PPP模式下水務(wù)行業(yè)資金集中管理實踐路徑分析

|李建林 劉亞維

隨著水務(wù)行業(yè)市場化程度不斷加大，PPP模式成為了主要建設(shè)模式，這種模式下，社會資本建設(shè)期投入大，資金回收周期長，資金的持續(xù)供給能力、運用、管理成為了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重大挑戰(zhàn)。為了提升資金的使用效率，合理進行資金資源配置，避免“存貸雙高”的情況出現(xiàn)，資金集中管理成為了水務(wù)行業(yè)在集團管控方向發(fā)展的必然路徑。資金池模式是現(xiàn)階段主流的資金集中管理模式，其優(yōu)點是可以將散落在各類賬戶的資金進行集中，實現(xiàn)規(guī)?；芾?，但也存在落實難度大、集中效果差等問題。所以其建設(shè)過程需全面結(jié)合集團管控、業(yè)財融合、財務(wù)共享、信息技術(shù)等工作，提升行業(yè)資金運轉(zhuǎn)效率和資金配置能力。

一、資金集中管理模式簡介

財務(wù)行業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，使資金集中管理模式呈多樣化?，F(xiàn)階段，主要的資金集中管理模式包括以下幾類。

1.結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式屬于相對集權(quán)的管理模式，各子公司擁有公司獨立賬戶，集團總部單獨成立結(jié)算部門，統(tǒng)一管理資金結(jié)算工作。該模式僅從支付環(huán)節(jié)，通過銀行賬戶對資金進行了物理集中管理，可以防范支付風險。但資金仍分散在各個子公司賬戶，并未實際集中資金，難以實現(xiàn)資金規(guī)模效應(yīng)。

2.內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行模式屬于相對集中管理模式，內(nèi)部銀行在結(jié)算中心的基礎(chǔ)上，增加商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算功能，通過內(nèi)部金融杠桿進一步調(diào)動項目公司將資金上存至集團的積極性，從而提高資金的使用效率。但資金集中度和效率受項目公司主觀意愿影響，靈活性偏低。

3.財務(wù)公司模式。財務(wù)公司屬于獨立法人，是經(jīng)過銀監(jiān)會批準的非銀行類金融機構(gòu)。可以為企業(yè)境內(nèi)成員單位提供結(jié)算、信貸、保函和財務(wù)咨詢等銀行服務(wù)。這種模式下，集團僅能存在一個財務(wù)公司，管理靈活性低。財務(wù)公司每年的服務(wù)費和運行成本相對較高，運行過程主要關(guān)注結(jié)算，實現(xiàn)資金集中管理的目標難度大。

4.資金池模式。委貸現(xiàn)金池模式屬于絕對集中管理模式，通過集團統(tǒng)籌子公司、銀行簽訂委托代理協(xié)議，可定時按規(guī)則將各子公司銀行賬戶現(xiàn)金歸集到由集團控制的主賬戶。委貸現(xiàn)金池模式主要業(yè)務(wù)包括子公司向集團的上存資金，集團向子公司下?lián)苜Y金，集團可為子公司提供透支、委托借貸等服務(wù)。該模式下資金集中管理方案配置靈活度高，資金池運營成本低，但是實現(xiàn)過程人為阻力較大。

水務(wù)行業(yè)結(jié)合自身開展項目建設(shè)時投入成本高，頻率密集，資金回收周期長及融資成本高等特點，需發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，降低“存貸雙高”的情況。因此，選取集中度高、靈活性強、運營成本低的委貸資金池模式相對合適。本文主要探討W集團資金池模式實踐過程中存在的挑戰(zhàn)與進一步展望。

二、資金池構(gòu)建面臨的主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施

資金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫，最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，通過統(tǒng)一調(diào)度集團全球資金，極致壓降集團凈頭寸，保持最佳資金持有量。該模式主要適用于集團企業(yè)，目前在國內(nèi)被廣泛應(yīng)用，公司通過資金池模式對資金進行集中管理，形成可供集團統(tǒng)一支配的資金資源池。該模式下，集團可根據(jù)不同的管理要求，按照業(yè)態(tài)、公司性質(zhì)對各業(yè)務(wù)模塊的資金依據(jù)管理策略，進行高度集中、差異化管理，如圖1所示。

