中小學校長培訓的供需矛盾表征及破解路徑

邱俊琿

（福建教育學院，福建 福州 350025）

近年來《中共中央國務院關于全面深化新時代教師隊伍建設改革的意見》《關于建立中小學校黨組織領導的校長負責制的意見（試行）》等各項文件相繼出臺，我國基礎教育改革進入了新階段，中小學校長隊伍建設步入新時代，面臨新挑戰(zhàn)。校長是一所學校的領導者，是學校辦學品質提升的主要負責人，不僅需要具有教育價值領導能力、教育價值意識，更應具有現(xiàn)代學校治理能力。校長的職后培訓是校長綜合能力提升的重要路徑，中小學校長的知識、能力、素質、眼界等能直接影響現(xiàn)代學校治理水平的核心素質，均是校長職后培訓的主要需求。自我國實行校長培訓制度以來，培訓供給通常是由政府相關部門主導，校長培訓既是校長的權利，也是校長的職責，它是一種制度化的要求。然而，在實際執(zhí)行過程中，這種制度化要求作為一種外在規(guī)定性要求，在一定程度上消解校長個體內在的真實培訓需求，培訓供給和培訓需求之間出現(xiàn)了斷裂和矛盾亟待消解。

一、培訓供給與培訓需求矛盾的現(xiàn)實表征

（一）培訓調訓環(huán)節(jié)——計劃性指標與實際性需求的矛盾

從培訓調訓環(huán)節(jié)看，計劃性指標分配難以精準匹配需求。目前，我國大部分中小學校長培訓是由官方組織的，省級校長培訓管理部門以分配地區(qū)名額、下發(fā)調訓文件的形式進行調訓。這種計劃性培訓指標雖然具有地區(qū)平衡的作用，但是很可能在調訓環(huán)節(jié)就開始脫離基層的培訓需求。由于我國實行國家、省、市、縣四級培訓，部分發(fā)達地市本身組織較多的培訓，而有些地區(qū)包括部分農村學校較少有機會外出參加培訓；有些區(qū)域的計劃名額供過于求，有些區(qū)域的計劃名額供不應求；有些基層管理部門應付完成任務，并未有效精準上報有強烈需求的培訓名單，致使出現(xiàn)個別校長成為一年多次參訓的“參訓專業(yè)戶”。

（二）培訓課程環(huán)節(jié)——結構性知識與情境性知識的矛盾

從課程的知識論基礎來看，培訓課程可以分為結構性知識與情境性知識。從培訓課程設計環(huán)節(jié)來看，班級性的課程設計難以滿足校長個體的差異化需求。當前的校長培訓以班級為形式，課程遵循“主題式”設計，在某個主題下設計若干課程模塊和具體課程。由于培訓時間的有限性，主題式課程雖然具有知識結構的相對整體性優(yōu)勢，但是，由于校長的成人學習特征，他們對模塊化的知識并不太感興趣，而是對實踐性知識感興趣。實踐性知識在不同的校長之間存在巨大的差異性，同時表現(xiàn)出情境性和碎片化的特征。因此，傳統(tǒng)的主題式課程在完善知識體系方面的優(yōu)勢并沒有在校長們的情境性需求中得到體現(xiàn)，主題式課程設計可能存在現(xiàn)實針對性不足的問題。

（三）培訓實施環(huán)節(jié)——短期單向式講課與長期互動式教學的矛盾

從培訓實施環(huán)節(jié)來看，目前的制度設計一方面存在強烈的專題講座導向，難以進行深度學習。校長的深度學習必定是包含情感和思維等在內多因素參與的過程。當前培訓實施機構的工作量和薪酬認定主要導向講座這種傳統(tǒng)形式，這種形式仍然是以單方向的專家講授為主，參訓校長缺乏自身性的參與，難以調動校長的情感和思維參與，也難以滿足校長們的深層次的培訓需求。另一方面，訓后階段缺失影響需求的滿足。參訓校長強烈希望針對校長個體在集中培訓結束后能增加后續(xù)環(huán)節(jié)、進行持續(xù)性跟蹤指導，而現(xiàn)階段的培訓多為集中培訓，即時性感受短暫，難以對癥下藥，不利于培訓目標的落實。

