全面預(yù)算管理在企業(yè)實施難點探討

楊羽

（重慶金源利控股有限公司，重慶 400022）

全面預(yù)算管理是一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)對企業(yè)資源進行有效分配的管理方法，其有助于企業(yè)管理者有效的監(jiān)管和支配企業(yè)的各種資源，可以幫助企業(yè)及時獲得戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于企業(yè)有序地開展經(jīng)營活動，并提高企業(yè)資金利用率，是企業(yè)進行內(nèi)部控制的一種主要方法。

全面預(yù)算管理在20世紀20年代由美國通用電氣、杜邦、通用汽車等大型企業(yè)首先啟用，并迅速成為眾多現(xiàn)代企業(yè)參照執(zhí)行的標準配置。多年來，伴隨著企業(yè)自身管理手段的細化，全面預(yù)算管理從原始的粗放式、簡單的賬務(wù)型管理演化到現(xiàn)在，已具備更多的管理、控制以及評估功能。全面預(yù)算管理作為企業(yè)強有力的管理控制方法，能將企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中，將企業(yè)的所有資源進行合理調(diào)配，這種綜合性管理手段的應(yīng)用，使其在企業(yè)內(nèi)控及實現(xiàn)企業(yè)整個經(jīng)營戰(zhàn)略中的作用越來越重要。

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要作用

（一）有利于實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標

企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，可以將整體戰(zhàn)略目標具體化。通過制定一系列預(yù)算指標，將宏觀的戰(zhàn)略目標分解為可控性更強的預(yù)算管理模塊，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。

（二）有利于提高員工的能動性

全面預(yù)算管理可以將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標進行一系列的細分，使其能細化到每一個版塊、部門、流程及員工。通過全面預(yù)算管理，能夠讓企業(yè)員工全員參與，增強員工參與公司經(jīng)營的積極性。同時，能使企業(yè)員工的工作目標變得明確，讓每一個員工對公司整體發(fā)展方向和前景有充分的認識和理解，使其隨時能從工作中獲得滿足感及榮譽感。

（三）有利于企業(yè)進行績效考評

全面預(yù)算管理是能夠促進企業(yè)管理水平提升的管理工具，其既可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，又可以將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，可以量化企業(yè)的經(jīng)營成果。全面預(yù)算能夠使企業(yè)更有效的實施績效考核，使績效管理數(shù)字化、精確化、可比化，更具有權(quán)威性。企業(yè)通過預(yù)算目標與實際執(zhí)行情況進行比較，能夠為企業(yè)考核、獎勵人才提供強有力的依據(jù)，使每一個員工都能明確前進的方向，并能夠預(yù)見自己的回報；同時對于落后、能力欠佳的員工，也能很好的引領(lǐng)其向企業(yè)為其制定的目標努力。這樣的績效考核辦法使獎懲有所依據(jù)，是企業(yè)在當今內(nèi)外環(huán)境多變、激烈的市場競爭中，管理更加的科學化。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的實施難點

（一）預(yù)算編制不合理

1.全面預(yù)算管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配

由于對全面預(yù)算管理方法和目的的理解不透徹，部分企業(yè)在預(yù)算編制中并未從自身戰(zhàn)略規(guī)劃及資源出發(fā)全面考慮公司新一年的支出需求，沒有從整體到局部再從局部到整體的驗證，僅僅是企業(yè)管理者自上而下的制定、傳達全年的整體目標及利潤值，各業(yè)務(wù)單元沒有參與且無法明確目標執(zhí)行的路徑，僅僅是根據(jù)管理層的意志逐級推進相應(yīng)的經(jīng)營計劃。這導(dǎo)致各個職能部門在制定各自的預(yù)算時不能明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只是為了達成上級下達的利潤指標套用各種經(jīng)濟數(shù)據(jù)，從而導(dǎo)致其只注重短期經(jīng)營目標及短期利益，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不能達到企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃目標。

2.預(yù)算編制方法傳統(tǒng)，缺乏管理彈性

部分企業(yè)決策者對預(yù)算的認識不夠，未重視其在公司遠期發(fā)展中所起的重大作用，未認識到預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，同時管理層由于缺乏專業(yè)的預(yù)算管理能力，未對公司戰(zhàn)略進行細分，未根據(jù)公司實際經(jīng)營情況對公司發(fā)展目標及年度計劃進行實時的調(diào)整。

