財(cái)務(wù)共享中心在傳統(tǒng)建筑企業(yè)中的應(yīng)用與發(fā)展研究

李曉莉

（廣州恒建建設(shè)集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 510623）

隨著信息化時(shí)代的到來，大數(shù)據(jù)技術(shù)使社會各行各業(yè)發(fā)生了深刻的變革，“財(cái)務(wù)云”或者說“財(cái)務(wù)共享中心”便在此背景下應(yīng)運(yùn)而生。通過財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，可以對以前復(fù)雜的財(cái)務(wù)工作，如記賬、報(bào)賬、編制報(bào)表、報(bào)稅等行為進(jìn)行改造，對財(cái)務(wù)行為進(jìn)行分析、分析和量化，能夠批量處理性質(zhì)相同或相近的財(cái)務(wù)行為，使整個(gè)財(cái)務(wù)流程工作效率大大提升。因此，傳統(tǒng)建筑行業(yè)也應(yīng)將共享中心的先進(jìn)理念引入到企業(yè)發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式構(gòu)建，將財(cái)務(wù)工作融入業(yè)務(wù)的全生命周期中，以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

一、構(gòu)建共享中心對傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)的重要意義

（一）能夠統(tǒng)一財(cái)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提高財(cái)務(wù)控制水平，降低人力成本、提質(zhì)增效

在集團(tuán)內(nèi)組建財(cái)務(wù)共享中心，建立集中賬務(wù)處理平臺，使各分子公司內(nèi)同類型的財(cái)會核算工作能夠集中按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作、處理，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)行為和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，使繁雜的業(yè)務(wù)可以按類型直接分門別類地進(jìn)行審核處理，不但規(guī)避了由于審核標(biāo)準(zhǔn)不一等主觀因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而且標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以大大提升財(cái)務(wù)人員的工作效率，使核算工作變得更加規(guī)范，提高了財(cái)務(wù)核算工作的質(zhì)量，進(jìn)一步整合了企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，提高了企業(yè)整體的財(cái)務(wù)工作效率及財(cái)務(wù)控制水平。

同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心將分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作集中在同一地點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理作業(yè)，規(guī)模的集中化效應(yīng)有助于減少由于工作量分配不均而造成的財(cái)務(wù)人員資源浪費(fèi)，可提高人均效能，并且由專業(yè)的財(cái)務(wù)人員審核專業(yè)類型的單據(jù)，能夠使工作質(zhì)量和效率都得到較大的提升。

（二）可以降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

建立財(cái)務(wù)共享中心，可以把相同或相近性質(zhì)的財(cái)務(wù)行為放在一起，通過分解再組合，按照分工的原則集中處理，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、效率的提升及邊際效益遞增，進(jìn)一步降低了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的處理成本，提高了流程效率，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。

（三）能夠加強(qiáng)內(nèi)部控制，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式下，由于地域、信息技術(shù)、人員等原因，集團(tuán)不易發(fā)現(xiàn)各分子公司的財(cái)務(wù)管理問題，常需內(nèi)控人員現(xiàn)場實(shí)地考察審查，才能獲知其存在的問題，而此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)往往已經(jīng)產(chǎn)生。

在財(cái)務(wù)共享中心模式下，集團(tuán)可通過流程再造，對分子公司的制度及授權(quán)流程進(jìn)行改造，使所有單據(jù)的審批流程都可調(diào)整為管理者需要的管控強(qiáng)度，并可按風(fēng)險(xiǎn)管理程度將管控強(qiáng)度分為強(qiáng)管控和弱管控。在流程再造中，對于強(qiáng)管控的業(yè)務(wù)，可增設(shè)集團(tuán)專業(yè)線條審核節(jié)點(diǎn)，對弱管控項(xiàng)目，可放權(quán)到區(qū)域?qū)徍说?。?cái)務(wù)管理工作自上而下統(tǒng)一管控，使所有業(yè)務(wù)流程都可通過可視化的電子影像得到全面反映。如此可視化、透明的管理流程使得財(cái)務(wù)違規(guī)、舞弊等行為得到了嚴(yán)格的防范和監(jiān)管，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。