二、培訓供給與培訓需求矛盾的原因分析

（一）校長參訓的內生驅動力不足

外部要求和內部動機是影響組織和個人行為的主要因素，內部動機是基礎和關鍵，而內外兩者的價值取向是否趨同一致，更直接影響其行為效果。在中小學校長培訓現(xiàn)實過程中，校長參訓的內生驅動力不足且與外部需求相左是引發(fā)培訓供給與需求矛盾的主要原因，也是導致培訓效果不佳的重要因素。第一，因校長培訓計劃指標大多為行政管理部門或者培訓單位的指向性分配，這種分配方式無法體現(xiàn)校長參訓的真實需求，部分校長將參加培訓作為一種任務去對待完成，缺乏積極主動的學習動機。［1］第二，主觀需求情緒化傾向嚴重。中小學校長平時日常工作繁重復雜，部分校長存在主觀抵觸情緒，認為參加培訓直接影響正常工作，使許多工作處理起來更加復雜、堆積滯后；部分校長存在主觀投機情緒，認為參加培訓是一種出來放松或爭取資源的機會；諸如此類主觀需求情緒化傾向實質上是對行政管理部門施訓要求和目標存在嚴重偏差。第三，大部分的校長培訓項目僅局限于集中培訓的過程，缺乏培訓之后的反饋機制和激勵機制，參訓項目的數量、質量和效果與校長的考核、績效、晉升以及學校的發(fā)展基本無關，部分校長以應付了事的態(tài)度參與培訓，嚴重影響培訓效果。

（二）校長培訓的目標定位模糊不清

校長培訓效果好壞很大程度上取決于培訓課程的科學設置與有效開展，而培訓課程質量與培訓目標定位緊密相關。從早期的《關于進一步加強和改進中小學校長培訓工作的意見》到近期的《中共中央國務院關于全面深化新時代教師隊伍建設改革的意見》等指導性文件，對不同類型校長培訓的目標有明確規(guī)定，但在具體執(zhí)行上，存在較大偏差，直接激化了校長培訓供需矛盾。一方面，校長培訓項目類型種類較多，有任職資格培訓、在職校長提高培訓、骨干校長高級研修、名校長領航培訓等，各類型項目培訓目標設置上大多沿襲國家文件規(guī)范式表述，無法根據具體地區(qū)或具體項目的實際情況具體化、細節(jié)化、差異化，使得不同類型的校長培訓項目課程設置大同小異，從而影響真實的培訓目標實現(xiàn)和培訓效果達成。另一方面，目標定位的設置尚未將培訓項目的總體目標和校長的個人目標進行協(xié)同考量。校長培訓的目標定位基本由培訓單位組織設定，目標設置過程中大多確定的是總體目標或整體目標，對校長參訓的個人目標了解較少、溝通較少、反映較少，使得總體目標和個人目標很大程度上存在偏差，致使在總體目標下設置的相關課程無法滿足校長個性化目標的實現(xiàn)，培訓課程的精準性、個性化、差異性有待進一步優(yōu)化。

（三）校長培訓的優(yōu)質師資配備不足

中小學校長培訓工作的有效實施需要高水平的師資作為支撐，教育行政管理部門和各級培訓單位都要不斷加強對校長培訓的師資團隊建設，從多渠道的人才引進政策、強有力的經費支持制度、多方位的師資隊伍組建等方面，培訓組織方均已下足功夫、花大力氣投入，但是效果并不理想，投入大于產出的現(xiàn)象頻發(fā)。從短期課程師資聘請方面看，由于中小學校長培訓高水平師資主要集中在北京、上海、江蘇、武漢等地的師范類名牌院校，雖然大部分培訓單位能采取線上線下等方式聘請授課，但培訓課程因授課時長、授課主題、距離空間等因素制約，高水平師資隊伍僅能針對某一主題進行短時間講授，不僅占據大比重的培訓師資費用，而且不利于校長專業(yè)知識的整體性、系統(tǒng)性、連續(xù)性的知識體系和邏輯體系建構，呈現(xiàn)出“高投入、短平快、輪番轟炸”的現(xiàn)象，直接制約著培訓需求的實現(xiàn)。從長期師資隊伍建設方面看，部分地方財政資金薄弱地區(qū)的人才引進力度跟發(fā)達省份相比沒有競爭力，吸引不到高水平的師資團隊，也有部分省份的培訓機構采取大力度、針對性引進人才政策，這樣都無法形成優(yōu)質的師資團隊群體，呈現(xiàn)“單打獨斗”的事例更多，“抱團取暖、形成合力”的案例不多，導致有限資源的投入換不回等價的師資隊伍，直接影響對校長培訓需求的滿足。

（四）校長訓后的評價追蹤環(huán)節(jié)不完善

建立科學的訓后追蹤與評價是建立培訓長效機制的重要手段?？茖W有效的評價追蹤環(huán)節(jié)有助于考核校長培訓質量和培訓機構的組織管理效果，有助于總結經驗教訓實現(xiàn)閉環(huán)管理，有助于后續(xù)校長培訓改進和專業(yè)化發(fā)展。但實施過程中訓后評價追蹤環(huán)節(jié)不夠完善，主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，大部分校長培訓項目沒有訓后追蹤環(huán)節(jié)，尤其是市、縣級單位組織的校長培訓項目，訓后評價追蹤的缺失無法真實了解培訓效果，對后續(xù)培訓改進也無建設性意義。第二，大部分評價只針對培訓服務、授課教師、講授課程、培訓方法等“教”的情況，忽視了對中小學校長“學”和“用”的綜合評價，致使評價結果對培訓組織機構專業(yè)化、高質量發(fā)展意義不大。第三，追蹤方法較為單一、形式化較為嚴重，部分校長培訓項目基于項目要求，雖開展了跟蹤回訪活動，但因距離遠、人員配備不足、經費支撐不夠等原因，導致追蹤覆蓋面小，指導內容多為文字報告，無法真實反映校長真正學到什么、真正學到多少、真正會用多少。