（二）對全面預(yù)算管理的認識不夠，全員參與程度不夠

部分企業(yè)決策者對全面預(yù)算管理的認識程度不夠，未重視其在公司遠期發(fā)展中所起的重大作用，未識別出預(yù)算管理對公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，管理層財務(wù)意識和財務(wù)分析能力不足，未將戰(zhàn)略目標拆分成可執(zhí)行的業(yè)務(wù)單元，未根據(jù)公司實際經(jīng)營情況對公司發(fā)展目標及年度計劃進行實時調(diào)整。部分企業(yè)由上而下完成預(yù)算，由公司最高領(lǐng)導(dǎo)人直接確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及各經(jīng)濟中心的分部預(yù)算，各經(jīng)濟中心僅按其下達的任務(wù)指標去執(zhí)行，這導(dǎo)致部分經(jīng)濟中心認為預(yù)算是由領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門制定的，指標的完成與否與自身無關(guān)，預(yù)算管理形同虛設(shè)，失去其優(yōu)化整合資源及全員激勵的初衷。

（三）全面預(yù)算考評體系缺失

在全面預(yù)算管理中，計劃、執(zhí)行、評估、考核、獎懲這些環(huán)節(jié)是缺一不可的，考評是檢驗預(yù)算管理成效的有效方法。但在實際工作中，部分企業(yè)的績效考核制度指標不明確，責任界定不正確，指標不完善，績效考核方法與懲罰、激勵機制單一，從而導(dǎo)致部分部門成本、費用控制不到位，產(chǎn)能部門不能充分地發(fā)揮其能動性，為企業(yè)產(chǎn)生利潤，業(yè)務(wù)目標無法達到預(yù)期，最終因為績效考核的缺陷使預(yù)算管理形同虛設(shè)。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行力不足

1.預(yù)算監(jiān)控與分析滯后

第一，預(yù)算控制貫穿經(jīng)濟行為事前、事中、事后的每一個環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在執(zhí)行過程中未采取強有力的預(yù)算控制措施及監(jiān)控措施，無法及時地對經(jīng)營風險進行預(yù)警，直到問題發(fā)生才制定措施，確定責任人，導(dǎo)致預(yù)算失去了其預(yù)防風險的功能。

第二，部分企業(yè)預(yù)算控制仍采用傳統(tǒng)的人工控制，以主觀意識判斷各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)的合理與否，未使用客觀手段及工具。

第三，部分企業(yè)預(yù)算口徑與財務(wù)核算口徑有差異，財務(wù)部門無法及時提供正確的數(shù)據(jù)反饋。

第四，預(yù)算編制沒有經(jīng)過執(zhí)行部門嚴格的討論、審核，缺少對預(yù)算實際實施中存在問題的預(yù)估；預(yù)算與實際情況有重大不符時也沒有及時地調(diào)整預(yù)算，往往會出現(xiàn)部分經(jīng)濟中心預(yù)算過剩，部分經(jīng)濟中心因為業(yè)績上升又出現(xiàn)預(yù)算不足影響生產(chǎn)經(jīng)營的情況。

2.未建立有效的預(yù)算調(diào)整與考核機制

第一，未建立完善的預(yù)算調(diào)整機制。部分企業(yè)年初預(yù)算一旦制定就執(zhí)行到底，不考慮市場環(huán)境的變化，也不考慮自身資源的變化，給企業(yè)帶來較大的經(jīng)營風險，同時也會忽視因環(huán)境變化帶來的有利機會。

第二，對于預(yù)算調(diào)整的審核沒有合理的審批機制，對預(yù)算超支不加以控制，盲目追加；同時對預(yù)算超支現(xiàn)象背后的原因缺乏深層次的分析，致使追加預(yù)算后的考核辦法不合理，影響了預(yù)算的權(quán)威性。

第三，預(yù)算目標考核人員不明確，影響了員工的能動性。同時經(jīng)濟指標指向不明確，造成部門與部門之間對工作內(nèi)容相互推諉，使得工作在有指標考核情況下反而比無指標考核時更難以推動。

