǒng)，但系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)難以互通互聯(lián)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門仍是分散管理；二是，物業(yè)公司財(cái)務(wù)工作中，主要將信息數(shù)據(jù)作為財(cái)務(wù)證據(jù)使用，即發(fā)生了事情，需要檢查時(shí)才會(huì)把數(shù)據(jù)調(diào)出來(lái)。但作為證據(jù)只是數(shù)據(jù)最基礎(chǔ)的應(yīng)用，數(shù)據(jù)的應(yīng)用還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，如追溯過(guò)去、監(jiān)控評(píng)價(jià)、實(shí)時(shí)預(yù)警、洞察規(guī)律、發(fā)現(xiàn)未知、預(yù)測(cè)未來(lái)等功能，物業(yè)公司尚未完全做到這一點(diǎn)[3]。

（四）專業(yè)融合人才缺失

業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)，最終還是要落實(shí)到相關(guān)執(zhí)行人身上，就當(dāng)前物業(yè)公司業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀來(lái)看，多以財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門配合的方式展開(kāi)，但由于部門人員已經(jīng)形成了固有的邏輯思維，對(duì)彼此的工作內(nèi)容接受能力、學(xué)習(xí)能力等都較弱，公司內(nèi)部缺乏專業(yè)且有能力的業(yè)財(cái)融合人才推動(dòng)。能否將核心業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素與客戶和管理層關(guān)注的財(cái)務(wù)表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，判斷經(jīng)營(yíng)決策和相應(yīng)的資源投入將如何影響未來(lái)業(yè)務(wù)表現(xiàn)等問(wèn)題，在企業(yè)如何基于資本市場(chǎng)預(yù)期、改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式、進(jìn)行重點(diǎn)投入等方面給出建議將是財(cái)務(wù)部門未來(lái)工作的重點(diǎn)方向，也是業(yè)財(cái)融合的主要原因。

四、物業(yè)公司業(yè)財(cái)融合優(yōu)化策略

通過(guò)對(duì)物業(yè)公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合中存在的主要問(wèn)題分析，結(jié)合現(xiàn)有理論指導(dǎo)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)應(yīng)地提出優(yōu)化措施，希望能以此推動(dòng)物業(yè)公司業(yè)財(cái)融合，提高管理水平。

（一）明確業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，做好戰(zhàn)略分解

物業(yè)公司在推動(dòng)業(yè)財(cái)融合時(shí)，必須明確實(shí)行業(yè)財(cái)融合的意義是什么，作用是什么，預(yù)計(jì)能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展帶來(lái)什么效果，合理且執(zhí)行性高的業(yè)財(cái)融合目標(biāo)才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展帶來(lái)正面效應(yīng)。首先，財(cái)務(wù)部門需從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，擺脫“后視鏡”式的管理模式，在未來(lái)的行業(yè)發(fā)展中，財(cái)務(wù)部門會(huì)面臨愈發(fā)復(fù)雜的數(shù)字化環(huán)境，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息需求者提供的財(cái)務(wù)信息會(huì)愈發(fā)專業(yè)化、精準(zhǔn)化，因此財(cái)務(wù)部門需要根據(jù)業(yè)務(wù)和公司頂層發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換，及時(shí)調(diào)整報(bào)表等內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)，致力于從流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)[4]。其次，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的配合，杜絕“大目標(biāo)相同，小目標(biāo)不同”現(xiàn)象的存在，協(xié)調(diào)兩部門利益，一致對(duì)外，充分認(rèn)識(shí)到不管是財(cái)務(wù)還是業(yè)務(wù)，都是為公司整體服務(wù)。業(yè)財(cái)融合并不僅僅是會(huì)計(jì)部門的職責(zé)，更是財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)充分結(jié)合的結(jié)果，從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏?cái)務(wù)核算+財(cái)務(wù)管理+運(yùn)營(yíng)管理”，不僅僅是“數(shù)據(jù)會(huì)計(jì)”，更是“管理會(huì)計(jì)”，同時(shí)還需要公司上層的正確引導(dǎo)發(fā)揮作用。最后，提高物業(yè)公司內(nèi)部控制管理的敏感度，做到戰(zhàn)略目標(biāo)敏捷化管理。面對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部市場(chǎng)的各種波動(dòng)，物業(yè)公司能夠快速并準(zhǔn)確地給出決策，敏捷應(yīng)對(duì)變化，這樣才能夠指導(dǎo)內(nèi)部調(diào)整業(yè)財(cái)融合側(cè)重，將公司傳統(tǒng)自上而下的單一性控制，轉(zhuǎn)換成自下而上賦能，意味著業(yè)財(cái)融合必須不斷下沉，幫助業(yè)財(cái)前端迅速分解市場(chǎng)并響應(yīng)變化。

（二）實(shí)現(xiàn)物業(yè)公司流程再造

除了戰(zhàn)略目標(biāo)的及時(shí)調(diào)整和大小目標(biāo)的趨同外，還要革新傳統(tǒng)的工作流程，實(shí)現(xiàn)物業(yè)公司流程再造，從工作流程上彰顯業(yè)財(cái)融合。具體可從以下三方面入手：第一，數(shù)據(jù)整合?，F(xiàn)階段多以預(yù)算管理為切入口，以此實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)閉環(huán)，打通業(yè)、財(cái)數(shù)據(jù)鏈條，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)信息的相關(guān)性，從企業(yè)實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景出發(fā)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的制定、編制、執(zhí)行、控制、分析、考核、應(yīng)用的閉環(huán)管理，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的邏輯關(guān)系和業(yè)財(cái)指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)性，保證財(cái)務(wù)模型符合業(yè)務(wù)規(guī)則，最大程度確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)企業(yè)透視和決策的支持。第二，流程整合。這與物業(yè)公司的信息系統(tǒng)使用有關(guān)，完整的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠幫助業(yè)務(wù)部門固化工作流程，縱深各環(huán)節(jié)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)的指引，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的管理。第三，全面整合。在數(shù)據(jù)整合和流程整合的綜合作用下，更新原有的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，財(cái)務(wù)部門需考慮到資金使用效率，業(yè)務(wù)部門需考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，將其融入各自的績(jī)效考核中，加以警醒，不斷提高業(yè)財(cái)黏度。

