制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

鄒潤

（南京祥源動力供應(yīng)有限公司，江蘇 南京 211106）

制造企業(yè)的全面預(yù)算管理在其企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中具有引導(dǎo)性的作用，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略為出發(fā)點來編制全面預(yù)算。在某一期間內(nèi)，企業(yè)所有部門全體員工結(jié)合企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況，通過對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，再對未來的經(jīng)營活動進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，從而制定合理的經(jīng)營計劃及具體實施方案，最終以財務(wù)預(yù)算的形式展現(xiàn)其量化的成果。全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)未來的實際經(jīng)營情況進(jìn)行統(tǒng)籌計劃，財務(wù)部門以科學(xué)的分配方法編制預(yù)算，將企業(yè)未來某一期間內(nèi)所有經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和整合，包含銷售、生產(chǎn)、倉管、人事、安全管理、行政管理等企業(yè)日常經(jīng)營活動，以計劃的形式具體系統(tǒng)的全方位進(jìn)行分析，體現(xiàn)其“全面性”這一特點。企業(yè)通過全面預(yù)算來確定未來某一期間企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向和完整的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是越來越多企業(yè)采用全面預(yù)算管理的根本原因。全面預(yù)算管理的有效開展有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好地實現(xiàn)。

一、全面預(yù)算管理在制造企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

（一）員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)知感缺乏

制造企業(yè)在編制全面預(yù)算時經(jīng)常是財務(wù)部門占主導(dǎo)地位，依賴于財務(wù)部門把控企業(yè)全面預(yù)算管理，各部門配合度不高，失去了其“全面”的特點。企業(yè)缺乏對全面預(yù)算專業(yè)知識的培訓(xùn)，企業(yè)員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)知感不強(qiáng)，以至于企業(yè)員工沒有理性認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要性。預(yù)算編制、預(yù)算完成率，以及各項指標(biāo)沒有與個人績效考評掛鉤，因此涉及不到員工的切身利益。因為重視程度較低，在做全面預(yù)算時往往流于形式，員工對全面預(yù)算工作的積極性明顯不足，執(zhí)行率較低，導(dǎo)致編制的預(yù)算與實際差異較大。由于缺少深入、準(zhǔn)確的差異分析，企業(yè)管理者得不到準(zhǔn)確的信息進(jìn)行經(jīng)營判斷，容易造成決策失誤。企業(yè)沒有制定完善的全面預(yù)算管理制度，預(yù)算考核不嚴(yán)格、不到位，監(jiān)控不到位，全面預(yù)算的作用難以得到發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)

大部分企業(yè)在編制預(yù)算時，忽略了企業(yè)全面預(yù)算編制要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，只注重短期經(jīng)濟(jì)發(fā)展效益，忽略了企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。不以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定全面預(yù)算，只是關(guān)注其短期發(fā)展，無法與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相融合，短期和長期的數(shù)據(jù)指標(biāo)難以對標(biāo)。沒有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，失去了企業(yè)全面預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互依托來推動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營效果。企業(yè)經(jīng)營者在任期內(nèi)由于需要考核其個人績效，對全面預(yù)算的產(chǎn)值利潤指標(biāo)進(jìn)行突擊，只看重短期經(jīng)營成果，卻忽視了企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，會出現(xiàn)后勁不足的情況，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏預(yù)算管理信息系統(tǒng)

目前大多數(shù)制造企業(yè)的全面預(yù)算管理沒有專門的信息化財務(wù)系統(tǒng)或者ERP企業(yè)財務(wù)預(yù)算模塊，沒有創(chuàng)建預(yù)算管理所必需的會計核算體系，沒有通過信息系統(tǒng)傳輸?shù)狡髽I(yè)內(nèi)部的管理信息模塊，未意識到利用當(dāng)下先進(jìn)的信息設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)信息資源進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)歸集、分析，來提高預(yù)算管理能力。大多數(shù)制造企業(yè)的信息資源沒有共享，集成度不高，這也讓財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部分之間不能融合，讓預(yù)算編制、執(zhí)行、管理部門無法及時了解實際數(shù)據(jù)信息，使得企業(yè)不能及時解決生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，出現(xiàn)滯后性，不利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部工作，提高運營效率。