三、中小學校長培訓供需矛盾的破解路徑

（一）創(chuàng)新機制，激發(fā)參訓內生動力

在消解中小學校長培訓供需矛盾的實踐探索中，重視創(chuàng)新組織與管理機制是首要路徑，自上而下推行優(yōu)質的機制體制模式，為中小學校長創(chuàng)建一個開放、協(xié)同的培訓體系，以此助推中小學校長培訓工作的良好開展。

首先，創(chuàng)新中小學校長培訓的學分管理機制，打造全員參與的培訓氛圍。在政策的引領下，探索出學分制的管理機制，實現(xiàn)中小學校長培訓學分與校長學歷教育的對接模式，增加校長績效考核、實踐應用以及成果產出的學分評定權重，在此基礎上構建校長參與培訓與提升學歷雙動力的激勵機制。

其次，完善校長培訓準入推薦制規(guī)則設置。根據學習者的個體發(fā)展訴求，由自薦到地方行政部門推薦進入基礎培訓項目、專項提升培訓項目、高端培訓項目和終身培訓項目，規(guī)定學習者定期開展培訓工作并擬定階段考核項目，為其建構系統(tǒng)性長效性的培訓機制，觀察記錄學員在各個階段的理論提升水平和實踐效果，介入增值量化考核法對其綜合能力的提升進行定級考核后，推薦進入更高級別的校長培訓項目?？梢灶A見：準入推薦制規(guī)則設置不僅能范學員言行舉止，提升其自我管理能力，還能使參訓校長從中小學校長培訓中體驗理論加持和實踐反思的良性循環(huán)，有利于參訓者內驅動力的激發(fā)。

最后，在中小學校長培訓管理中，嘗試走出舒適圈，立足于市場發(fā)展模式，加快信息化培訓系統(tǒng)的創(chuàng)建，緊緊抓住中小學校長培訓工作向市場化、時代化、大數據化方向進程和時機，建立校長崗位培訓電子信息化檔案，拓寬中小學校長培訓內容領域，將形式和知識涉及面鋪寬，吸引校長終身學習，使校長更為積極主動地參與培訓，最終實現(xiàn)通過培訓使校長在個人終身成長和促進學校辦學治校上都能取得不斷進步。

（二）精準施訓，推進培訓目標落地

在平衡中小學校長培訓供需矛盾的實踐中，需要將培訓內容更新的意識提到新高度，使各培訓單位和培訓師都能更為精準地把握中小學校長培訓的正確價值訴求，以此為導向，通過內容的傳遞來實現(xiàn)中小學校長培訓工作開展的權威性、及時性、前沿性、多元性及實效性。

首先，通過精準解讀，尋求主客觀動機相統(tǒng)一。圍繞立德才能樹人的思想，以思想政治教育、師德師風融入、政策文件解讀等為主要內容進行培訓目標解讀，從思想根源、意識更新等方面，將校長思想統(tǒng)一到黨中央和國家政策導向中來，把參訓校長的內部動機與外部要求相統(tǒng)一，從思想上消弭矛盾。

其次，通過精準分類，尋求個人目標與項目目標平衡。在中小學校長培訓工作開展中，立足于地域發(fā)展及地區(qū)發(fā)展實際情況，并根據校長的發(fā)展需要，開展層次化的中小學校長培訓工作模式和培訓內容，滿足不同地域校長培訓的發(fā)展訴求。［2］例如，可著力加強不同地市各縣區(qū)中小學校長工作的研究，根據各地域各類型中小學校的校長工作實際情況，設計對應的中小學校長培訓內容，使中小學校長培訓內容與校長工作實踐銜接，通過具體的工作實踐，促進中小學校長培訓內容的傳遞，使校長在培訓中獲取具有價值的信息內容，提升中小學校長參訓的浸潤式體驗感和實質性獲得感，從而實現(xiàn)個人目標和項目目標落地。

最后，通過精準施教，尋求培訓內容供給平衡。根據社會和時代發(fā)展的趨勢，明確中小學校長各階段核心素養(yǎng)和關鍵能力要素，以此為校長的職業(yè)生涯發(fā)展目標。中小學校長培訓的課程內容具有階段性、連續(xù)性、延伸性和終身性，每一輪的培訓都應圍繞主題，精準選取施教課程、施教師資、施教方式和成果轉化，切實把有權威的思想政策、有價值的時代信息、有分量的改革方法，通過中小學校長培訓供給方傳遞給需求方，最終呈現(xiàn)出校長職業(yè)生涯各個發(fā)展階段的階段性成長表征。