圖1 資金池模式概覽

W集團為國內(nèi)專注水資源循環(huán)利用和水生態(tài)環(huán)境保護事業(yè)的旗艦企業(yè)，集產(chǎn)業(yè)投資、設(shè)計、建設(shè)、運營、技術(shù)服務(wù)與資本運作于一體，水處理規(guī)模位居國內(nèi)行業(yè)首位。截至2021年，服務(wù)領(lǐng)域遍布我國31個省市自治區(qū)（含中國香港、臺灣地區(qū)）覆蓋100多個地級市，涉及項目公司600余家，員工數(shù)量超過18000人，污水處理規(guī)模為4488.6萬噸/日。為應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境變化，W集團開展了一系列管理變革，并在資金管理嚴格執(zhí)行“量入為出、以需定調(diào)”總原則的基礎(chǔ)上，于2022年3月開展集團資金池建設(shè)。在建設(shè)過程中，面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施如下：

（一）賬戶管理分散

1.主要挑戰(zhàn)。資金歸集的原理是將分散在銀行賬戶的資金通過信息技術(shù)集中到總部被授權(quán)歸集的總賬戶，所以賬戶集中度和在線情況是制約資金歸集效果的重要因素。W集團開展資金池建設(shè)，面臨的首要問題是銀行賬戶管理分散、監(jiān)管和治理難度高。造成原因如下：（1）受歷史原因影響，公司擴張時期注重迅速開拓市場，忽視精細化管理，使賬戶缺乏管理標準，導致賬戶分類雜駁。如：存在收付款同戶、貸款付款同戶、保證金戶和付款同戶等各種復(fù)雜的賬戶情況。銀行賬戶清理需要變更證件、分離賬戶功能、償清打包賬戶債務(wù)等條件，所以短期完成賬戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化難度較大。（2）PPP模式下，項目建設(shè)前期投入高，資金回收周期長。所以公司鼓勵落地項目貸，而各項目公司地域分布廣泛，選擇貸款銀行的核心因素是貸款利率和償債周期，又因地方性銀行在利率和周期上存在明顯優(yōu)勢，導致賬戶開戶行分散。（3）PPP業(yè)務(wù)上游客戶相對強勢，子公司的收款方式受客戶方影響較大，如：客戶指定特定收款行，使收款戶開戶分散。

2.應(yīng)對措施。資金池規(guī)劃初期，W集團采用 “2+2” 的模式，開展了4項賬戶管理工作。（1）實操層面。一方面，通過集中開通“中、農(nóng)、工、建、交”等大行銀企直連，降低離線賬戶比率，擴大可歸集范圍，使銀企直連覆蓋率提升至82.29%；另一方面，對賬戶進行精細化管理，梳理3000余個銀行賬戶，集中開展低效賬戶清理工作，夯實資金池建設(shè)的基礎(chǔ)，使公司賬戶總量減少1000余個，降低19%。（2）管理保障層面。一方面，持續(xù)做細賬戶管理工作，加強對開戶范圍管理和低效賬戶清理工作。原則上新開立的賬戶需為銀企直連賬戶。對于無實際業(yè)務(wù)用途賬戶，子公司應(yīng)按計劃推進賬戶銷戶。對于因其他客觀原因無法注銷賬戶，需定期提示，待業(yè)務(wù)結(jié)束后，推進賬戶注銷清理；另一方面，引入財務(wù)共享管理模式，由專業(yè)的共享中心承擔對銀行賬戶的監(jiān)管和清理工作，為管理提供抓手，使制度得以準確落實。