（四）全面預(yù)算管理的編制方法落后

全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變，全面預(yù)算存在與外部市場環(huán)境相脫節(jié)，管理者沒有充分考慮外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境給企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)帶來的變化，預(yù)算編制方法沒有適應(yīng)外部環(huán)境而及時更新。部分制造企業(yè)只是單一的使用增（減）預(yù)算法來簡單的編制預(yù)算，而沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和實際需求選擇合理的預(yù)算編制方法編制全面預(yù)算，如滾動預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算等。現(xiàn)在社會信息萬變，部分制造企業(yè)存在思想守舊的問題，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，無法達(dá)到科學(xué)編制預(yù)算的效果。制造企業(yè)的預(yù)算編制方法往往比較落后，預(yù)算編制水平不高，透明度低，實施阻力大。沒有結(jié)合實際經(jīng)濟(jì)情況，沒有實時分析外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化來及時調(diào)整預(yù)算，這樣做就會導(dǎo)致實際與預(yù)算差異較大。預(yù)算工作停留在表面，沒有給企業(yè)的發(fā)展助力，起不到全面預(yù)算應(yīng)有的效果，更不能推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）預(yù)算管控與分析不完善

很多制造企業(yè)雖然編制了預(yù)算，但日常經(jīng)營中沒有根據(jù)預(yù)算對實際經(jīng)營活動進(jìn)行控制，預(yù)算只是表面工作，沒有發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)實際經(jīng)營中的監(jiān)督職能。部分制造企業(yè)對于預(yù)算管理存在兩極分化，過嚴(yán)或過松，這兩者都不利于企業(yè)發(fā)展的需要，對全面預(yù)算管理過嚴(yán)，容易造成管理死板，造成盲區(qū)，得不到變通，形成不必要的浪費。對全面預(yù)算管理過松，導(dǎo)致預(yù)算的隨意性較大，使預(yù)算形同虛設(shè)，失去了預(yù)算管理的意義。部分企業(yè)預(yù)算分析停留在財務(wù)數(shù)據(jù)的分析上，財務(wù)人員將預(yù)算偏差率反饋給編制部門時，沒有深層次挖掘問題出現(xiàn)的原因，沒有給出改進(jìn)措施，或者有措施但無跟蹤和反饋，對于部分預(yù)算收入無法完成或者預(yù)算成本費用超支，沒有具體配合預(yù)算部門深入分析，財務(wù)人員在編寫財務(wù)分析報告或預(yù)算分析報告時，預(yù)算分析不能深入企業(yè)的盲點痛點，對于預(yù)算偏差率的解釋比較片面沒有深度，無法給企業(yè)管理者提供對企業(yè)發(fā)展有利的信息。無法滿足企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展方向的需求，無法滿足各項成本控制切入點的需求，無法為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展發(fā)揮指導(dǎo)性作用，起不到全面預(yù)算管理執(zhí)行和控制的效果。

二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理問題的改善對策

（一）深化全員對全面預(yù)算管理的認(rèn)知深度

要加強(qiáng)員工對全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，從外面聘請專業(yè)性較強(qiáng)、經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)老師或企業(yè)內(nèi)部專門從事預(yù)算管理的人員，對企業(yè)管理者、中層管理層，以及基層員工，從上往下的全員培訓(xùn)，做到人人參與，各負(fù)其責(zé)，讓全體員工都能認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，理解全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的必要性。制造企業(yè)應(yīng)定期公布各部門上報的預(yù)算數(shù)據(jù)、指標(biāo)與實際經(jīng)營數(shù)據(jù)、指標(biāo)的偏差。企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理績效考核制度，與員工的績效掛鉤，考核可以帶動員工的積極性，加強(qiáng)員工憂患意識，可保障提供數(shù)據(jù)的正確性，能提高員工對全面預(yù)算管理的重視。企業(yè)的業(yè)務(wù)部門是預(yù)算管理的關(guān)鍵，業(yè)務(wù)部門的主管應(yīng)提升整個部門的所有員工對全面預(yù)算工作的積極性，加強(qiáng)員工的主人翁精神，讓企業(yè)全面預(yù)算得到更好的開展。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)系到員工的未來發(fā)展及員工的切身利益，企業(yè)管理者及各部門主管在全面預(yù)算編制中占據(jù)主導(dǎo)地位，所以應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，全員一起推動全面預(yù)算管理的實施，努力為企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標(biāo)共享力量。

