三區(qū)管理模式下的銀川機場業(yè)務融合實踐

□ 西部機場集團寧夏機場有限公司 董忠?guī)?文

2019年，面對即將邁入年旅客吞吐量千萬量級機場的機遇和挑戰(zhàn)，銀川河東國際機場（以下簡稱“銀川機場”）管理層經過全面調研、充分借鑒先進機場管理經驗，啟動了“三區(qū)管理”改革，即打破傳統(tǒng)組織架構和職責劃分，將整個機場按照飛行區(qū)、航站區(qū)、公共區(qū)三個區(qū)域分別組織生產運行、提供服務，在信息系統(tǒng)的支撐下共同完成保障以實現航空港功能。三年來，銀川河東機場發(fā)展勢頭良好，三區(qū)改革效果凸顯，機場運行管理界面清晰，運行效能得到較大提升，區(qū)域主體責任發(fā)揮明顯。雖然成效是顯著的，但仍有部分基層業(yè)務崗位在認知上存在偏差，在執(zhí)行上存在不足。本文結合筆者自身工作管理經歷，從飛行區(qū)場務運行和助航燈光兩個具體業(yè)務出發(fā)談一下相關業(yè)務融合發(fā)展的幾點思考。

主要背景闡述

銀川機場“三區(qū)管理”模式改革，是寧夏機場公司管理層面主動適應步入千萬級機場后的生產運行保障特點，經充分論證研究而實施的一項重大管理模式改革。打破原有的組織架構和職責劃分重新組合，完成“三區(qū)”邊界劃定，明確區(qū)域主體責任，明晰區(qū)域內外職責權限，完善組織管理體系，形成多資源統(tǒng)籌、多系統(tǒng)聯(lián)動、多專業(yè)互補的運行管理模式。它有利于從根本上解決制約發(fā)展的體制機制問題，有利于建立更加順暢高效的運行管理體系，有利于激發(fā)現場管理主體的能動性和創(chuàng)造性。

以筆者原來所在的機場管理部為例來進一步闡述：自參加工作以來，機場管理部這個二級組織部門就存在，至今仍有一些中小機場繼續(xù)沿用這個部門名稱。但是隨著機場的發(fā)展，這個二級部門的名稱不再適應機場管理的發(fā)展，機場管理涵蓋了方方面面的內容，一個二級部門承擔不了某些職責。比如，局方很多規(guī)章和規(guī)范性文件中會提到“機場管理機構”，但在具體的工作中，一些機場管理部門會把這些職責直接交給機場管理部這個具體部門來承擔。由于很多職責“師出無名”，導致這個部門的工作量雖繁重，但工作效果并不好的尷尬局面。依據這次改革，結合實際管轄的物理區(qū)域和具體業(yè)務，名稱改為“公共區(qū)管理部”，把原來的全場供用電業(yè)務依據“三區(qū)管理”的模式進行了切分，將圍繞航站樓用電業(yè)務的航站變班組劃分至航站樓管理；將圍繞飛行提供助航燈光服務的班組劃歸至運行管理部（主要管理飛行區(qū)）的飛行區(qū)管理中心與場務業(yè)務進行融合；剩下的高壓供配電的業(yè)務繼續(xù)保留。而機場場區(qū)的停車場、員工后勤管理等也都由其他部門轉入公共區(qū)管理部進行管理。諸如此類的調整在此次改革中還有很多。筆者有幸全程參與，并在改革后兩年從公共區(qū)調整至飛行區(qū)參與管理工作，加深了對“三區(qū)管理”改革的認識和思考。

具體業(yè)務分析

銀川機場運行管理部改革前主要負責現場指揮、機坪塔臺、場務管理、通信導航和醫(yī)療急救五大板塊?！叭齾^(qū)管理”改革之后，強化運用現代信息技術改造傳統(tǒng)業(yè)務流程，推動信息高效共享、數據深度應用、系統(tǒng)智慧決策，提高了區(qū)域生產運行協(xié)同決策能力和預判能力。按照“統(tǒng)一指揮、分區(qū)管理、專業(yè)支持”的理念，構建了機場運行指揮中心（AOC）為總協(xié)調，區(qū)域運控中心負責本區(qū)域日常運行和生產保障指揮與管理，內外部業(yè)務支撐單位提供專業(yè)服務的運行管控體系。凸顯了AOC的現場指揮功能和在整個機場運行中的地位，也進一步考驗AOC崗位員工的綜合能力，倒逼崗位員工加速提升自身專業(yè)能力和綜合協(xié)調能力。