（二）項目公司歸集意愿低

1.主要挑戰(zhàn)。集團搭建資金池從管理側(cè)體現(xiàn)的主要問題歸根結(jié)底是分權(quán)和集權(quán)問題。影響資金池歸集成效的一大因素是項目公司的歸集意愿。如圖2所示，PPP模式下，水務(wù)行業(yè)項目公司（SPV）屬于獨立法人，股東構(gòu)成多為兩方，即社會資本方和政府相關(guān)部門，多數(shù)SPV由社會資本方絕對控股。但SPV是否納入集團資金池，需要征求小股東和子公司管理者的意愿，影響因素較多，如：（1）對于子公司管理者而言，支付效率是其關(guān)注的管理要點。資金池日終歸集賬戶資金，次日按需提報撥付申請，進行對外支付。這種情況改變了SPV原有的管理模式，支付環(huán)節(jié)將受集團審批手續(xù)和支付效率時效性的制約；（2）對于小股東而言，一方面，資金歸集到集團，會引發(fā)資金權(quán)屬的爭議，小股東擔心失去對自有資金的控制權(quán)和支配權(quán)；另一方面，資金安全問題是敏感性較高話題，多數(shù)小股東會對資金的安全性有所擔憂。所以，從維護自身權(quán)益角度出發(fā)，資金池搭建過程中，小股東方面阻力較大。

圖2 水務(wù)行業(yè)PPP模式概覽

2.應(yīng)對措施。資金池規(guī)劃期，集團從制度上明確資金歸屬權(quán)與資金有償占用機制。確保項目公司、小股東的權(quán)益，建立與之配套的內(nèi)部金融體系和公開透明的管理工具，減少利益關(guān)系人對資金集中管理的疑慮。W集團分別從流動模式、金融技術(shù)和有償占用機制上補充資金池管理的缺陷。（1）結(jié)合資金池按日零余額歸集的應(yīng)用特點，選擇收支兩條線模式，從制度和系統(tǒng)層面規(guī)范資金流入、流出的原則，杜絕了坐支風險，確保了資金安全。（2）運用銀行聯(lián)動支付技術(shù)，節(jié)省重復(fù)的單據(jù)填報和審批環(huán)節(jié)，提升資金支付效率。（3）建設(shè)內(nèi)部銀行，實施資金有償占用，設(shè)置高于同期銀行活期利率的上存集團資金利率，以此激勵項目公司納入資金池。（4）充分利用金融科技手段，監(jiān)控資金余額，防止內(nèi)部賬戶出現(xiàn)透支情況，確保資金池運營安全。（5）通過財務(wù)共享中心，橫向切分財務(wù)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對資金支付時各個環(huán)節(jié)的有力管控，使資金安全得到專業(yè)組織機構(gòu)的監(jiān)督和保障。

（三）預(yù)算執(zhí)行偏差率高

1.主要挑戰(zhàn)。為保障項目正常開展，項目公司會編制全年資金預(yù)算。但PPP項目的特點決定了行業(yè)現(xiàn)金流情況復(fù)雜多變，預(yù)算執(zhí)行偏差率高。本研究隨機選取了W集團的112家有效樣本公司，對其全年預(yù)算及執(zhí)行數(shù)據(jù)進行偏差情況分析發(fā)現(xiàn)，在資金流入側(cè)，偏差率較高，波動性大，最大流入盈余為106%，缺口為67%，容易造成資金冗余，影響資金效率。在資金流出側(cè)，預(yù)算偏差率較低，相對穩(wěn)定，但由于PPP項目在建設(shè)期間單筆款項支付金額較大，所以盡管偏差低，若資金池調(diào)度不善，仍會影響公司經(jīng)營，提升集團對資金池的運營難度?；诖耍瑢︻A(yù)算執(zhí)行偏差率較高的原因進行如下分析：（1）財務(wù)語言專業(yè)性強，預(yù)算科目設(shè)計過于精細，業(yè)務(wù)人員難以區(qū)分預(yù)算科目，導致信息填報困難。（2）PPP背景下，大部分業(yè)務(wù)財務(wù)并不清楚項目的具體情況，比如：時間彈性、原材料投入及損耗等。所以在審核預(yù)算時，業(yè)務(wù)財務(wù)僅出具合理性意見，不能結(jié)合實際情況出具預(yù)算編制的專業(yè)建議。（3）系統(tǒng)缺位，一方面，集團業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺失計劃編制能力，另一方面，業(yè)務(wù)系統(tǒng)尚未與財務(wù)系統(tǒng)打通，導致信息鏈條不通暢，傳遞過程或有誤差。

