淺析國有控股公司高管薪酬激勵機制

張 瑤

（大連港口建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司，遼寧 大連 116100）

0 引言

隨著全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程日益加快，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。高級管理人員（以下簡稱高管）作為決定企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的關(guān)鍵因素，其重要地位和作用不言而喻，因此，吸引和留住高管是企業(yè)在競爭中取得成功的重要保障。薪酬管理制度不僅是滿足員工基本生活需要的保障措施，也是激發(fā)員工的工作潛能、爭奪核心戰(zhàn)略性人才和提升企業(yè)競爭力的有效手段。如何解決高管薪酬管理中存在的問題，制定合理的薪酬制度以吸引和激勵高管更有效地發(fā)揮才能，是企業(yè)所面臨的重大課題。

國有控股公司主要是指其內(nèi)部工作人員在公司內(nèi)持有一定的股份，并且工作人員的股份持有價值可以達(dá)到一種對公司發(fā)展與項目組織經(jīng)營進(jìn)行控制的作用。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，國有控股公司執(zhí)行高管控股計劃是其未來發(fā)展中的必然選擇，只有通過此種方式，才能實現(xiàn)國有控股公司利益與個人發(fā)展的“雙贏”。為了更好地適應(yīng)市場發(fā)展變革，多數(shù)公司尤其是國有控股企業(yè)，均會引入“員工激勵理論”作為企業(yè)文化建設(shè)的支撐，并明確國有控股公司的長遠(yuǎn)發(fā)展在很大程度上取決于持股人或控股人在公司中的主觀能動性。在此過程中，如何激發(fā)控股人的能動性成為研究的重點，因此，對國有控股公司的高管人員進(jìn)行薪酬激勵，從而激發(fā)持股人的主觀能動性，使其對國有控股公司在市場的發(fā)展具有較高的推動作用。

1 對國有控股公司高管人員實施激勵的必要性

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，使古典意義的企業(yè)家職能發(fā)生分解，產(chǎn)生了職業(yè)化的管理人員，也就是高管人員。而高管人員與企業(yè)所有者的目標(biāo)和利益不一致，以及他們之間的信息不對稱，導(dǎo)致了委托代理問題和高管人員激勵約束問題的產(chǎn)生。

建立高管薪酬激勵機制的根本目的在于激勵和約束職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營活動，從而降低兩權(quán)分離導(dǎo)致的代理成本。但在現(xiàn)實情況下，如果相應(yīng)的薪酬激勵機制不合理，薪酬不僅不能降低代理成本，反而會成為高管“掏空”上市公司和侵占廣大股東利益的一種手段。

從激勵約束方面看，高管人員薪酬無疑是最直接的影響因素，因為他們的薪酬可以認(rèn)為是其努力和貢獻(xiàn)的回報。由于高管是經(jīng)濟發(fā)展中一種特殊的人力資本，能否最大限度地發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性直接影響到企業(yè)的持續(xù)、快速和健康發(fā)展，進(jìn)而影響到一個國家的發(fā)展。所以對高管的激勵誘導(dǎo)一直是經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)研究的重要課題，而對高管的薪酬激勵又是研究中的重點。

為了進(jìn)一步落實此項工作，推進(jìn)國有控股公司改革，應(yīng)將建立薪酬激勵機制作為相關(guān)工作實施的前提條件。在深入開展國有控股公司的市場調(diào)研工作時發(fā)現(xiàn)，國有控股公司的現(xiàn)代企業(yè)制度雖然已經(jīng)基本建立，但是，薪酬制度還存在很多問題，比如說收入畸高，付出與回報不掛鉤，甚至壟斷行業(yè)的高收入、高工資給整個社會帶來了負(fù)面影響。

因此，此項變革行為是推動我國市場經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在需求，只有制定行之有效的薪酬激勵機制，才能更好地發(fā)揮國有控股公司高管在工作中的主動性與能動性，從而實現(xiàn)對高管人員工作能力的有效挖掘，進(jìn)一步推動社會生產(chǎn)力與生產(chǎn)水平的提升。

國有控股公司高管人員能否正確對事務(wù)做出決策、能否合理有效地調(diào)動企業(yè)現(xiàn)有資源，不僅直接決定著企業(yè)社會經(jīng)濟效益，同時也直接在某種程度上干預(yù)國有控股企業(yè)是否能在市場內(nèi)穩(wěn)定發(fā)展。對高管人員進(jìn)行不同層面的激勵，可實現(xiàn)賦予高管人員在市場內(nèi)更高的社會價值，也能給予管理者一個施展才華的舞臺。