在運行管理部部門內成立了飛行區(qū)管理中心，將原來的凈空管理、鳥類防治、場道等設施維護管理三項具體業(yè)務增加至涵蓋助航燈光的四項具體業(yè)務。改革之后，部門增加了助航燈光的具體業(yè)務，對飛行區(qū)的管理更加全面，對客戶的服務更加立體。從工作區(qū)域來看，助航燈光主體管理部門的變化更合乎區(qū)域管理的主體理念；從向客戶提供服務的角度來看，助航燈光和飛行區(qū)管理其他業(yè)務一樣，都是跟航空器的運行息息相關。從日常工作協(xié)同來看，場務和燈光更需密切合作。從上述分析來看，組織的融合有效的，而且是實際可行的。運行兩年以來，整體比較平穩(wěn)，同時也鍛煉培養(yǎng)了管理人員的綜合能力。

可自去年以來，由于銀川機場助航燈光系統(tǒng)改造新增了滑行道邊燈，加之其他的燈光回路使用年限較長，導致了維修工作量的極大增長，尤其是今年發(fā)生因進近燈光系統(tǒng)維修信息不暢被局方認定為疑似跑道入侵，引起首班出港航班延誤等因素疊加后，大家對于上述組織融合問題，開始產生了諸多不同的聲音。工作量的增加以及一些異常事件的發(fā)生的確給現行組織融合后的直接管理者帶來了明顯壓力，在他們看來，業(yè)務融合似乎給工作帶來一定的被動和不利。

那么具體怎么做才能更好的融合從而達到預期的效果呢？本文先從場務管理和助航燈光具體的業(yè)務說起。場務管理的凈空、鳥防、場道設施維護是三個不同的業(yè)務板塊，相互關聯(lián)性不大，也都采取班組化的管理。如場道設施維護及助航燈光，他們都自成班組，日常分兩班交替值守工作。不同之處在于一個側重于土建（場道）工程，一個側重于供（用）電工程。從時間維度來說，一個主要是白天提供使用，另一個則是為夜間運行提供保障；從運行角度來說，一個負責道面的適航性，一個負責助航燈光的適航性。這樣看來組織融合似乎很勉強，也難免發(fā)生一些力不從心的事。但仔細分析發(fā)現，這些都不是組織融合后所帶來的弊端，主要原因是調整后兩個班組仍然各自為戰(zhàn)，內部流程未跟隨上層管理調整節(jié)奏，主要表現在：一是融合的不夠深入，致使合力不夠，戰(zhàn)斗力不強，造成結果整而未合，同而不和；二是關鍵流程再造不徹底，標準規(guī)范執(zhí)行不嚴格，未能真正實現“1+1＞2”的效果；其三是管理者能力欠缺，在培養(yǎng)復合型管理人才上未能完全滿足改革發(fā)展的需求。

再看場務管理和助航燈光兩塊業(yè)務共同之處，從空間維度來說，除了進近燈光系統(tǒng)，主要的工作面都在跑滑系統(tǒng)區(qū)域；從運行保障角度來說，標志標識、各類燈光均是為航空器的起降和滑行提供指引服務；從工作流程來說，服務的主要對象和需要報告協(xié)調的資源都相同；從工作時間來講，大部分維修工作都在夜航結束后進行?？傊钪匾墓餐幵谟诙际菫榱司S護好各自管理的設施設備，使之始終處于適航狀態(tài)。

通過深入分析，找到了不同點和共同之處，也為下一步如何更好推進組織融合提供了思路。首先從思想認識上入手，打破固有思維，深入領會“三區(qū)管理”的“統(tǒng)一指揮、分區(qū)管理、專業(yè)支持”的理念，按照“以塊為主，以條為輔”的原則進行持續(xù)推進。其次以“關聯(lián)業(yè)務相融合，運行維護相剝離”為整體思路，培養(yǎng)更加專業(yè)的運行控制人員和更能實戰(zhàn)的維護人員，打造一支專業(yè)、實戰(zhàn)、協(xié)同的隊伍。整合優(yōu)化現有班組，補充班組管理力量。對現有場務、凈空、燈光三個班組業(yè)務進行拆分重組，調整為場務凈空運行班組，更加注重運行標準的把控和指揮調度；燈光運行控制班組，主要負責燈光運行的控制和巡視，更加注重設備的巡視檢查和運行管理；綜合維修班組，主要負責車輛管理、道面維護維修、施工管理、燈光維修，更加注重維修維護的工藝質量和設施設備的適航性。最后增強對管理者的培養(yǎng)力度，對專業(yè)提升和運行管理兩個方面進行強化培養(yǎng)，確保復合型人才培養(yǎng)的針對性和實用性。

總之，不論是之前的管理架構還是新的“三區(qū)管理”模式，都是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而變化的。先進的管理模式總是經過時間和實踐檢驗過而得以流傳和復制，如何運用好、執(zhí)行好是管理者所要認真思考和實踐的。雖然受疫情的影響，銀川機場的航班量近兩年受到了嚴重的沖擊，但是在“三區(qū)管理”改革實施過程中，基本架構已經形成，為未來的發(fā)展奠定了良好的基礎，機場的運行管理一定會呈現出各方協(xié)調順暢、條線沖突減少、資源配置合理、機場運行高效的局面，為民航高質量發(fā)展貢獻力量。