（二）認(rèn)識全面預(yù)算與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一致的重要性

企業(yè)全面預(yù)算時間制定周期一般為1年，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定周期一般為3-5年，甚至10年，企業(yè)全面預(yù)算管理不僅是一種內(nèi)控手段，也是一種管理方法，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，兩者應(yīng)當(dāng)相呼應(yīng)、相融合。企業(yè)全面預(yù)算管理是將企業(yè)這一期間的經(jīng)營活動與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，是企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)分，企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性是企業(yè)達(dá)到預(yù)計目標(biāo)和全面制勝的關(guān)鍵。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是通過企業(yè)全面預(yù)算管理來量化的，長遠(yuǎn)性的方向目標(biāo)為戰(zhàn)略目標(biāo)，較為抽象，而企業(yè)在實際運營過程中及具體生產(chǎn)經(jīng)營中就需要全面預(yù)算進(jìn)行把握，將其落實到具體流程和考核中，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌管理、細(xì)化管理，包括生產(chǎn)成本預(yù)算管理、銷售經(jīng)營預(yù)算管理、資金籌資預(yù)算管理、研發(fā)費用預(yù)算管理、各項期間費用預(yù)算管理等，將預(yù)算管理模塊進(jìn)行實際操作、執(zhí)行、實施，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展為導(dǎo)向，以未來的趨勢和現(xiàn)階段的實際相結(jié)合，以科學(xué)性預(yù)測和綜合性分析為基礎(chǔ)，來制定和實施企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)將編制的全面預(yù)算列為年度工作計劃，將全面預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，層層落實，逐步實現(xiàn)。制造企業(yè)應(yīng)杜絕企業(yè)經(jīng)營者以自身績效考核為出發(fā)點，突擊產(chǎn)值、突擊利潤現(xiàn)象的發(fā)生，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略與預(yù)算要相互牽制，預(yù)算管理本身就是一種戰(zhàn)略落實，并以此為基礎(chǔ)編制企業(yè)全面預(yù)算，這樣企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算才能良好銜接。

（三）強(qiáng)化企業(yè)全面預(yù)算管理信息化的建設(shè)

制造企業(yè)應(yīng)加快全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)ERP各模塊的資源共享，以便于各部門在做預(yù)算工作時前期編制、查找數(shù)據(jù)源及后期預(yù)算分析時前后數(shù)據(jù)的分析對比，優(yōu)化企業(yè)整體全面預(yù)算管理工作。沿用以前電子表格的預(yù)算方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，構(gòu)建全面的企業(yè)信息化系統(tǒng)，有利于制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理人員與各業(yè)務(wù)部門人員的銜接和溝通，數(shù)據(jù)及時對標(biāo)，有針對性地開展預(yù)算工作，對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、探討，也是對全面預(yù)算管理能力的提高，結(jié)合內(nèi)部深化預(yù)算分析管理，給企業(yè)經(jīng)營者提供更好的經(jīng)營決策數(shù)據(jù)，有利于企業(yè)未來的發(fā)展。

（四）科學(xué)合理的編制企業(yè)的全面預(yù)算

制造企業(yè)在編制企業(yè)全面預(yù)算前應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營情況，再考慮當(dāng)下外部市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家政策法規(guī)等因素，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，確定編制預(yù)算的經(jīng)營產(chǎn)值、生產(chǎn)成本，合理的控制內(nèi)部費用，如人力資源費用、研發(fā)技術(shù)費用，各項期間費用等，綜合全面做出考慮，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和后期預(yù)算控制的有效性。

預(yù)算編制前，企業(yè)管理層首先進(jìn)行長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)的梳理，結(jié)合二者，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面預(yù)算的編制，確定收入、成本、利潤；再圍繞其經(jīng)營目標(biāo)展開接下來的工作。各職能部門先將總框架進(jìn)行分解，編制出本部門的部門預(yù)算。財務(wù)部門編制全面預(yù)算以利潤表為編制全面預(yù)算的基礎(chǔ)內(nèi)容，在根據(jù)利潤表的相關(guān)業(yè)務(wù)活動編制經(jīng)營收入預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等分項預(yù)算，從而形成預(yù)算利潤表。然后以企業(yè)經(jīng)營活動為基礎(chǔ)編制現(xiàn)金流量表，編制關(guān)于現(xiàn)金流量進(jìn)出的有關(guān)經(jīng)營活動預(yù)算，包括應(yīng)收往來賬款預(yù)算、應(yīng)付往來賬款預(yù)算、人力成本預(yù)算、籌資經(jīng)營活動預(yù)算，從而形成現(xiàn)金流量表。結(jié)合預(yù)算利潤表、現(xiàn)金流量表的業(yè)務(wù)內(nèi)容及編制與資產(chǎn)要素有關(guān)的，固定資產(chǎn)預(yù)算，存貨（產(chǎn)成品、在產(chǎn)品）預(yù)算，從而形成資產(chǎn)負(fù)債表?？茖W(xué)合理的編制全面預(yù)算，可以用預(yù)算指標(biāo)作為公司經(jīng)營考評和各部門考核及員工績效考核的參考，企業(yè)經(jīng)營者可根據(jù)實際執(zhí)行情況進(jìn)行磨合、修正，從而完善企業(yè)績效考核體系。

