企業(yè)決策頻頻失誤缺失了什么

李徽徽

看似合理的決策往往結(jié)果不盡人意， 究其根源并不是分析和決策的問題， 而是在落地執(zhí)行中走偏了方向。

企業(yè)管理團隊，從高層，中層到基層，每天都需面對經(jīng)營方面的諸多決策， 比如提升客戶滿意度，優(yōu)化產(chǎn)品定價，有效獲取新客戶，最大化流量變現(xiàn)，解決優(yōu)秀員工大量流失等，決策質(zhì)量和效率對企業(yè)是否能更快更好的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

在過去的10 多年，基于大數(shù)據(jù)模型和人工智能分析的決策方法孕育而生， 并在企業(yè)中得到了廣泛運用， 但在實踐中卻沒有取得預(yù)期的效果，其中關(guān)鍵信息缺失，數(shù)據(jù)定義不標準，追求完美，目標不明等制約了決策的有效性，而最為關(guān)鍵的是管理團隊將決策當成了科學， 而科學的嚴謹性又受制于現(xiàn)今的社會狀態(tài)。

如今，數(shù)字時代充斥著海量信息和數(shù)據(jù)，快速迭代的競爭增加了不可預(yù)見性， 多變的市場環(huán)境也蘊含了太多不確定因素， 比如餐飲企業(yè)剛擴展好店面遇上了新冠疫情， 外貿(mào)型制造企業(yè)剛擴張產(chǎn)能遇上人民幣迅速升值， 藥企剛想調(diào)升藥品價格卻遇上了集采政策出臺， 管理團隊越來越感受到?jīng)Q策的“科學性”已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展，而決策的“藝術(shù)成分”越發(fā)濃郁。

一、明目標

決策所想達成的目標是什么， 與企業(yè)的終極戰(zhàn)略目標有什么關(guān)聯(lián)和貢獻， 這一點很多時候在企業(yè)運營中并不明確，或者不可衡量，多數(shù)時候企業(yè)管理團隊在做決策和方案的時候，更多的是為了決策而決策， 或者因為高層提出的要求，所以不管分析流程如何科學化、數(shù)據(jù)化、和結(jié)構(gòu)化，即使射出了10 環(huán)的成績也是射錯了標靶。 比如銷售團隊需就如何在第2 季度提升某中低端產(chǎn)品銷量30%提出分析和決策， 而該公司的整體戰(zhàn)略目標是成為高質(zhì)發(fā)展和高股東回報的企業(yè)， 如果分解到財務(wù)層級的指標就是高利潤率和高凈資產(chǎn)回報率(ROE)，而對應(yīng)的重點產(chǎn)品線也應(yīng)該是中高端產(chǎn)品組合的占比，那么銷售團隊的目標與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生了沖突，所以即使營銷和渠道方案再好，所達成的效果與企業(yè)目標就背道而馳。 所以管理團對在做任何決策時， 首先需要明確決策所要達成的目標，是否可以量化，是否與企業(yè)終極戰(zhàn)略目標是一致的。

二、建體系

管理團隊在決策流程中經(jīng)常會遇到互相推諉，怕?lián)熑?，或大家只會說“No”，但從不表態(tài)等諸多問題，決策往往無疾而終，很多項目被擱置。 在企業(yè)內(nèi)部，從一開始就應(yīng)建立和完善決策流程體系， 體系要清晰規(guī)定各個決策領(lǐng)域的歸口部門和決議機構(gòu)， 比如投融相關(guān)由董事會投資決策委員會來決策， 重大研發(fā)項目由執(zhí)委會來決策；另外，體系也要設(shè)置好授權(quán)制度，哪個層級可以掌握多大的決策權(quán)， 比如固定資產(chǎn)購買金額在100 萬內(nèi)由采購部門總決策， 而超過100 萬由企業(yè)副總來批準；最后，決策規(guī)則也要在體系內(nèi)確認好，決策時效（24 小時內(nèi)決策）和決策原則（多數(shù)制或一人制等）也應(yīng)該完善。