（三）優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)

針對(duì)物業(yè)公司信息孤島、數(shù)據(jù)集成難的問(wèn)題，可從優(yōu)化信息系統(tǒng)入手，目前，物業(yè)公司對(duì)于信息系統(tǒng)的推行使用主要有兩種方式，一是由上及下“激進(jìn)型”應(yīng)用，即直接更換公司內(nèi)部系統(tǒng)，屬于“技術(shù)先行，能力跟上”的優(yōu)化策略，但就現(xiàn)有人員能力來(lái)看，無(wú)法完全適應(yīng)，二是由下而上的“漸進(jìn)型”應(yīng)用，從財(cái)務(wù)部門局部出發(fā)，優(yōu)化各項(xiàng)信息系統(tǒng)，通過(guò)信息系統(tǒng)中各模塊的作用，了解業(yè)務(wù)情況，逐漸擴(kuò)大管理半徑，并與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)接軌，逐步將業(yè)財(cái)融合鑲嵌到企業(yè)組織架構(gòu)上。相比之下，物業(yè)公司更適合選擇“漸進(jìn)型”應(yīng)用策略，逐層次推進(jìn)，漸進(jìn)緩慢的方式有利于物業(yè)公司調(diào)整部門職能和更新制度。而在信息系統(tǒng)的選擇上，必須結(jié)合物業(yè)公司自身的發(fā)展需求和轉(zhuǎn)型訴求，覆蓋公司痛點(diǎn)，靈活配置智能業(yè)財(cái)系統(tǒng)個(gè)性功能模塊，以可定制和易用性為基本，打通供應(yīng)、營(yíng)銷、客戶管理等各環(huán)節(jié)，直達(dá)客戶，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)服務(wù)，既提高了物業(yè)公司服務(wù)質(zhì)量，又提升了客戶體驗(yàn)，增強(qiáng)了公司全環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)能力[5]。

（四）建設(shè)業(yè)財(cái)融合人才梯隊(duì)

為了更好地適應(yīng)業(yè)財(cái)融合的需求，物業(yè)公司必須重新審視財(cái)務(wù)定位，財(cái)務(wù)部門也要積極配合公司轉(zhuǎn)換思維，積極參與到事前、事中以及事后的各項(xiàng)工作中。首先，有能力的物業(yè)公司可下設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，強(qiáng)化信息數(shù)據(jù)處理能力，借助數(shù)字化系統(tǒng)，將原有的財(cái)務(wù)人員從記賬、報(bào)銷、做報(bào)表分析等事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)，尤其注重人員的素養(yǎng)能力問(wèn)題，可通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)型、外部招聘等方式，為業(yè)財(cái)融合輸送專業(yè)人才。其次，隨著財(cái)務(wù)的工作職能的改變，財(cái)務(wù)人員需要站在運(yùn)營(yíng)管理的高度，而不只是財(cái)務(wù)部門角度來(lái)考慮問(wèn)題，以此為根本挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，為企業(yè)戰(zhàn)略決策賦能才是業(yè)財(cái)融合下對(duì)財(cái)務(wù)人員的基本訴求。除了財(cái)務(wù)部門以外，業(yè)務(wù)部門也要加大自身的學(xué)習(xí)力度，尤其體現(xiàn)在公司招聘環(huán)節(jié)，除了有經(jīng)驗(yàn)、有技術(shù)以外，還要審查其對(duì)會(huì)計(jì)、金融等方面的了解度，為業(yè)財(cái)融合輸送綜合素質(zhì)強(qiáng)的人才，穩(wěn)扎穩(wěn)打推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，本文主要從業(yè)財(cái)融合目標(biāo)、業(yè)財(cái)處理流程、信息系統(tǒng)建設(shè)以及專業(yè)人才建設(shè)四個(gè)方面對(duì)物業(yè)公司業(yè)財(cái)融合的問(wèn)題及優(yōu)化進(jìn)行了闡述，旨在提高物業(yè)公司業(yè)財(cái)融合質(zhì)量，提高其管理水平。就業(yè)財(cái)融合在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上的定位來(lái)看，是不可逆的發(fā)展大趨勢(shì)，更是企業(yè)管理和時(shí)代進(jìn)步的標(biāo)志，被廣泛應(yīng)用的同時(shí)，也賦予了其新的內(nèi)容。深度的業(yè)財(cái)融合，能夠通過(guò)財(cái)務(wù)作用發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)可行性，并提供發(fā)展指導(dǎo)，而要想真正做好業(yè)財(cái)融合，還需要企業(yè)在試錯(cuò)中不斷探索。由于本人能力有限，研究?jī)?nèi)容復(fù)雜，觀點(diǎn)難免淺顯，未來(lái)會(huì)加大該方面的學(xué)習(xí)力度，力求提出更具執(zhí)行意義的融合手段，幫助物業(yè)公司更好踐行其商業(yè)價(jià)值。