基于BSC的企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理探析

謝莉萍 浙江東方金融控股集團(tuán)股份有限公司

從中興通訊公司建立國(guó)內(nèi)第一家財(cái)務(wù)共享中心至今，國(guó)內(nèi)已建立上千個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，這些財(cái)務(wù)共享中心雖然建設(shè)目的、模式、管理各不相同，但存在相同的績(jī)效管理評(píng)價(jià)需求。目前現(xiàn)有的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)大都主要集中在日常運(yùn)營(yíng)管理上，在如何對(duì)其運(yùn)營(yíng)管理做出有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方面探索得相對(duì)較少，實(shí)踐中有時(shí)也因系統(tǒng)功能等諸多方面的局限導(dǎo)致不能得出較合理的績(jī)效評(píng)價(jià)。為此，逐步探索財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理方式，構(gòu)建有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值非常重要。

一、績(jī)效管理存在的困難

(一)績(jī)效管理目標(biāo)不夠明確

目標(biāo)是考核的引領(lǐng)。沒(méi)有目標(biāo)，考核就漫無(wú)目的。現(xiàn)行的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立的目標(biāo)定位主要是為企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部提供服務(wù)，其績(jī)效評(píng)價(jià)體系也主要局限于提供財(cái)務(wù)服務(wù)這一方面，并沒(méi)有以企業(yè)或集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。而且大多數(shù)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)時(shí)間較長(zhǎng)，真正上線運(yùn)行時(shí)間不長(zhǎng)，管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)比較薄弱，對(duì)中心績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)沒(méi)有明確的定位，從而很難反映財(cái)務(wù)共享中心真實(shí)有效的績(jī)效情況。

(二)績(jī)效評(píng)價(jià)角度不夠全面

企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效評(píng)價(jià)的范圍主要分組織層面和崗位層面?，F(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效評(píng)價(jià)角度不夠全面，并沒(méi)有從管理角度區(qū)分組織績(jī)效管理和崗位績(jī)效管理。目前企業(yè)所說(shuō)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效評(píng)價(jià)角度主要停留在組織層面，較少涉及到崗位層面。這往往不利于對(duì)財(cái)務(wù)共享中心工作人員的有效評(píng)價(jià)，也不利于促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心工作人員的提升與發(fā)展，從而阻礙整個(gè)財(cái)務(wù)共享中心健康持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

(三)評(píng)價(jià)指標(biāo)范圍不夠全面

以往的財(cái)務(wù)共享績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要傾向于財(cái)務(wù)指標(biāo)，如中心總成本、人工成本、成本占收入比等，往往極大忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)?，F(xiàn)有財(cái)務(wù)共享中心往往在企業(yè)內(nèi)部是以一個(gè)成本中心存在的，而往往前期投入成本相對(duì)較高，如果仍用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)則無(wú)法有效、完整的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享中心的真實(shí)績(jī)效水平。

二、財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理研究現(xiàn)狀

通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理研究起步較晚，隨著國(guó)內(nèi)“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”火熱發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的手段得到前所未有的重視，國(guó)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理研究也逐步重視并豐富起來(lái)。

在管理思想發(fā)展史上有著重要影響的科學(xué)管理之父泰勒，很早就提出了標(biāo)準(zhǔn)化原理，他認(rèn)為謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率是科學(xué)管理的根本目的，最高的工作效率是達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)。這也就是最早的用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式代替經(jīng)驗(yàn)管理，也為財(cái)務(wù)共享中心如何績(jī)效管理提供了早期的方向。

現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的研究主要集中在以各類(lèi)評(píng)價(jià)方法基礎(chǔ)上展開(kāi)的研究。陳虎、董皓(2008)在《財(cái)務(wù)共享服務(wù)》一書(shū)中從標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)水平、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)效率、現(xiàn)場(chǎng)管理五個(gè)維度構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理體系。吳杰、周維(2015)運(yùn)用層次分析法和德?tīng)柗品ù_定指標(biāo)權(quán)重，建立基于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系；張玉缺(2018)以AH集團(tuán)案例分析從多個(gè)維度動(dòng)態(tài)平衡考核財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效；彭文慧(2021)運(yùn)用熵值法對(duì)金螳螂公司財(cái)務(wù)共享中心建成前后企業(yè)的償債能力、經(jīng)營(yíng)能力、盈利能力、發(fā)展能力和現(xiàn)金流量相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響；孫娜等人(2022)采用問(wèn)卷調(diào)查方法研究財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效影響因素。