2.應(yīng)對措施。針對預(yù)算偏差率高問題，W集團開展了一系列管理措施，促進業(yè)財融合。迅速開展“財務(wù)語言去財務(wù)化”工作，一方面，簡化預(yù)算科目，為業(yè)務(wù)設(shè)計通俗易懂的預(yù)算填報模板，另一方面，按照資金流向建立資金預(yù)算科目與現(xiàn)金流量表之間的映射關(guān)系，保證財務(wù)報表的嚴肅性、準確性、完備性。以此解決業(yè)務(wù)人員對預(yù)算項目一知半解，誤填預(yù)算的問題。但單純“財務(wù)語言去財務(wù)化”見效雖快，并不能標本兼治。想要直達病灶，實現(xiàn)業(yè)財融合，必須開展組織變革，將業(yè)務(wù)財務(wù)組織由功能型組織轉(zhuǎn)化為價值型組織。所以，集團財務(wù)同步展開組織變革工作，落實“業(yè)財人員必須下一線”的任務(wù)，將財務(wù)與業(yè)務(wù)進行有力銜接，增強業(yè)務(wù)財務(wù)的專業(yè)性。與此同時，集團積極開展財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，對組織轉(zhuǎn)型和信息技術(shù)兩手抓，開展業(yè)財一體化系統(tǒng)建設(shè)，打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金系統(tǒng)壁壘，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行銜接，實現(xiàn)信息流的高效、準確傳遞。

（四）集團管控風險

1.主要挑戰(zhàn)。由于資金池模式對于公司而言屬于新興模式，所以大部分公司對資金集中管理風險僅停留在概念層面。在實際工作中存在以下問題：（1）集團資金池建成后，在轉(zhuǎn)移資金統(tǒng)籌規(guī)劃權(quán)力的同時，也伴隨著資金風險成倍疊加轉(zhuǎn)移，如果任意一家下屬企業(yè)出現(xiàn)資金問題，都將直接影響集團整體資金調(diào)度工作開展；（2）風險預(yù)警體系不健全，未科學評估資金安全保有量并配置相關(guān)風險預(yù)警閾值，導致風險難以被有效防范。比如：集團為提高收益利用短期盈余資金購買結(jié)構(gòu)性存款，或為了避免“存貸雙高”，通過內(nèi)部借貸均衡調(diào)配資源。若中間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能影響資金池正常運行秩序；（3）資金池模式下，集團常采取半市場化手段進行內(nèi)部資金借貸，其本身屬于資金拆借，但又因財務(wù)人員容易將資金池獲取的利息視為從金融機構(gòu)獲取的利息，從而忽略了增值稅繳納，容易引發(fā)稅務(wù)風險。

2.應(yīng)對措施。為應(yīng)對集團管控風險，W集團主要開展三方面工作：（1）流動性及風險管理。資金流動是集團的生命線，是一切業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，所以必須要守住底線。在管理制度上更加注重國資委指出的“加強對資產(chǎn)負債匹配、有息負債結(jié)構(gòu)配置、安全資金保有量識別，加強對金融投資、利率、匯率的風險管控”，確保資金流安全；（2）加強稅務(wù)管控工作。建立“票、賬、表、款”的一體化管理機制，防范稅務(wù)風險；（3）善用信息管理技術(shù)與人工智能技術(shù)，建立風險監(jiān)測體系。監(jiān)測指標分為經(jīng)營、融資、應(yīng)急、外部等維度。通過對標同行業(yè)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計及回歸分析、DEA分析等科學分析方法，確定監(jiān)測閾值，形成完備的風險預(yù)警體系，降低集團管控風險。