國有控股公司的高管人員通常有較高的學(xué)歷、豐富的經(jīng)驗，但有相當(dāng)一部分高管人員流入民營企業(yè)，削弱了國企的競爭力，給國企帶來了一定的影響。國企高管的薪酬和福利待遇存在一定上限，使高管人員心理不平衡。建立薪酬激勵機制，提高高管人員的福利待遇，避免高級人才流失，防范國有資產(chǎn)流失刻不容緩。

相比國有控股公司內(nèi)的其他管理者，控股人無論是在精神層面，或是在工作層面，其壓力均要大于其他人，甚至?xí)捎诳毓扇说囊粋€不正當(dāng)決策與行為，導(dǎo)致國有控股公司的社會發(fā)展與組織運營陷入困境。因此，可以認(rèn)為國有控股公司的高管，在企業(yè)中的價值更高、責(zé)任更大，應(yīng)當(dāng)獲得更高的薪酬激勵。如今大部分國有控股公司內(nèi)部均構(gòu)建了單一的激勵機制，但缺乏有效的考核與激勵，更沒有形成一套完善的激勵機制。因此，構(gòu)建國有控股公司高管薪酬激勵機制是十分有必要的。

2 國有控股公司高管人員薪酬激勵存在的問題

其一，自定薪酬畸高。當(dāng)前，國有控股公司所有者職責(zé)缺位，產(chǎn)權(quán)主體虛置，在這種背景下設(shè)置的薪酬管理結(jié)構(gòu)還不完善，且有部分國有控股公司存在“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，這導(dǎo)致有相當(dāng)一部分高管人員的薪酬不透明，且薪酬畸高，即便是有內(nèi)部審批流程，但事實上，董事會的薪酬批準(zhǔn)往往流于形式，缺乏監(jiān)管。

其二，市場化激勵機制不成熟。國企高管一般既有行政職務(wù)在身，又有職業(yè)經(jīng)理人的身份，這種身份模糊化的現(xiàn)狀，讓國企高管薪酬難以有完整的制度設(shè)計。又加上國有控股公司的激勵機制市場化經(jīng)驗缺乏，人力資源管理體系不夠先進(jìn)，難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。建立的績效考核指標(biāo)數(shù)量過多，且種類繁雜，考核的關(guān)鍵點不夠明確。

其三，高管薪酬結(jié)構(gòu)單一。相當(dāng)一部分國有控股公司薪酬激勵機制的測算方式是參考往年的工作業(yè)績，結(jié)合增長比例進(jìn)行計算。而且平時年薪是固定發(fā)放，不與經(jīng)營績效相掛鉤，年底發(fā)放績效獎金也沒有經(jīng)過合理的考核，往往出現(xiàn)國企虧損數(shù)千萬元，高管年薪卻依然上漲的畸形現(xiàn)象。而普通員工工資一再下降，拉大貧富差距，不利于社會的穩(wěn)定。

高管薪酬結(jié)構(gòu)單一，與企業(yè)績效不相關(guān)，缺乏科學(xué)性，脫離高管所在部門的實際，更沒有考慮到不同部門和崗位之間的差異，難以真正發(fā)揮激勵作用，因此，要求實施國有控股公司高管薪酬制度改革，建立科學(xué)的高管薪酬體系的呼聲越來越高。

3 國有控股公司高管薪酬激勵機制構(gòu)建措施

3.1 強化國有控股公司高管薪酬與公司經(jīng)營績效掛鉤

制定國有上市公司高管薪酬制度應(yīng)借鑒國內(nèi)外有益經(jīng)驗，在更新觀念的基礎(chǔ)上確定思路。搭建人力資源管理平臺，夯實支撐高管薪酬制度建立的基礎(chǔ)，科學(xué)設(shè)計高管薪酬制度。同時，實施其他配套改革，如健全企業(yè)內(nèi)部治理機制，履行董事會、監(jiān)事會和薪酬委員會的職能，確保高管薪酬制度切實發(fā)揮作用。

首先要建立科學(xué)的績效考核機制，對國有控股公司高管人員的薪酬激勵應(yīng)從不同的角度，結(jié)合不同的指標(biāo)，進(jìn)行多層次的、科學(xué)的評估，將高管人員的薪酬與公司的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)。適當(dāng)增加不同公司經(jīng)營績效水平對應(yīng)的薪酬的差距，以提高公司高管人員的薪酬滿意度和工作積極性。