（四）推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)和能力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的誕生，不但改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的作業(yè)模式，而且使財(cái)務(wù)人員更加注重專業(yè)素質(zhì)和能力的培養(yǎng)和提升。共享服務(wù)中心的誕生，使傳統(tǒng)基本的財(cái)務(wù)工作如會計(jì)核算、票據(jù)審核等均可通過“機(jī)器人模式”完成，促使財(cái)務(wù)人員必須實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型，使傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)化，并進(jìn)一步向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)等專業(yè)財(cái)務(wù)體系轉(zhuǎn)變，能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（五）可以支持公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使企業(yè)可以在不同空間迅速建立起新業(yè)務(wù)，而不用再去考慮新建財(cái)務(wù)部等職能部門，因此企業(yè)會變得更加靈活且更具有競爭力。同時(shí)，如果企業(yè)成立子公司或者收購、兼并其他企業(yè)，財(cái)務(wù)共享中心也可以迅速跟進(jìn)，為其提供財(cái)務(wù)支持，這可以使管理人員對核心業(yè)務(wù)更加專注，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。

二、傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)管理問題

隨著我國城市化水平的不斷提高，建筑業(yè)企業(yè)的競爭日趨激烈。在經(jīng)濟(jì)全球化、一帶一路不斷發(fā)展的影響下，其新興海外市場的開拓壓力也逐漸增加。對于傳統(tǒng)的建筑業(yè)企業(yè)，其財(cái)務(wù)涉及區(qū)域范圍廣泛，資金沉淀較多，項(xiàng)目周期較長，使其在業(yè)務(wù)運(yùn)營中承擔(dān)了更多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)镜慕?jīng)營管理和公司戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。為減輕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給建筑業(yè)企業(yè)帶來的不良影響，首先需要對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題進(jìn)行挖掘。

（一）財(cái)務(wù)會計(jì)的及時(shí)性和可靠性程度低

傳統(tǒng)建筑企業(yè)在各地均配置財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)對各個(gè)項(xiàng)目的資金管控只能依賴于各項(xiàng)目地財(cái)務(wù)人員的及時(shí)上報(bào)。很多情況下，由于信息溝通不及時(shí)、信息技術(shù)故障等原因會導(dǎo)致各項(xiàng)目資金未能及時(shí)調(diào)度、歸集或上報(bào)反饋情況，使得集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面存在重大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

另外，由于集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)多，項(xiàng)目涉及區(qū)域面廣，因此易出現(xiàn)各分支機(jī)構(gòu)的管理要求不一、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一、核算方法不一、處理規(guī)則不一等多方面不一致的問題，各分支機(jī)構(gòu)都按各自的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行核算管控，導(dǎo)致費(fèi)用報(bào)銷、會計(jì)檔案保管的管控強(qiáng)度、會計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)等都會因人、因地而異，致使建筑企業(yè)整體會計(jì)信息的可靠程度較低。

（二）財(cái)務(wù)管理成本高企

由于建筑企業(yè)項(xiàng)目分散、區(qū)域廣泛，因此傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式每個(gè)項(xiàng)目都需配置項(xiàng)目財(cái)務(wù)及項(xiàng)目管理人員，為了防范各區(qū)域的風(fēng)險(xiǎn)，大部分分子公司的中高層管理人員均由集團(tuán)外派管理，由于人力成本、外派補(bǔ)貼、差旅費(fèi)等相關(guān)人員配置費(fèi)用較高，導(dǎo)致建筑企業(yè)的人力成本一直高企不下。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金分散，管控難度大

有些建筑企業(yè)資金高度分散，部分資金閑置，造成資金使用效率低下。并且建筑業(yè)企業(yè)的項(xiàng)目建造周期一般較長，導(dǎo)致建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)收賬款催收工作任務(wù)繁重且賬齡較長，資金的回收問題經(jīng)常會影響到企業(yè)的發(fā)展。此外，建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)常需要提前墊資購買并儲存大量的工程物資和材料，如果不同項(xiàng)目之間庫存信息流通不暢或工程物資由于地域問題不易于在項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)撥合理利用，也容易造成資金的大量占用。

（四）傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理僅偏重于進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)的事后管理