綜合分析以上國(guó)內(nèi)外研究，發(fā)現(xiàn)目前國(guó)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理較多關(guān)注組織績(jī)效層面，較少涉及內(nèi)部崗位績(jī)效管理，且較少結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心不同發(fā)展階段對(duì)績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)影響。故本文主要仍以平衡計(jì)分卡為評(píng)價(jià)方法，結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心不同發(fā)展階段，從組織和崗位層面探討績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，同時(shí)側(cè)重于員工崗位績(jī)效管理，為后續(xù)財(cái)務(wù)共享中心的持續(xù)發(fā)展提供實(shí)操建議。

三、財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

(一)績(jī)效評(píng)價(jià)理論基礎(chǔ)——平衡計(jì)分卡

20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾頓最早提出了“平衡計(jì)分卡”概念，將企業(yè)績(jī)效管理從只關(guān)注企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)轉(zhuǎn)為關(guān)注企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展?；谄胶庥?jì)分卡(BSC)的績(jī)效評(píng)價(jià)管理，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還從客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)其他維度對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)加以細(xì)化落實(shí)，從而形成以財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡、組織內(nèi)部和組織外部相平衡、滯后指標(biāo)和前置指標(biāo)相平衡、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相平衡的綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)方法。具體含義包括如下幾個(gè)維度：

1.財(cái)務(wù)維度

主要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成果。也是其他三個(gè)維度的核心所在。一般來(lái)說(shuō)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為評(píng)價(jià)維度主要為了評(píng)價(jià)成本、收入和資產(chǎn)三項(xiàng)目標(biāo)成果的實(shí)現(xiàn)情況。我們可以從成本的減少，收入的增加，資產(chǎn)的使用效率來(lái)考核目標(biāo)的完成的情況?；谀壳按蠖鄶?shù)財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)內(nèi)部成本中心考核為主，主要側(cè)重于對(duì)成本的控制，其選定的財(cái)務(wù)指標(biāo)更多傾向于財(cái)務(wù)共享中心成本的減少。

2.客戶(hù)維度

主要是針對(duì)服務(wù)對(duì)象角度來(lái)說(shuō)的，體現(xiàn)服務(wù)對(duì)象對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的評(píng)價(jià)情況。通過(guò)此維度，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度?？蛻?hù)維度也主要分內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)。對(duì)于外部客戶(hù)來(lái)說(shuō)，通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高，留住老客戶(hù)，同時(shí)增加市場(chǎng)口碑和市場(chǎng)知名度，開(kāi)拓新客戶(hù)，拓展新市場(chǎng)；對(duì)于內(nèi)部客戶(hù)來(lái)說(shuō)，主要是集團(tuán)內(nèi)各類(lèi)成員公司的服務(wù)滿(mǎn)意度、溝通暢通性以及問(wèn)題響應(yīng)速度等。對(duì)于目前大多數(shù)集團(tuán)建設(shè)的財(cái)務(wù)共享中心，服務(wù)對(duì)象更傾向于內(nèi)部客戶(hù)。

3.內(nèi)部流程維度

主要是針對(duì)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程效率提升而言的。內(nèi)部流程維度主要關(guān)注對(duì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略目標(biāo)有重要作用的內(nèi)部流程。通過(guò)對(duì)這些內(nèi)部流程進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值。流程再造是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，也是共享建設(shè)中對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)變革較大之處。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部流程的梳理，提升流程的效率，是服務(wù)單位滿(mǎn)意度提升的關(guān)鍵。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

主要關(guān)注企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織善于營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等無(wú)形資源的投入，不斷提高員工的職業(yè)素質(zhì)和管理水平，從而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享中心作為數(shù)字經(jīng)濟(jì)的新興產(chǎn)物，其自身帶有明顯的改革和創(chuàng)新目的，需要員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性，對(duì)新事物有更強(qiáng)的接受能力，才能保障財(cái)務(wù)共享中心的有序高效發(fā)展。

上述平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度相輔相成，這也是與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要區(qū)別。同時(shí)，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度并非一成不變，可隨著實(shí)際評(píng)價(jià)對(duì)象的具體情況而具體選擇，從而給予企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)更好的靈活性和實(shí)操性。

(二)財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效評(píng)價(jià)分類(lèi)