三、全面預(yù)算管理問題的改進對策及建議

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)與戰(zhàn)略目標相融合

第一，管理層要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，討論制定企業(yè)各階段的業(yè)務(wù)目標并上下達成共識，確定適合的預(yù)算編制模型，以全面預(yù)算管理方法配置資源實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，預(yù)算指標要做到可拆分可執(zhí)行。

第二，企業(yè)管理層與預(yù)算管理部門應(yīng)進行深層次的溝通、交流，雙方需對戰(zhàn)略目標及預(yù)算管理辦法達成統(tǒng)一意見，保持部門、人員預(yù)算目標及完成過程上的一致性；從而使全面預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標及短期經(jīng)濟利益目標的有力工具，同時成為企業(yè)目標實現(xiàn)及動態(tài)管理的有力保障。

（二）運用多種預(yù)算編制方法和手段

在預(yù)算編制過程中，企業(yè)應(yīng)該放棄單一、呆板的編制模型，不宜照本宣科、生搬硬套；應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營特性及集團架構(gòu)的特點，選擇適合企業(yè)自身成長階段的科學的行之有效的預(yù)算編制模型。

此外，預(yù)算編制方法多樣，每種方法均有其優(yōu)缺點。如固定預(yù)算可以根據(jù)預(yù)算內(nèi)可預(yù)期的、可完成的某一業(yè)務(wù)量水平編制，其適用于固定費用或者金額相對穩(wěn)定的預(yù)算項目；彈性預(yù)算是企業(yè)在成本、費用性質(zhì)分類基礎(chǔ)上，根據(jù)本量利之間的線性關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有直接關(guān)系的成本、費用、利潤類預(yù)算項目；概率預(yù)算，是對預(yù)期不確定性較大的預(yù)算項目，首先估計其發(fā)生各種變化的概率，其次根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值的預(yù)算編制方法，該方法適用于變化較大的預(yù)算指標的編制或者長期預(yù)算的編制，在實際使用中可以運用加權(quán)平均方法計算相應(yīng)的期望值。企業(yè)應(yīng)選擇多種方法穿插使用，或者采取最適合企業(yè)行業(yè)及經(jīng)營特色的方法。

（三）完善預(yù)算管理架構(gòu)

第一，各企業(yè)應(yīng)建立健全公司的全面預(yù)算管理架構(gòu)。首先，應(yīng)成立獨立的預(yù)算管理委員會或從現(xiàn)有部門中抽調(diào)專業(yè)能力較強的人員組建預(yù)算管理委員會，以實現(xiàn)以預(yù)算為主導(dǎo)的集團化管理，其工作重心是處理集團公司、各職能部門與分子公司之間的資金、人力及其他各項資源的集中與分散及財務(wù)管理權(quán)限集權(quán)與分權(quán)的平衡。其次，集團應(yīng)將企業(yè)的運營視為一個不可分割的整體，以集團的長期戰(zhàn)略目標為中心，將預(yù)算管理工作，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算控制及監(jiān)督、預(yù)算考評與績效考核貫穿集團運營始終。

第二，集團公司管理層與各分子公司、各部門、各員工要對公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標要有統(tǒng)一的認知，應(yīng)全員理解、踐行、貫徹崗位任務(wù)，達成整體預(yù)算管理目標，引進和培養(yǎng)專業(yè)的全面預(yù)算管理者，并形成上下協(xié)作的高效預(yù)算機制，提升預(yù)算管理的能力，為集團目標的實現(xiàn)提供助力。

（四）強化監(jiān)控和過程管理

企業(yè)要制定客觀合理、符合自身業(yè)務(wù)特點和成長階段的預(yù)算管理體系，除為長期目標的實施和發(fā)展提供明確的路徑，指出可實施的清晰路線、可匹配的要素組合等目標和方案外，還需要在實施過程中進行及時有效的過程管理，根據(jù)實際問題進行適度調(diào)整、適當?shù)男拚睿罱K完善預(yù)算管理機制，促進企業(yè)成長，達成目標。在這個過程中需要建立更加細化的動態(tài)指標考評方法。針對執(zhí)行數(shù)與預(yù)算的偏差，企業(yè)可以運用平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖來解決這一難題。

平衡積分卡是常見的績效考評方法，它能從財務(wù)視角、客戶視角、員工視角、管理視角去將企業(yè)的戰(zhàn)略目標拆分成可執(zhí)行、可操作的具象化、可量化的業(yè)務(wù)單元，形成真正有效的管理績效考評體制。其能及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差和解決預(yù)算問題，形成有效的管理優(yōu)勢。

