論述工程總承包(EPC)項目風險的辨識及應對措施

冒鴻嵐

1 前言

工程總承包指的是承包方在業(yè)主的委托下，嚴格遵守法律法規(guī)與合同條款，承包并全權負責工程項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等各階段的相關工作。這種承包模式盡管能夠實現(xiàn)工程各參與方利益的最大化，但承包方的任務與責任更加艱巨，比如工程的設計、施工材料的采購與安排、設備供應等諸多事宜都需要承包方負責，如果不能進行準確的風險識別與控制，承包方必然會蒙受巨大的經(jīng)濟損失。正因如此，承包方才應該細致的分析工程建設中的各個環(huán)節(jié)與風險因素，統(tǒng)籌安排資源，在保證工程質量的前提下，獲得更高的經(jīng)濟利益。由此可見，EPC 工程總承包模式下，風險的識別與管理對于承包方而言是至關重要的。

2 EPC總承包模式概述

2.1 概念

EPC工程總承包指的是在業(yè)主的委托下，建設企業(yè)根據(jù)合同條款的要求承包工程設計、采購、施工、試運行、竣工驗收、后期維護等所有環(huán)節(jié)，并且全權負責工程的施工成本、施工進度、施工安全與施工質量。EPC 中的“E”，即Engineering，包含了項目設計、總策劃、組織管理與策劃等工作；“P”即Procurement，指的是各種普通和專業(yè)設備、材料的采購；“C”即Construction，指的是施工、安裝、測試、技術培訓等內(nèi)容。在工程交付之前，承包商還要進行無負荷試運行、帶負荷聯(lián)動試運行以及試生產(chǎn)，保證項目的所有內(nèi)容都達到標準，并且能夠正常投入使用。

2.2 特點

①風險管理的客體會隨著承包方式的改變而改變。比如，EPC總承包的風險源主要是設計、采購、施工、安裝、試運行服務等，而負責工程設計和施工所面臨的風險只是來自于這部分，不涉及其他環(huán)節(jié)與部分。②與承包項目有利害關系的主體和客體較多，并且關系復雜，特別是涉及海外的工程項目。③總承包商需要目光長遠，具有大局意識，從整體出發(fā)實施管理，而不是只著眼于工程的某個部分進行分割管理。④鑒于EPC 總承包的特點，必須對工程各環(huán)節(jié)進行風險識別，涉及風險管理的范圍廣、風險預測時間長、變數(shù)多，而且部分風險識別難度大。⑤與單項承包相比，總承包在風險量、風險發(fā)生概率的評估上難度更大，并且還會面臨很多不可控、不可預測的風險，因此必須規(guī)劃并建立風險機制。⑥對總承包商識別風險、應對風險、控制風險的要求較高。

2.3 優(yōu)勢

①在分配工程設計、材料與設備采購、施工等各環(huán)節(jié)的利益上更加公平、均衡，充分激發(fā)了相關負責單位的工作積極性，提高了各單位的協(xié)作水平與凝聚力，對于節(jié)約工程建設成本、提高經(jīng)濟效益具有重要意義。②EPC模式下的工程總承包，更加重視設計環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)了設計單位的價值，保證了整個工程項目建設的合理性。③充分明確了工程建設的質量主體，發(fā)現(xiàn)任何質量問題都能夠責任到位，及時追責并索取賠償。④提高了工程項目管理的專業(yè)性，精簡施工機構，讓管理層次更加清晰、管理比例更為均衡，促進了工程建設效率的提升。⑤總承包模式下，明確了工程項目的總投資金額，更便于投資的控制與管理，提高了資金的利用率。

3 工程總承包項目的風險識別

通俗來講，風險指的是“不確定因素對目標產(chǎn)生的影響”，風險并不是局限于某個事件，而是一個過程，是各種不確定因素共同導致的、可能會發(fā)生的事情。

3.1 風險識別依據(jù)

①項目規(guī)劃：包括總承包項目的建設目標、任務量、進度、范圍以及費用、采購和資源方案等。②管理規(guī)劃：主要指的是技術組織措施與風險管理措施。③歷史資料：總承包項目的各種建設資料，以此為依據(jù)編制風險核對表。④制約因素與假設：根據(jù)總承包項目的具體要求，提前確定制約因素以及重要問題的假設條件，保證項目管理的有序性與可行性，將風險識別控制在能夠掌握的范圍內(nèi)。

