新零售企業(yè)并購動因及績效研究
——以蘇寧易購并購家樂福中國為例

孟燕燕

（甘肅政法大學(xué) 甘肅蘭州 730070）

蘇寧易購按照自己的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步完善線下全場景的零售網(wǎng)絡(luò)，同時投入大量精力加速線上平臺的發(fā)展，線上線下齊頭并進(jìn)，以此達(dá)到蘇寧易購的多業(yè)態(tài)融合。經(jīng)過多年經(jīng)營，截至2020年年底蘇寧易購線下已經(jīng)擁有將近3000家門店，且包含多種類別、7000多家零售云加盟店，而線上基本形成了多個流量入口平臺，包括蘇寧易購App、天貓旗艦店、蘇寧易購微信小程序等，由此蘇寧易購的戰(zhàn)略布局已經(jīng)形成，實體和網(wǎng)絡(luò)的多種渠道相結(jié)合能夠滿足消費者的各種需求及購物體驗。2019年6月蘇寧易購發(fā)布公告稱，其全資子公司蘇寧國際已與家樂福集團(tuán)簽訂《股份購買協(xié)議》，擬以現(xiàn)金48億元人民幣等值的歐元向其收購家樂福中國80%的股份。2019年9月，蘇寧易購?fù)瓿山灰變r格100%的現(xiàn)金支付，從而正式完成家樂福中國股權(quán)交割手續(xù)，蘇寧易購成為家樂福中國第一大股東，標(biāo)志本次并購正式完成。

并購動因分析

（一）外部動因

1.居民消費觀念變革。我國經(jīng)濟(jì)實力的強(qiáng)大伴隨著居民收入水平的提高，大多數(shù)消費者購買商品或服務(wù)的同時注重消費的過程和環(huán)境的體驗而不是單純的價格，于是，線下市場價值又開始被發(fā)掘，零售企業(yè)選擇線上和線下資源整合、優(yōu)勢互補(bǔ)來滿足消費者需求、刺激消費者潛力。并購作為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場的主要方式成為零售企業(yè)進(jìn)軍新零售的必然之舉，此外我國龐大的人口數(shù)量和持續(xù)提升的對高品質(zhì)生活的追求會使得新零售和傳統(tǒng)零售行業(yè)長期融合。

2.線上零售遭遇瓶頸。隨著越來越多的電商進(jìn)入，線上市場的利潤不斷縮小，僅僅靠網(wǎng)絡(luò)銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需求。另外現(xiàn)在可以通過直播、微博、微信公眾號等多種方式進(jìn)行營銷，流量成本的增加迫使企業(yè)開始尋求其他競爭優(yōu)勢。挖掘線下實體可以使得居民消費范圍更加多樣化，塑造線上服務(wù)線下體驗的業(yè)態(tài)模式，可以為企業(yè)帶來更多客戶群，所以線上線下的融合是大勢所趨。

3.政府政策驅(qū)動使然。2016年國務(wù)院辦公廳出臺了《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，從整體上規(guī)劃了“新零售”的發(fā)展方向，另外政府有意利用并購這一方式減少“重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)”現(xiàn)象出現(xiàn)。因此在政府指引下，零售企業(yè)間選擇并購、進(jìn)行優(yōu)勢資源整合，可以擴(kuò)大企業(yè)運(yùn)營規(guī)模，使行業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)高級化與合理化，提高經(jīng)濟(jì)效率與效益，最終實現(xiàn)自己戰(zhàn)略布局。

（二）內(nèi)部動因

1.實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。截至到2019年年底，蘇寧易購已經(jīng)擁有家樂福超市209家、便利店24家，短期內(nèi)蘇寧易購的經(jīng)營環(huán)境是非常需要擴(kuò)張線下實體產(chǎn)業(yè)的，所以此次并購幫助蘇寧易購?fù)晟破淙珗鼍皹I(yè)態(tài)戰(zhàn)略布局。另外雖然蘇寧易購在電商方面是行業(yè)佼佼者，但在銷售百貨和零售方面明顯經(jīng)驗欠缺，通過此次并購便能迅速以較低成本獲得線下市場資源并與電商結(jié)合，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，完善其全場景零售業(yè)態(tài)。

2.實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。在協(xié)同效應(yīng)理論里，企業(yè)通過并購能夠在一定程度上提高經(jīng)營績效，換句話說兩家公司并購之后的經(jīng)營效益之和大于并購前的兩個公司的效益。基于協(xié)同效應(yīng)理論，蘇寧易購并購家樂福中國這一方式幫助其產(chǎn)生了經(jīng)營、管理、財務(wù)三個方面的協(xié)同效應(yīng)。