在國有控股公司高管人員薪酬激勵機制中，應(yīng)嚴(yán)格遵循物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合的原則，嘗試從不同方面對完成公司經(jīng)營績效考核指標(biāo)的高管人員進(jìn)行獎勵，并以此種方式，激發(fā)人員工作的積極性。

在有必要的條件下，可通過定期人員考核、公正理論等方式，對高管的工作能力進(jìn)行評估。嚴(yán)格遵循正向獎勵與負(fù)向懲罰相結(jié)合的原則。其中“正向獎勵”在工作中，根據(jù)高管人員在工作中取得的公司經(jīng)營績效，給予其激勵。如果高管在工作中出現(xiàn)失誤導(dǎo)致公司經(jīng)營績效受損，則對其進(jìn)行負(fù)面懲罰，包括會議批評、內(nèi)部處分、調(diào)崗降級等。以此種方式，確保對其激勵工作可以收到實效，提升公司經(jīng)營績效。

3.2 實行多樣化薪酬結(jié)構(gòu)，控制隱形收入

從宏觀方面來講，國有上市公司高管薪酬制度的構(gòu)建涉及國家經(jīng)濟體制改革的諸多方面，因此，正確界定政府職能，遵循市場經(jīng)濟的基本要求來制定國有上市公司薪酬制度的基本思路。具體如下：一是明確政府在國有上市公司薪酬管理中的定位與作用。二是加緊制定和完善與高管薪酬相關(guān)的法律法規(guī)。三是進(jìn)一步完善工資增長機制和加強對高收入的調(diào)控。

另外，對國有控股公司高管人員要實行多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)，如年薪制度、期權(quán)制甚至多種薪酬制度并行實施，以此激勵高管人員，控制其隱形收入。在進(jìn)行此部分人員的基本薪酬與績效薪酬統(tǒng)計時，可按照定崗納薪的方式，對其個人收益的規(guī)劃。

例如，在實際工作中，可根據(jù)國有控股公司在市場內(nèi)的規(guī)模及其所占份額，進(jìn)行年薪發(fā)放，對其基本績效進(jìn)行分配。在此基礎(chǔ)上，將其個人分紅與公司效益建立直接關(guān)系，按照市場機制的調(diào)配方式，結(jié)合高管人員的均衡工資率，對其進(jìn)行收益管理。

相比常規(guī)的獎勵方式，此種薪酬激勵模式更加透明與公正，在此種激勵方式的帶動下，高管人員只有在工作中真正付出了努力，或真實地為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，才有可能獲得企業(yè)分紅與更高的物質(zhì)獎勵。通過這種方式可以有效“捆綁”企業(yè)績效與個人業(yè)績，在高管人員實現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)時，同時完成了企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)與個人共贏的目的。

回收股權(quán)人員手持的所有股份，按照期權(quán)的方式，為其分配所有股份中的49.0%股份（確保國有控股公司的絕對經(jīng)營權(quán)仍處于董事會或核心管理者手中）。采用此種方式，將國有控股公司高管人員的個人利益與公司的發(fā)展之間保持某種直接聯(lián)系，使其個體收益與企業(yè)收益掛鉤，以此制約國有控股公司高管人員的短期行為。

3.3 提升高管人員企業(yè)管理水平，完善股權(quán)激勵配套制度建設(shè)

國企高管人員多為業(yè)務(wù)出身，企業(yè)管理意識不足，即便身居高位，也缺乏相應(yīng)的管理才能，而管理對于一個企業(yè)尤其是國有控股公司來說，至關(guān)重要。作為整個控股公司的領(lǐng)軍人物，高管人員的任何決策都將影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，國企高管人員應(yīng)具備指導(dǎo)方向的能力、管人用人的能力、拓展市場業(yè)務(wù)的能力和綜合判斷力。

完善股權(quán)激勵的方式，即調(diào)整國有控股公司高管手中現(xiàn)有股份的份額。在全面考慮個人期權(quán)行為的基礎(chǔ)上，綜合公司內(nèi)高管人員結(jié)構(gòu)體系、公司在市場內(nèi)的規(guī)模與占比份額、平均年收益與經(jīng)濟效益等指標(biāo)，將高管人員的控股份額進(jìn)行提升處理，每個高管人員的手持股份高于基層員工手持股份的5.0～10.0 倍。