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作側(cè)重于進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)后期的數(shù)據(jù)信息歸集和整理工作，財(cái)務(wù)人員的定位更偏向于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的事后管理。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系中，大部分財(cái)務(wù)人員的精力基本都集中在財(cái)務(wù)核算、費(fèi)用審核、費(fèi)用報(bào)銷、稅務(wù)申報(bào)、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等基礎(chǔ)工作，財(cái)務(wù)人員較少參與到前端的實(shí)際業(yè)務(wù)工作中，難以對經(jīng)營業(yè)務(wù)的情況有實(shí)質(zhì)性的了解，因而財(cái)務(wù)管理人員難以提出切合公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理方案。另外，由于存在前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息與財(cái)務(wù)獲得信息不及時(shí)，數(shù)據(jù)缺失或信息斷層等情況，因此往往會導(dǎo)致公司在經(jīng)營管理決策上的失誤，顯然，事后管理的財(cái)務(wù)管理模式已不再適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展?fàn)顩r。

三、建筑業(yè)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，提高財(cái)務(wù)管理水平的具體方法

（一）確定共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)類型

建筑企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將納入共享服務(wù)的公司及其分子公司所涉及的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行歸集，分類為預(yù)算管控、費(fèi)用報(bào)銷、成本管理、會計(jì)核算、稅務(wù)申報(bào)、資金收付、報(bào)表編制、會計(jì)檔案整理等方面。

建筑企業(yè)還需根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)類型的特點(diǎn)，明確管理重點(diǎn)。如稅務(wù)申報(bào)需考慮建筑企業(yè)各項(xiàng)目地的政策標(biāo)準(zhǔn)屬地化管理，但稅金審核等可由共享服務(wù)中心統(tǒng)籌審批。會計(jì)檔案為了方便項(xiàng)目地政府部門的稽查和監(jiān)管，一般應(yīng)按項(xiàng)目的管理要求進(jìn)行管理，但電子影像等需由共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理。

（二）確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中影響共享服務(wù)中心綜合管理成本的重要因素。由于建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)是跨地區(qū)的，因此選址時(shí)需要根據(jù)各建筑企業(yè)的戰(zhàn)略需求考慮備選區(qū)域的成本、環(huán)境、人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施等因素。由于共享服務(wù)中心的成本歸根到底取決于人力成本及信息系統(tǒng)的管理成本，因此在選址時(shí)需要重點(diǎn)考慮這兩大要素，盡量在信息系統(tǒng)管理便捷的前提下，選擇人力、區(qū)域成本較低的地址。

（三）選取合適的信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)需依賴信息系統(tǒng)，因此對于共享服務(wù)信息系統(tǒng)的選擇，是構(gòu)建共享服務(wù)中心的重中之重。

信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的載體，能夠支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成各項(xiàng)工作，提供使服務(wù)對象滿意的服務(wù)。因此，建筑企業(yè)集團(tuán)需要在原有ERP信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造和升級，使其與再造后的業(yè)務(wù)流程匹配，保證運(yùn)行效果，提高運(yùn)作效率。

目前比較常見的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)使用的信息系統(tǒng)架構(gòu)通常包含以下子系統(tǒng)，如電子影像系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)賬系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、會計(jì)核算系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)和稅務(wù)管理系統(tǒng)等。

（四）優(yōu)化制度建設(shè)和管理流程

企業(yè)集團(tuán)要明確其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心采用的運(yùn)營模式，并在此基礎(chǔ)上制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，另外，還需要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營基礎(chǔ)。

除應(yīng)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度外，還需要進(jìn)行流程再造，改造企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)財(cái)務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)，兼顧控制需求和效率，同時(shí)還要考慮信息系統(tǒng)的可執(zhí)行性，重新審視業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，合理設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。

（五）規(guī)范集團(tuán)共享服務(wù)中心人員配置及職責(zé)劃分

企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建共享服務(wù)中心后，隨著戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)的劃分，共享服務(wù)中心及集團(tuán)、各區(qū)域人員配置方面將有重大調(diào)整。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)將精力集中在政策規(guī)范制定、管理會計(jì)、投融資、稅務(wù)籌劃、內(nèi)部稽核等職能上。企業(yè)集團(tuán)下屬的分子公司將取消財(cái)務(wù)核算職能和相關(guān)人員，僅保留財(cái)務(wù)分析、業(yè)務(wù)支持（BP）、報(bào)稅等財(cái)務(wù)職能和相應(yīng)的人員，根據(jù)需要每個(gè)分子公司還可以配備專職或兼職的單據(jù)掃描員，負(fù)責(zé)將公司業(yè)務(wù)發(fā)生所產(chǎn)生的單據(jù)掃描上傳系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要承擔(dān)集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)核算職能。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員通過分組完成不同類別的業(yè)務(wù)，可以提升其專業(yè)化程度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在承擔(dān)財(cái)務(wù)核算職能外，還可根據(jù)需要承擔(dān)財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)處理等職能。