第一，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是由于并購雙方在經(jīng)濟(jì)上存在優(yōu)勢互補(bǔ)，蘇寧易購和家樂福中國遇到了各自的平臺期。從蘇寧易購角度來說，自身在實體上的各種資源都不豐厚，而家樂福中國受到近年來互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，截至2018年已經(jīng)連續(xù)七年沒有盈利。家樂福中國的線下地理優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、4000萬優(yōu)質(zhì)的客源以及充足的物業(yè)操作空間可以讓蘇寧易購進(jìn)一步完善全場景業(yè)態(tài)布局，提高全品類的經(jīng)營模式。而蘇寧易購的線上營銷、運(yùn)營以及成熟的倉儲物流系統(tǒng)能使家樂福中國連接線上資源，實現(xiàn)扭虧為盈。

第二，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購能夠降低資本成本。本次并購會對雙方的財務(wù)狀況產(chǎn)生影響，家樂福中國的虧損降低了蘇寧易購的凈利潤，減少了它應(yīng)交所得稅的金額，并且家樂福中國方面2019年第四季度實現(xiàn)盈利，首次扭轉(zhuǎn)了其資不抵債的狀況。因此此次并購不僅能夠幫助蘇寧易購實現(xiàn)財務(wù)上的節(jié)稅、擴(kuò)大銷售規(guī)模，也讓家樂福中國實現(xiàn)了扭虧為盈，也就證明蘇寧易購和家樂福中國實現(xiàn)了財務(wù)上的協(xié)同作用。

第三，管理協(xié)同效應(yīng)。并購?fù)瓿珊螅K寧易購沒有改變家樂福中國原來的經(jīng)營模式，而是在此基礎(chǔ)上積極主動地調(diào)整管理策略，此外蘇寧易購充分利用大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)有效分析客戶消費偏好，發(fā)掘客戶消費價值從而提升經(jīng)營效益，實現(xiàn)了雙方在管理上的資源配置共享。所以從目前來看蘇寧易購并購家樂福在管理上實現(xiàn)了協(xié)同。

并購績效分析

（一）財務(wù)指標(biāo)績效評價

1.償債能力分析。償債能力是企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。如表1所示，流動比率在前兩年呈上升趨勢近兩年略有下降，并購之后的短期運(yùn)營并沒有使得比率回升。這意味著蘇寧易購的短期償還債務(wù)能力受到一定程度的影響，隨之財務(wù)風(fēng)險相對增大。這主要是因為蘇寧易購2019年并購家樂福中國動用了大量的貨幣資金，導(dǎo)致以貨幣資金為主的流動資產(chǎn)有所減少，流動負(fù)債有所增加。速動比率和流動比率趨勢一樣且近兩年都低于1，這因為在完成并購之后，蘇寧易購又持續(xù)進(jìn)行成本投入，盡管如此，企業(yè)的整體速動比率依然穩(wěn)固在1左右，這就說明蘇寧易購依舊具備一定的償債能力，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)初現(xiàn)。資產(chǎn)負(fù)債率方面，蘇寧易購近幾年處于上升趨勢，特別在2019年上升趨勢明顯，這主要是因為并購時蘇寧易購使用全現(xiàn)金支付，導(dǎo)致蘇寧易購增加了一項短期借款，目前來看此企業(yè)還存在一定的償債風(fēng)險。

表1 蘇寧易購償債能力指標(biāo)

數(shù)據(jù)來源：wind數(shù)據(jù)庫。

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2.盈利能力分析。在一定時間內(nèi)，公司依靠日常經(jīng)營來獲取利潤的利潤率越高，盈利能力就越強(qiáng)。如表2所示，結(jié)合數(shù)據(jù)來看，近兩年總資產(chǎn)報酬率連續(xù)降低并且降低幅度非常大，這說明蘇寧易購在并購后短期內(nèi)資產(chǎn)運(yùn)營效果尚可，但是近期發(fā)展運(yùn)營效果不佳，在增加收入以及調(diào)整利潤方面沒有取得成功。這主要是受新冠肺炎疫情的影響，線下業(yè)務(wù)銷售下滑，另外還有對家樂福店面各種成本的增加，最終使得蘇寧易購沒有根據(jù)經(jīng)營發(fā)展獲得良好的收入，階段性的給該企業(yè)帶來虧損。銷售毛利率上，蘇寧易購前三年波動較小，并購當(dāng)年略有下降，2020年降低趨勢明顯。2019年是由于蘇寧易購承擔(dān)家樂福中國經(jīng)營導(dǎo)致的資不抵債，2020年下降主要是因為嚴(yán)峻的疫情下，居民在家辦公，企業(yè)也都停工停產(chǎn)，這對線下門店銷售產(chǎn)生很大影響，另外門店租金、員工成本等成本支出和越來越激烈的競爭環(huán)境對蘇寧易購的經(jīng)營也造成了一定消極作用。凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均股東權(quán)益的比值，該指標(biāo)能夠反映股東權(quán)益的收益水平。2017年到2018年的上升說明這一年企業(yè)的經(jīng)營利潤增加，為股東創(chuàng)造的收益較高。之后的降低是因為蘇寧易購為了加快對家樂福中國的數(shù)字化改造，在研發(fā)方面投入資金有所提高，導(dǎo)致利潤減少，最終使得蘇寧易購凈資產(chǎn)收益率下降。2020年最終下降到了-5.08%，這主要由于蘇寧易購整合家樂福中國產(chǎn)生的成本費用和疫情帶來的沖擊。