通過此種方式，使高層管理者與企業(yè)董事會融為一體，從公司大局出發(fā)，提高管理水平。當(dāng)高管與企業(yè)內(nèi)其他投資者結(jié)成利益共同體后，他們便可在工作中對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生責(zé)任感。通過此種激勵方式，不僅可以穩(wěn)定國有控股公司高管人員與核心管理層人員之間的關(guān)系，也可以在一定程度上為企業(yè)的長期發(fā)展提供保障。

3.4 科學(xué)使用精神激勵

除了物質(zhì)激勵之外，高管人員的精神激勵也不容忽視，因為高管人員作為企業(yè)極特殊的人力資本，必須增強他們對企業(yè)的認(rèn)同感，使其與企業(yè)攜手共進(jìn)，實現(xiàn)“雙贏”，比如說在企業(yè)福利方面予以加強。

其一，對在國有控股公司內(nèi)任職超過五年的高管人員，公司可以根據(jù)高管人員的家庭結(jié)構(gòu)，為其子女繳納保險，并在每年批準(zhǔn)高管一個為期15 天的年假。鼓勵高管人員在休假期間，攜其家屬、子女外出旅游，在此過程中的所有支出均由公司報銷。除上述激勵政策外，公司應(yīng)在其每年的員工體檢基礎(chǔ)上，額外贈送高管人員兩次家屬身體檢查，高管人員可攜帶其父母在此期間進(jìn)行身體各項功能的檢查。通過擴大優(yōu)惠政策覆蓋面的方式，不僅可以使國有控股公司高管人員對公司產(chǎn)生一定的歸屬感，也可以使高管人員發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可公司文化。

其二，國有控股公司應(yīng)當(dāng)重視高管人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司可采用定期組織大型會議的方式，對控股人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)。對其個人預(yù)期過高的目標(biāo)，及時進(jìn)行校正，對其個人預(yù)期過低的目標(biāo)，公司應(yīng)及時對其進(jìn)行鼓勵，使高管認(rèn)可自身價值，使其成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略伙伴，在此基礎(chǔ)上，鼓勵國有控股公司高管加盟公司后自主創(chuàng)業(yè)，以此種方式，不僅避免外部競爭對企業(yè)未來發(fā)展造成威脅，也可以在一定程度上增加企業(yè)的潛在市場競爭力。

其三，對國有控股公司高管進(jìn)行聲譽激勵。薪酬不僅是滿足員工基本生活需要的保障措施，也是激發(fā)員工的工作潛能、爭奪核心戰(zhàn)略性人才和提升企業(yè)競爭力的有效手段。但科學(xué)合理的高管薪酬機制，絕不僅僅是工資、年薪、股權(quán)等物質(zhì)激勵，還要對高層人員進(jìn)行精神認(rèn)可。比如，對于為公司社會發(fā)展做出較大貢獻(xiàn)的高管，公司可以在對外宣傳的過程中，將此部分群體作為宣傳榜樣，認(rèn)可其對公司所做的貢獻(xiàn)，并以多元化的方式，對其進(jìn)行廣泛報道，或者頒發(fā)相應(yīng)的榮譽證書，使其內(nèi)心產(chǎn)生一定的榮譽感與自豪感，進(jìn)一步施展其才華，從而起到激發(fā)國有控股公司高管工作動力的作用。

當(dāng)國企高管人員從內(nèi)心真正認(rèn)同企業(yè)與其個人雙贏的理念后，他們會更好地管理與決策，充分發(fā)揮自己的才能，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，因此，在研究高管薪酬機制時，心理建設(shè)與精神激勵是提高高管人員積極性的關(guān)鍵手段之一，不容忽視。

4 結(jié)語

我國國有企業(yè)高管薪酬畸高的問題已成為我國國企改革的難點所在。國有企業(yè)高管薪酬管理可以說是一項制度建設(shè)問題，其關(guān)系著國有企業(yè)改革的進(jìn)程與國有企業(yè)的興衰。為解決以上問題，必須建立激勵有據(jù)、制約有效的國有企業(yè)高管薪酬管理制度。

本文從精神激勵與物質(zhì)激勵兩個方面，對國有控股公司高管薪酬激勵機制的構(gòu)建展開研究，并希望通過此種方式，實現(xiàn)國有企業(yè)社會發(fā)展的規(guī)范化與制度化。此方面工作的研究，在企業(yè)內(nèi)仍處于初步研究階段，與國有控股公司高管人員相關(guān)的績效評價體系仍存在漏洞與不足，因此，可在后期工作落實過程中，從客觀角度，對高管進(jìn)行公平公開公正的考核，從而激發(fā)國有控股公司高管人員工作的主動性，使其在工作崗位中充分發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。