對(duì)于一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效評(píng)價(jià)涉及兩個(gè)層面：組織績(jī)效管理和崗位績(jī)效管理。組織績(jī)效管理是指對(duì)財(cái)務(wù)共享中心整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，崗位績(jī)效管理是指對(duì)財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部工作人員的崗位績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。前文提到，目前研究文獻(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效評(píng)價(jià)大多聚焦在組織層面，因?yàn)槠髽I(yè)更關(guān)注建立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略達(dá)成和效率提高帶來(lái)的作用，但忽略了一個(gè)比較重要的因素，就是員工個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展，只有員工個(gè)人的工作效率提升、素質(zhì)能力提高，才能在很大程度上提高財(cái)務(wù)共享中心組織層面經(jīng)營(yíng)效率的大幅度提升。

(三)不同發(fā)展階段財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)

從實(shí)操角度，本人認(rèn)為可以將企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展大概分為三個(gè)重要的階段，分別為整合期、優(yōu)化期、穩(wěn)定期。發(fā)展階段對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理有著非常重要的影響。對(duì)不同的發(fā)展階段制定不同的管理方式、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)等對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的可持續(xù)發(fā)展有著非常重要的意義。

1.整合期

主要在于將線下流程轉(zhuǎn)為線上流程、審批流程的獨(dú)立到審批流程的共享再造、財(cái)務(wù)核算分散轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)核算集中等方面的整合。整合期的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)或者集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心從“無(wú)”到“有”的目標(biāo)。此階段對(duì)組織層面而言涉及的績(jī)效指標(biāo)主要更側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的成本控制，比如整合成本、運(yùn)營(yíng)人工成本、成本占企業(yè)收入比等，對(duì)崗位層面而言主要更側(cè)重于員工的處理工單總量、每日工單處理量、工單處理時(shí)效、工單審核準(zhǔn)確率等指標(biāo)。

2.優(yōu)化期

主要是考慮各系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，減少信息孤島，提高各系統(tǒng)間的整合優(yōu)化，從而進(jìn)一步提高共享流程的效率，最終提高企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理效率。整合優(yōu)化期的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)或集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心從“有”到“優(yōu)”的提升。此階段對(duì)組織層面而言涉及的績(jī)效指標(biāo)不僅側(cè)重于內(nèi)部流程指標(biāo)，如業(yè)務(wù)處理效率、流程標(biāo)準(zhǔn)化率、準(zhǔn)確率等，更要側(cè)重于客戶(hù)對(duì)員工投訴率、問(wèn)題處理率等效率指標(biāo)。

3.穩(wěn)定期

主要是針對(duì)基本已經(jīng)建設(shè)優(yōu)化完畢，財(cái)務(wù)共享中心已步入穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)狀態(tài)而言的。此階段財(cái)務(wù)共享中心主要考慮的是如何擴(kuò)大服務(wù)對(duì)象范圍，提高服務(wù)對(duì)象滿(mǎn)意度，逐步從成本中心轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心，從而提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。穩(wěn)定期對(duì)組織層面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有服務(wù)對(duì)象的保持率、客戶(hù)滿(mǎn)意度和問(wèn)題響應(yīng)時(shí)效等，對(duì)崗位層面而言主要側(cè)重于培訓(xùn)測(cè)試通過(guò)率、合理化建議提出數(shù)量等。

對(duì)于組織層面的績(jī)效評(píng)價(jià)，我們可以從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度考核，而對(duì)于崗位層面的績(jī)效考核更傾向于從除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其余三個(gè)維度(客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))考核。不同的發(fā)展階段，對(duì)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)有所不同。整合期對(duì)員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)更側(cè)重考慮內(nèi)部流程維度的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化期對(duì)員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)更側(cè)重考慮客戶(hù)維度的實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)定期對(duì)員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)更側(cè)重考慮學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的實(shí)現(xiàn)，如圖1所示。

當(dāng)然，在三個(gè)不同的發(fā)展階段中并不是說(shuō)只關(guān)注單個(gè)維度，每個(gè)發(fā)展階段都需要從客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度對(duì)員工崗位績(jī)效進(jìn)行考核，只不過(guò)每個(gè)階段因財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展進(jìn)程不同帶來(lái)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)不同。為此，我們可以根據(jù)實(shí)際情況采用德?tīng)柗品ɑ蚱渌线m的方法給每個(gè)發(fā)展階段三個(gè)維度賦予合理的權(quán)重基礎(chǔ)分，再賦予每個(gè)維度中每個(gè)考核細(xì)項(xiàng)以不同權(quán)重，最后算出考核總分。