三、資金池模式的實踐展望

資金池管理模式是集團企業(yè)實現(xiàn)資金“剛性集中”的有力工具。其三大核心指導思想是“安全、集中、高效”。資金安全是基礎(chǔ)，資金集中是核心路徑，資金高效是最終目標。但在構(gòu)建資金池過程中存在的長期主客觀問題，單純依靠資金池模式難以得到良好解決。所以，打造貼合企業(yè)實際業(yè)務(wù)，可行性強的資金池，需要融合組織管理和信息技術(shù)。

1.資金池融合組織模型。落實資金集中管理，需要明確的核心問題是：以何種組織模型支撐資金集中管理邏輯？如同人體運行的機制是通過大腦發(fā)布行動指令，軀干提供能量，手足落實行動，資金集中管理機制的運行也需要類似體系支撐。在物聯(lián)網(wǎng)時代，W集團在“客戶為源”的轉(zhuǎn)型背景下，組織架構(gòu)由正三角形變?yōu)榈谷切?，財?wù)組織體系按照此模式，結(jié)合“權(quán)、責、利”等邊三角形管理理念，將資源上收，權(quán)力下放，集中管控核算和資金，構(gòu)建集團財務(wù)安全大壩。進一步明確集團及子公司管理職能，對財務(wù)進行模塊化管理，構(gòu)建由專業(yè)財務(wù)（COE）、業(yè)務(wù)財務(wù)（BP）、共享財務(wù)（SSC）組成的財金支柱體系，以此賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。以資金集中為例，COE負責集團資金池流動性運籌、管理制度和規(guī)則的制定；BP通過協(xié)助一線開展項目融資和債務(wù)償還，編制切實可行的預(yù)算，配合集團資金集中戰(zhàn)略，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展；SSC作為執(zhí)行層，負責按照集團管理的制度和標準，遵循資金預(yù)算控制原則，落實資金集中管理過程中需要辦理的事務(wù)型和實操型工作。三者信息共享、深度協(xié)作，為資金集中管理保駕護航。

2.資金池融合信息技術(shù)。資金池本質(zhì)是一種管理理念，理念的有效落實離不開工具。近年數(shù)字化技術(shù)不斷發(fā)展，信息系統(tǒng)更加穩(wěn)定可靠，在開展資金池建設(shè)過程中應(yīng)積極引入數(shù)字化管理工具。從基礎(chǔ)組件建設(shè)、業(yè)務(wù)能力建設(shè)、運營決策能力建設(shè)幾個層面為集團資金池保駕護航。（1）在基礎(chǔ)組件層面，一方面加強對軟件運行環(huán)境的穩(wěn)定性投入，確保系統(tǒng)安全穩(wěn)定，另一方面積極做好線上數(shù)據(jù)和離線數(shù)據(jù)的采集工作，確保數(shù)據(jù)完整性。適當采用新技術(shù)補充對離線數(shù)據(jù)的處理能力。如：應(yīng)用RPA技術(shù)，補充對離線銀行賬戶的管理和監(jiān)控能力。（2）在業(yè)務(wù)能力建設(shè)層面，要加強資金池歸集能力建設(shè)、聯(lián)動付款能力建設(shè)，做好資金池與內(nèi)部銀行、總賬、對賬模塊的信息接口建設(shè)，確保數(shù)據(jù)傳遞準確、系統(tǒng)支付安全、高效。（3）在運營決策能力建設(shè)層面，使用科學的方法設(shè)計分析模型。注意資金集中度、資金預(yù)算偏差率、資金流動情況、頭寸等關(guān)鍵指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計和趨勢分析。通過上述三個層面的建設(shè)，實現(xiàn)資金剛性集中、高效運轉(zhuǎn)。

總的來說，資金池融合建設(shè)的理念的提出，從財務(wù)職能部署和數(shù)字化工具運用層面支撐企業(yè)資金集中管理工作，對水務(wù)行業(yè)資金集中管理有一定借鑒意義。但是，資金池體系搭建不是一蹴而就的，需要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展時期和具體情況，進行階段性部署和持續(xù)優(yōu)化。