戰(zhàn)略地圖作為管理會計的一項工具，是在平衡記分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其在平衡積分卡的基礎(chǔ)上增加了顆粒與動態(tài)的概念，其核心邏輯是通過對人流、信息流、資金流的重新梳理和評估，創(chuàng)建舊業(yè)務(wù)的新組合，建立新的競爭優(yōu)勢和內(nèi)部流程，將更多的資源、人才、資金投入到市場和業(yè)務(wù)單元，做好客戶的產(chǎn)品體驗、服務(wù)體驗，讓客戶感受、體驗并獲得特定的價值，以實現(xiàn)股東價值和得到回報。企業(yè)通過制定戰(zhàn)略地圖，可以明確其長、短期目標，也可以尋找到戰(zhàn)略目標的具體執(zhí)行路徑、可匹配的資源及所需要具備的能力，進而確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和關(guān)鍵績效指標。

（五）強化績效評價功能

企業(yè)需要通過確定企業(yè)目標、管理章程、運營規(guī)范、考評指標和方法等對全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題進行改進，并進行后續(xù)的評價，以確定全面預(yù)算管理的有效性與實施效果，同時也為下一年的預(yù)算管理工作做出更合理的規(guī)劃。全面預(yù)算管理績效評價的目的有三點：首先，確定預(yù)算目標和指標是否達到預(yù)期，是否實現(xiàn)；其次，為對員工實施獎懲提供強有力的依據(jù)；最后，為確定預(yù)算周期內(nèi)的預(yù)算管理工作成效提供可見的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)在進行全面預(yù)算管理的績效評價時應(yīng)注意以下幾點。

第一，績效指標必須是關(guān)鍵指標，需要可量化、可考評，并體現(xiàn)效率和公平原則。

第二，績效指標應(yīng)考慮指標的明確性、清晰性，要簡單易懂，以使各職能部門及其基層員工都能易于理解，這樣才能在執(zhí)行過程中調(diào)動起基層員工的積極性，讓員工在日常工作中將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與崗位權(quán)責相結(jié)合實施。

第三，績效指標應(yīng)具備可調(diào)整空間，企業(yè)管理層應(yīng)定期回顧各項指標，進而確保指標能夠適應(yīng)市場和環(huán)境的變化及內(nèi)外資源的變化，在必要時應(yīng)做出適當?shù)恼{(diào)整和修正，以適應(yīng)不斷改變的競爭環(huán)境的要求，有效的促進經(jīng)濟指標良性發(fā)展，與企業(yè)實際情況相輔相成。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)有效的管理控制工具。全面預(yù)算管理的推行實現(xiàn)了決策支持功能，可以實現(xiàn)公司高層管理者對二級部門的經(jīng)營控制。預(yù)算管理流程的優(yōu)化可以使公司梳理業(yè)務(wù)流程、完善合同管理、強化內(nèi)部控制、優(yōu)化崗位職責，完善責任管理，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合，提升公司內(nèi)部管控能力。通過編制面向流程的多維度預(yù)算，可以優(yōu)化公司的銷售資源及用戶結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)不同生產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力。在全面預(yù)算管理過程中，公司內(nèi)部各部門均為價值中心，預(yù)算考評對不同價值中心設(shè)置不同的價值指標，可以促使各部門為執(zhí)行戰(zhàn)略意圖、提升公司價值而努力，實現(xiàn)了價值導(dǎo)向功能。通過編制面向流程的預(yù)算，公司還可以確定經(jīng)營過程中的瓶頸，發(fā)現(xiàn)管理漏洞和管理缺陷，建立起戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證機制。因此，公司應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略目標，結(jié)合內(nèi)外資源，完善預(yù)算管理體系，在編制過程中，應(yīng)公司全員參與，針對執(zhí)行情況，應(yīng)保質(zhì)保量地做好預(yù)算分析，根據(jù)實際數(shù)據(jù)分析公司的經(jīng)營發(fā)展問題，為來年企業(yè)的經(jīng)營提供切實可靠的指導(dǎo)方向，各類考核指標，要公平公正，以促進公司員工為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)持續(xù)努力。