從表1可以看出，每個(gè)發(fā)展階段都從三個(gè)維度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，通過(guò)給與每個(gè)維度不同的權(quán)重比例，以此著重考慮每個(gè)階段某一個(gè)維度的考核重點(diǎn)。

表1 不同發(fā)展階段不同績(jī)效維度權(quán)重比示例

以穩(wěn)定期某崗位績(jī)效評(píng)價(jià)為例。首先，確定平衡計(jì)分卡三個(gè)維度以不同的權(quán)重。考核以100分為基礎(chǔ)分，則穩(wěn)定期客戶(hù)維度占30分、內(nèi)部流程占30分，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)占40分。其次，給各維度選擇合理的考核細(xì)項(xiàng)，并賦予不同的考核權(quán)重，對(duì)這些考核細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)完成情況給予打分，以表2為示例。

表2 整合期崗位績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)示例

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最后，按照考核打分情況，算出考核總分。以表2權(quán)重和完成情況為基礎(chǔ)打分如下：

客戶(hù)得分=30*(0.6*1+0.4*0)=18分

內(nèi)部流程得分=30*(0.3*1+0.3*1+0.4*1)=30分

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)=40*(0.6*1+0.4*0)=24分

某崗位考核總分=客戶(hù)得分+內(nèi)部流程得分+學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)得分=72分。

對(duì)這些績(jī)效考核指標(biāo)的量化選取相對(duì)來(lái)說(shuō)比較困難，所以在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中應(yīng)充分考慮后續(xù)績(jī)效管理需求，建設(shè)績(jī)效看板、績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)取數(shù)等統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表。以用友財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)為例，員工處理工單量(年度、月度、日、實(shí)時(shí))可以通過(guò)系統(tǒng)自帶績(jī)效看板模塊實(shí)時(shí)或定期追蹤；也可以從單據(jù)提交時(shí)間、單據(jù)入共享池時(shí)間、共享提取時(shí)間、共享審核時(shí)間等后臺(tái)數(shù)據(jù)中提取共享處理時(shí)間統(tǒng)計(jì)分析表來(lái)統(tǒng)計(jì)每位共享審核崗位的處理時(shí)效；工單處理的準(zhǔn)確率可以通過(guò)上一級(jí)審批人駁回率來(lái)統(tǒng)計(jì)共享人員審核的準(zhǔn)確性，同時(shí)結(jié)合財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的稽核任務(wù)，通過(guò)稽核人員對(duì)已完成審批單據(jù)是否需要事后整改情況來(lái)考核員工處理的準(zhǔn)確率；客戶(hù)滿(mǎn)意度可以通過(guò)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)定期匯總得出滿(mǎn)意度結(jié)果；培訓(xùn)通過(guò)率可以利用知識(shí)管理模塊對(duì)員工進(jìn)行審單、運(yùn)維、溝通等培訓(xùn)并通過(guò)測(cè)試進(jìn)行培訓(xùn)檢驗(yàn)；同時(shí)，為了提高共享員工對(duì)管理的參與度，企業(yè)可以通過(guò)共享員工是否參與日常合理化建議來(lái)考核員工個(gè)人成長(zhǎng)。

當(dāng)然，如果系統(tǒng)自帶的績(jī)效分析維度不夠全面，企業(yè)也可以通過(guò)采購(gòu)額外的績(jī)效分析軟件，通過(guò)將財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)提取推送到績(jī)效分析軟件，由專(zhuān)業(yè)的績(jī)效分析軟件對(duì)共享運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析和可視化圖表的呈現(xiàn)，以滿(mǎn)足企業(yè)管理決策需求。

四、結(jié)語(yǔ)

本文結(jié)合平衡計(jì)分卡模型，以員工崗位績(jī)效管理為側(cè)重點(diǎn)，提出了企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心不同發(fā)展階段對(duì)績(jī)效考核管理的實(shí)操建議。實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理也會(huì)因?yàn)橄到y(tǒng)功能、管理方式、指標(biāo)選取等方面的不同而面臨不同的困難。為此，對(duì)于組織績(jī)效管理還是崗位績(jī)效管理而言，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理評(píng)價(jià)的全面、科學(xué)、合理、公平，仍然任重而道遠(yuǎn)?！?/p>