表2 蘇寧易購盈利能力指標(biāo)

數(shù)據(jù)來源：wind數(shù)據(jù)庫。

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（二）非財務(wù)指標(biāo)績效評價

1.物流配送體系。作為世界零售巨頭之一，家樂福中國一直具有自己的優(yōu)勢，特別在倉儲物流方面。蘇寧易購并購后，在家樂福中國的基礎(chǔ)上融合自身的物流配送體系，一定程度上降低了自身倉儲租金的成本費用，提高了配送速度及質(zhì)量，使得全國供應(yīng)鏈倉儲配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)逐漸完善。并且雙方明確了未來的發(fā)展方向，決定在物流倉儲資源上做出深度的整合，這使得雙方企業(yè)資源高效利用的同時達(dá)到了在物流體系方面的協(xié)同。

2.市場競爭力。在電商平臺紛紛跨進(jìn)線下實體的行業(yè)趨勢下，蘇寧易購?fù)ㄟ^此次并購可以在快消、日用百貨的發(fā)展方面上一個臺階。此外，蘇寧易購根據(jù)自己和家樂福中國的會員流量進(jìn)行結(jié)合推出了聯(lián)合會員，進(jìn)而使得公司會員數(shù)量大幅增加，此舉能使蘇寧易購以相對較低的投入獲得家樂福中國積累的優(yōu)質(zhì)資源并且占領(lǐng)實體市場。

對策建議

并購對象的選擇。目標(biāo)公司一定程度上影響著并購結(jié)果。家樂福中國近期受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，非常容易也愿意被并購，加上自身的優(yōu)勢，所以是蘇寧易購非常合適的并購對象，蘇寧易購把握住機(jī)會對家樂福中國進(jìn)行資金支持幫助它扭轉(zhuǎn)連年虧損局面，同時也進(jìn)一步實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)。所以蘇寧易購最初選擇是正確的。

支付方式的確定。并購時的支付方式在一定程度上影響著企業(yè)后期的財務(wù)壓力，如果支付方式選擇不恰當(dāng)，企業(yè)的財務(wù)壓力、經(jīng)營風(fēng)險會隨之增大，因此企業(yè)要多方面權(quán)衡，在雙方約定的價格上結(jié)合自己的融資能力及發(fā)展需求確定出恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?。此次蘇寧易購并購家樂福中國使用全現(xiàn)金進(jìn)行支付，單一的現(xiàn)金支付方式就會影響到后期企業(yè)的現(xiàn)金流，一定程度上財務(wù)風(fēng)險有所增加，另外并購后蘇寧易購在對門店進(jìn)行改造升級等一系列整合過程中又投入了高成本費用，因此蘇寧易購這次長期的資金消耗對企業(yè)的流動性造成了嚴(yán)重影響，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營發(fā)展更是帶來了巨額風(fēng)險和顯著的負(fù)面效應(yīng)。如果出現(xiàn)緊急情況，企業(yè)的資金鏈?zhǔn)遣蛔阋詰?yīng)對及解決問題的，嚴(yán)重者可能會致使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)崩盤，這表示出自身財務(wù)狀況的掌控不足、決策錯誤。

線上線下共同發(fā)展。企業(yè)要始終堅持經(jīng)營核心，并購線下業(yè)務(wù)可以看作是其彌補(bǔ)自身弱勢、完善零售布局的過程。就蘇寧易購來說，并購之后并沒有將精力完全放在線下“大快消”這一領(lǐng)域，線上業(yè)務(wù)仍然是其發(fā)展的重中之重，依舊會投入大量人力物力進(jìn)行核心電子商務(wù)能力的增強(qiáng)，真正意義上實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，形成了共同促進(jìn)、相輔相成的新局面。所以零售企業(yè)在并購后要時刻清楚自己的經(jīng)營核心，這對實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)及長期發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。