3.2 風險識別方法

經(jīng)濟風險是總承包項目需要重點識別的內(nèi)容，幾乎所有的風險都是由經(jīng)濟風險引起的，經(jīng)濟風險的發(fā)生原因在于人，而人為因素又是可控的。因此，可以通過核對表法來識別總承包項目的各種風險，根據(jù)已經(jīng)完成的類似工程項目與相關信息編制核對表，按照風險來源排列。核對表內(nèi)容包括工程項目的成功經(jīng)驗、失敗原因、項目管理資料、風險管理資料等。這些資料不僅能夠識別風險，還能檢查遺漏的風險因素。

3.3 風險識別結果

將工程項目的風險識別結果用書面形式進行描述，共包含三方面的內(nèi)容：①風險來源：通過表格的形式全面、清晰的列出風險項目和類別，并用文字簡單說明各種風險的來源、可能引起的后果、預計發(fā)生風險的時間與發(fā)生次數(shù)等。②風險分組：風險識別的目的在于風險管理，對風險類型進行分組，更便于工作人員查看。③風險癥狀：各種風險的外在表現(xiàn)方式，比如風險的發(fā)生征兆。

4 EPC總承包工程的主要風險

4.1 投標風險

傳統(tǒng)承包模式下，主要由招標單位提供工程設計圖紙、任務清單等內(nèi)容，投標方則根據(jù)招標方提供的報價清單承包相關工程，二者的責任劃分十分明確。EPC模式下，建設單位只需要提出技術與質量標準、項目用途等籠統(tǒng)、宏觀的要求，不再為投標方提供施工圖紙和清單，因此投標方很難掌握工程的具體信息，同時也很難準確的核算人工費、材料費、設備費。而且施工過程中還會面臨很多變數(shù)與不可控因素，阻礙施工進度，影響施工質量。

4.2 設計風險

工程項目的設計方案直接決定了工程的總投資，材料與設備的采購、施工內(nèi)容和流程等工作都需要根據(jù)設計方案來開展，因此，設計方案是否科學合理，直接影響到整個工程項目的建設。設計風險主要體現(xiàn)在以下方面：業(yè)主需求不明確、工藝流程不規(guī)范、設備的選擇與成本考慮不周全、設計方案不合理引起的施工變更、設計圖紙審核不明確、設計進度安排不科學等。

4.3 采購風險

如果花費在采購設備、施工材料上的資金過高，勢必會增加工程建設成本，損害承包商的經(jīng)濟效益，同時還會影響工程的移交以及后期的調試運行等方面。采購風險主要體現(xiàn)在兩方面：①供應商因素：投標前，供應商違規(guī)串通抬高物價；供應商的產(chǎn)品質量不達標；供應商欠缺專業(yè)資質；供應商采取合同欺詐行為。②總承包商因素：采購方案的設計不合理；市場環(huán)境發(fā)生變化，采購價格波動；新技術變革導致舊設備貶值；采購管理無序。

4.4 施工風險

工程施工是EPC 模式下總承包的主體內(nèi)容，幾乎任何環(huán)節(jié)存在的問題都會在施工中暴露出來。施工風險主要體現(xiàn)在以下方面：①管理人員沒有充分認識EPC 總承包的特點和內(nèi)容，引起施工技術與施工質量風險；②施工規(guī)劃不合理、施工資源投入不充分，引起施工進度風險；③施工環(huán)境保護、健康防控、安全管控等工作不到位，引起施工安全風險；④施工各參與方?jīng)]有積極協(xié)調，密切配合，引起銜接管控風險。

4.5 建設單位的指令性風險

傳統(tǒng)承包模式的核心部門是建設單位，承包商只需要服從建設單位的安排，按照建設單位的要求工作即可。承包商對傳統(tǒng)的承包模式非常熟悉，接到建設單位的安排后，不需要考慮安排是否合理，只需要被動執(zhí)行，主要風險由建設單位負責。但EPC總承包模式下，無論是承包商還是建設單位，可能會一時之間無法適應這種新型的承包模式，難免會將傳統(tǒng)理念帶入具體工作中。但實際上建設單位已經(jīng)不需要去承擔責任，只負責協(xié)調建設工作，風險完全轉移給承包商，因此承包商必須及時轉變觀念與思想，不能被動的、不加詢問和思考的去執(zhí)行建設單位的任務安排，而是應該和建設單位積極溝通協(xié)調，從源頭上防范工程建設中可能出現(xiàn)的各類風險。

4.6 竣工驗收風險

在工程項目進行的收尾階段建設單位就開始驗收。在項目移交、試運行的過程中，主要會面臨兩方面的風險：①建設質量與功能的風險：項目移交時，建設單位沒有嚴格把關質量，導致存在缺陷的項目通過驗收。②合同的履行風險：在建設工期的影響下，項目的預算往往與實際費用相差甚遠，結算時，建設單位與承包商會存在爭議，甚至矛盾和經(jīng)濟糾紛。