（五）完善全面預(yù)算管理機(jī)制，提高預(yù)算分析能力

建立全面預(yù)算管理機(jī)制，完善預(yù)算管理體系，在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，必須以科學(xué)合理的全面預(yù)算管理制度為依托，從而實現(xiàn)各項企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)。企業(yè)要結(jié)合公司的實際經(jīng)營情況來制定全面預(yù)算管理制度，二者相結(jié)合，預(yù)算管理制度中應(yīng)明確組織框架，進(jìn)行預(yù)算管理工作，包括各項職能的分工、人員的安排，各崗位的權(quán)限，以及工作的流程，各項建議及意見的溝通，及后續(xù)的工作反饋，加強(qiáng)預(yù)算績效考核，明確規(guī)定獎懲依據(jù)，做到人人都有責(zé)任，擔(dān)當(dāng)責(zé)任。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點，來制定全面預(yù)算管理制度，充分發(fā)揮全面預(yù)算在企業(yè)中的內(nèi)控監(jiān)督作用、預(yù)測分析能力、運營管理調(diào)節(jié)等多方面功能。從而企業(yè)也能更好地進(jìn)行全面預(yù)算編制工作、具體實施預(yù)算及后期優(yōu)化改進(jìn)工作。

企業(yè)建立完善的全面預(yù)算管理機(jī)制，再進(jìn)行全面預(yù)算編制，以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)來制定預(yù)算總目標(biāo)，同時應(yīng)結(jié)合內(nèi)外實際情況開展預(yù)算工作。要具體分析企業(yè)的實際經(jīng)營情況及運營標(biāo)準(zhǔn)，考慮行業(yè)整體發(fā)展，部分企業(yè)要考慮季節(jié)變化因素的影響，以及外部市場環(huán)境因素的影響，每個環(huán)節(jié)都應(yīng)做到具體問題具體分析，將目標(biāo)落實到每個責(zé)任主體，確保權(quán)利及義務(wù)的并行。預(yù)算的目標(biāo)一定要具有前瞻性，預(yù)算指標(biāo)要同時考慮財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)部門指標(biāo)的相互貫穿，盡量達(dá)到平衡，也應(yīng)包括長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期預(yù)算指標(biāo)的平衡，以及企業(yè)內(nèi)部運營指標(biāo)與外部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及行業(yè)指標(biāo)的平衡。

完善企業(yè)預(yù)算管理體系中預(yù)算的監(jiān)督制度，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中一定要保證監(jiān)督的有效實施，這樣可以對企業(yè)在經(jīng)營環(huán)節(jié)中的各項工作起到了約束作業(yè)?？梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)開展前以及開展后的風(fēng)險及時應(yīng)對，發(fā)現(xiàn)問題后，預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)向預(yù)算管理層及時反映問題，預(yù)算管理層可以根據(jù)具體情況對企業(yè)預(yù)算做出必要的調(diào)整，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)繼續(xù)對預(yù)算進(jìn)行有效監(jiān)督和嚴(yán)格管理，提高企業(yè)全面預(yù)算的靈活性，提升全面預(yù)算管理實施的整體效果，從而增加企業(yè)的應(yīng)變能力。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是為制造企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在某一個時期內(nèi)，對企業(yè)正常有序開展計劃、工作協(xié)調(diào)、優(yōu)化業(yè)績考評、提高企業(yè)內(nèi)控能力的一個重要管理工具。隨著社會進(jìn)步和企業(yè)的飛速發(fā)展，全面預(yù)算管理已經(jīng)是企業(yè)管理不能缺少的重要管理方式。企業(yè)應(yīng)持續(xù)深入開展面向全體員工的全面預(yù)算培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高員工對其重要性、必要性的認(rèn)知，結(jié)合考評制度，提高員工的參與性、積極性。企業(yè)建立完善的全面預(yù)算管理體系，充分運用全面預(yù)算管理的監(jiān)督職能，完善企業(yè)的信息系統(tǒng)，從而促進(jìn)全面預(yù)算管理在制造企業(yè)管理中作用的發(fā)揮，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。