（六）建立科學(xué)的人員管理制度與考核體系

1.制定培養(yǎng)方案，促使財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換

企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，對企業(yè)的組織架構(gòu)、人員配置會重新做出定位，財(cái)務(wù)人員不再僅是企業(yè)經(jīng)營的事后管理角色，其不僅應(yīng)具備財(cái)務(wù)專業(yè)知識和技能，更應(yīng)全程參與業(yè)務(wù)的全生命周期運(yùn)轉(zhuǎn)管理，將財(cái)稅的專業(yè)知識融入業(yè)務(wù)前端的合同談判、項(xiàng)目招投標(biāo)、合同簽訂、付款管理和后續(xù)項(xiàng)目投資復(fù)盤考核等的經(jīng)營管理中。因此，企業(yè)應(yīng)重視對財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)，在選人用人上科學(xué)建立符合公司戰(zhàn)略的人員管理制度。

對基層業(yè)務(wù)人員實(shí)行定期輪崗管理制度，不但可避免由于工作重復(fù)繁雜而導(dǎo)致的員工懈怠、消極等問題，同時(shí)也可以減少員工的人員流失。通過定期的輪崗，企業(yè)可了解員工的特點(diǎn)，從而更好地配置適合其發(fā)展的崗位，并為公司挑選合適的儲備人才。對中高層財(cái)務(wù)管理人員，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)其經(jīng)營管理理念，使其能從專項(xiàng)財(cái)務(wù)管理人才向經(jīng)營管理人才發(fā)展。

2.健全財(cái)務(wù)共享模式下的績效管理體系

企業(yè)應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)，通過科學(xué)、合理的績效考核管理機(jī)制，將企業(yè)的利益與員工的個(gè)人利益有機(jī)地結(jié)合起來。要根據(jù)共享服務(wù)人員的工作性質(zhì)和特點(diǎn)進(jìn)行劃分，針對不同類型的工作性質(zhì)制定不同的績效考核管理辦法。

對于共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作實(shí)操人員，其主要工作內(nèi)容是重復(fù)的掃描和制定單據(jù)、審核單據(jù)，因此對其的考核可通過數(shù)量和質(zhì)量去衡量。第一，量化考核指標(biāo)。實(shí)行員工浮動工資，獎金可按件計(jì)量，實(shí)行多勞多得的績效考核方案。第二，設(shè)立專項(xiàng)提議獎勵方案。鼓勵財(cái)務(wù)人員參與經(jīng)營管理，對公司的業(yè)務(wù)流程及審核方案等均可提出風(fēng)險(xiǎn)漏洞彌補(bǔ)方案及創(chuàng)新性的改革方案等，并給予提議員工專項(xiàng)獎勵，讓業(yè)務(wù)人員能夠積極參與到公司的經(jīng)營管理中。

對共享服務(wù)中心的中高層財(cái)務(wù)管理人員，其主要工作職責(zé)是財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營管理，并且要確定公司的業(yè)務(wù)模式和操作方案等，對此類人員可通過制定綜合管理績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考量。

四、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要發(fā)展趨勢。建筑企業(yè)要在市場上獲得競爭優(yōu)勢，必須利用數(shù)據(jù)來驅(qū)動企業(yè)的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)的流程、數(shù)據(jù)信息化，通過數(shù)據(jù)分析，研究規(guī)律，可以觀測企業(yè)發(fā)展的軌跡和路徑，研究差異，用數(shù)據(jù)指引企業(yè)的經(jīng)營和管理決策，進(jìn)而讓企業(yè)的經(jīng)營決策更加符合市場的需求。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，確定共享業(yè)務(wù)類型和服務(wù)中心的選址，選取合適的信息系統(tǒng)，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化人員配置及職責(zé)劃分，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的優(yōu)勢融入企業(yè)經(jīng)營管理中，通過業(yè)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。