5 EPC工程總承包風險防范措施

站在國家角度，應制定工程項目的風險管理法規(guī)、工程保險與擔保法律、總承包項目管理規(guī)范等。站在總承包商角度，應該提高企業(yè)的專業(yè)能力與技術水平，要具備滿足工程建設要求的人力資源、核心

競爭力；完善管理體系，采取回避、預防、分散、減輕等技術性策略來規(guī)避風險。

5.1 風險識別與評估

風險識別可以以風險類型為依據(jù)，也可以以工程進度為依據(jù)，無論從哪個角度采取哪種方法去識別風險，最重要的是降低風險發(fā)生概率、減輕風險發(fā)生后造成的后果、降低風險給企業(yè)帶來的損失。在經(jīng)過風險識別與評估后，再進行風險分類，并制訂針對性的控制措施。EPC模式下，按照風險程度主要可分為特大、重大、較大、一般等風險類型。針對容易發(fā)生的、且可能造成嚴重后果的風險，必須將“規(guī)避”、“杜絕”作為風險控制目的。對于容易發(fā)生但后果較輕，或者發(fā)生概率小但后果特別嚴重的風險，應采取重點防范措施。對于不易發(fā)生，同時后果也不太嚴重的風險，同樣需要一定的控制措施，盡量避免不必要的損失。對于基本不會發(fā)生，而且后果輕微的風險，采取監(jiān)控措施即可。

5.2 市場調查與現(xiàn)場勘查

市場調查主要是調查工程所在地的政治、經(jīng)濟、文化背景、自然環(huán)境、進出口政策、相關法律法規(guī)等內(nèi)容，了解市場規(guī)律與市場價格?，F(xiàn)場勘查重點了解氣候、地理環(huán)境、水文特點、地質條件、交通等。根據(jù)調查與勘查結果，全面分析建設單位提供的工程資料，分析法律法規(guī)的適用情況、地基處理方案、工程技術方案、總平面布置、廢水處理方案、防腐工藝、消防方案等。明確設計、施工等環(huán)節(jié)可能存在的風險，制訂應對措施，并且在工程報價中有所體現(xiàn)。

5.3 投標風險控制

承包商根據(jù)招投標文件、項目要求、質量標準等內(nèi)容分析工程建設的難點，積極與建設單位溝通，聽取其意見。制訂符合建設單位要求的施工方案，保證方案能夠順利通過審核。報價方面，為了保證報價的科學性與合理性，可聘請專業(yè)單位、專業(yè)人員提供幫助與指導。

5.4 設計風險控制

①減少設計失誤：樹立先進的設計理念，引入BIM 等設計方法，提高設計水平與質量，從源頭上遏制后期建設成本的增加。②完善設計效果：在符合建設單位要求的前提下，優(yōu)化設計方案，提高設計方案的經(jīng)濟性與專業(yè)性，減少重復設計、二次設計，以免影響后續(xù)施工。③參考各方意見：與經(jīng)驗豐富的施工人員共同商討設計方案，在施工方的權威指導下，保證設計方案符合施工的實際情況。

5.5 采購風險控制

①構建招標采購平臺，根據(jù)材料、設備的價格建立分級機制，明確各分級的采購權限，盡量簡化采購手續(xù)和程序。②充分調查、了解業(yè)主的需求，明確采購范圍，獲得授權。如果業(yè)主對材料供應商有特殊要求，或者指定某個供應商，應采取反制約措施。③全面審查材料供應商的口碑、資質，建立數(shù)字化的供應商資料庫。④充分考慮價格、風險因素，制訂最佳的材料、設備采購策略。⑤加強采購管理，對于價格昂貴、性能先進的設備的采購要采取監(jiān)管措施。

5.6 施工風險控制

選擇經(jīng)驗豐富、責任心強的項目經(jīng)理，要求項目經(jīng)理既具備專業(yè)技術，又具備管理能力，能夠妥善處理施工過程中出現(xiàn)的風險問題，同時還要具備一定的商務與法律知識。加強施工進度、安全、質量等方面的把控；制訂并完善責任追究機制；上級部門將一部分權力交付給項目組，以便更好的管理施工環(huán)節(jié)。

5.7 竣工風險控制

EPC模式下的監(jiān)督機制主要包含兩部分：一是過程管控，由監(jiān)理工程師、工程質量與安全監(jiān)督機構負責監(jiān)管；二是事后管控，負責制定竣工驗收標準，執(zhí)行工程質量的獎懲機制，追究違約責任。

6 結束語

綜上，EPC 工程總承包模式盡管在我國剛剛起步，但推廣前景十分樂觀。準確的識別EPC 模式下的各類風險，制定風險控制措施，能夠最大程度的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。