三、抓核心

多數(shù)時候， 分析決策要解決的問題并非核心問題，所以導(dǎo)致決策方案治標而不治本，比如企業(yè)2 季度收入同比下滑20%， 由高端產(chǎn)品銷售下滑所致，管理團隊認為競品降價成為主因，就要求就產(chǎn)品團隊和銷售團隊研究一下定價和促銷，但后面才發(fā)現(xiàn)，主因是一線城市專賣店復(fù)購率大幅下降， 而其背后的原因是由于替代品的出現(xiàn)， 所以核心問題在于產(chǎn)品功能性的提升和改善。 所以在探究核心時，管理團隊要多問幾個“WHY”，并且研究同類案例，或借助于專家經(jīng)驗，也可以加速整體流程。

四、明目標

海量數(shù)據(jù)和信息往往并不能在分析決策環(huán)節(jié)加分， 反而會讓管理團隊失去聚焦或者導(dǎo)入錯誤的方向。 如何化“繁”為“簡”成為決策中的核心，而其中的“簡”就是要尋找到眾多影響因素中的“支點因素”，所謂的“支點因素”就是指因素本身對目標有著強關(guān)聯(lián)度，高影響面，且易操作性，強關(guān)聯(lián)度指的是“支點因素”變化會直接導(dǎo)致目標變化，而且時效性也很強；高影響面指的是“支點因素”調(diào)整很小，但可以帶來目標較大幅度的調(diào)整，并且方向與預(yù)期一致；而易操作性指的是“支點因素”的調(diào)整是可以短時間落地，這正如阿基米德所說的“給我一個支點，我就能撬起整個地球”。

五、做假設(shè)

分析多數(shù)時候都是基于歷史數(shù)據(jù)， 推導(dǎo)出邏輯和規(guī)律，然后用于預(yù)測未來的發(fā)展，但是過去已經(jīng)不能代表未來， 特別在如今多變的環(huán)境和迭代的市場下，管理團隊對未來的趨勢，包括政策、經(jīng)濟、市場、客戶、技術(shù)等都要具有預(yù)見性和創(chuàng)造力， 所以我認為未來的競爭優(yōu)勢不在于企業(yè)對數(shù)據(jù)的分析和解讀能做得多透徹和多精準， 而在于企業(yè)管理團隊在決策中所體現(xiàn)出來的前瞻和遠見。 在分析流程中，情景假設(shè)和概率敏感分析成為了評估決策的“藝術(shù)性”的重要依據(jù)， 對市場和客戶的超前認知往往可以為企業(yè)創(chuàng)造第二增長曲線。

六、重執(zhí)行

看似合理的決策往往結(jié)果不盡人意， 究其根源并不是分析和決策的問題， 而是在落地執(zhí)行中走偏了方向， 之前在我所輔導(dǎo)的擬上市企業(yè)中， 我在與全球排名前三的戰(zhàn)略咨詢公司合作過程中， 對咨詢顧問經(jīng)過從下往上調(diào)研后所提出的戰(zhàn)略變革方案沒有異議， 但我對他們設(shè)計的落地方案表示反對， 主要因為這家企業(yè)的國資背景， 基層的反饋可能更客觀的反映了市場現(xiàn)實， 但并不能代表高層的戰(zhàn)略意圖和得到他們的認同，那么在實施過程中基本推動不了?！胺治鰶Q策不是終點，落地執(zhí)行才是王道”，這是我在管理中所遵循的原則。

綜上我的建議和看法， 分析和決策服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略， 而企業(yè)的戰(zhàn)略最終賦能于企業(yè)的終極目標—— 企業(yè)價值的最大化， 所以企業(yè)管理團隊在決策中，一定把握好“科學性”與“藝術(shù)性”的協(xié)同，并在決策中做到長短利益結(jié)合，高效可量化，且落地實操性強。