（三）拓寬渠道，形成師資隊伍合力

多渠道打造強有力的師資團隊，是消解校長培訓供給與需求矛盾的重要路徑。

其一，加大高水平教育教學類師資引進力度，重點針對省外高水平教育師范類高校，采用“一師一策”來優(yōu)化引進政策內容，出臺具有針對性、靈活性的政策條款，加大柔性引進力度。

其二，拓寬渠道，進一步提升現(xiàn)有培訓師資整合能力，升級“雙導師”為“多導師”機制，不僅充分發(fā)揮培訓基地和省內高校里現(xiàn)有學術帶頭人、學科領頭羊的資源和作用，還要充分利用線上平臺用好省外高水平培訓教師資源，進一步優(yōu)化線上課程運行體系，提高線上課程教學培訓質量，努力在現(xiàn)有名校長隊伍中培養(yǎng)一批高水平校長實踐師資團隊，從而推動多元類別的師資隊伍梯隊建設，不斷發(fā)揮師資隊伍的組合力。

其三，嘗試探索以培訓項目為單位的“項目式師資團隊”，對師資團隊的目標任務、績效考核、團隊成果形成與轉化等予以制度化規(guī)定，化“單一”為“多元”，化“個人”為“團隊”，從而提高產出效能，用穩(wěn)定有力的師資隊伍提高校長培訓供給質量。

（四）優(yōu)化方法，助力培訓成效提升

逐步優(yōu)化中小學校長培訓的方法，以多元的培訓方式為導向，促進中小學校長培訓工作的創(chuàng)新，更好地吸引校長融入培訓工作中，通過具體化、針對性的培訓供給方法，不斷地促進校長的發(fā)展。

首先，開展浸潤體驗式的中小學校長培訓工作。作為傳統(tǒng)培訓方法的延伸和補充，研討會、同輩協(xié)作、小組網絡、問題解決、反思性學習、行動研究等形式逐漸普遍。［3］通過浸潤體驗式培訓更利于理論與實踐并行，使校長在培訓工作中，既獲取理論知識，也得到實踐體驗，通過在體驗中領會理論原理、在領會后調整實踐策略，深化校長對培訓內容的融會貫通和靈活運用，以此增強中小學校長培訓的組織有效性。

其次，開展雙向案例式的中小學校長培訓。立足于中小學教育教學模式及中小學校長工作模式，除了剖析其他校長的辦學案例，還需要整理出自身辦學的案例材料進行對照剖析，在雙向案例剖析中，獲取差異性、同質性和變革性三類的信息內容，根據三類剖析得出的內容進行案例改進行動策略打磨，加強對校長理論運用的引領性指導，促進校長分析、探究解決方式及創(chuàng)新方法，促進校長對培訓收獲的進一步吸收與掌握，真正提高培訓實效。

再次，開展階段總結式的中小學校長培訓工作。在校長進行培訓過程中，有計劃地推進階段性總結，可立足于校長的過程性學習情況，督促校長進行培訓的實時性、階段性總結，使校長清楚認知到自身對現(xiàn)階段培訓內容的收獲及不足，針對不足的問題，及時與培訓理論指導教師和實踐指導教師交流，由“雙導師”給予針對性的評價、指導與引領，進行學習方式和培訓內容的調整。

最后，開展訓后追蹤指導工作，完善“訓前+訓中+訓后”師資配備環(huán)節(jié)，探索訓后追蹤法，對訓后指導師資團隊的指導年限、階段形式、指導內容、指導方式和考核評價等予以規(guī)定，不斷擴大訓后指導的領域和內容［4］，由穩(wěn)定有力的師資團隊切實開展訓后跟蹤指導、輻射指導、成果指導等培訓延伸工作，將開展訓后跟蹤指導納入培訓項目的申報和審核環(huán)節(jié)，從而提高中小學校長培訓后指導的實效性。

在新形勢下，中小學校長的培訓供給與需求失衡狀態(tài)也在不斷演變中，將失衡表征進行客觀歸因，亟需通過創(chuàng)新培訓機制、實施精準課程、培育師資隊伍和優(yōu)化培訓方法等多種方式去突破瓶頸，增強培訓實效，切實通過校長職后培訓升級來構建一支具備強大戰(zhàn)斗力、適應力、抗壓力的高素質中小學校長隊伍，為新時代基礎教育改革發(fā)展提供強大支撐，確保黨組織領導的校長負責制等政策得到有效落實，助推現(xiàn)代學校治理能力提升和基礎教育發(fā)展。