工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的應(yīng)用探討

曹亞峰

（中鐵十二局集團(tuán)有限公司，山西 太原 030024）

1 工程總承包模式的概念

1.1 工程總承包模式的定義

工程總承包是指總承包企業(yè)在發(fā)包方委托下，按照合同要求對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全過程或若干階段承包的行為。從事工程總承包項(xiàng)目管理，就是在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)項(xiàng)目各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制，將管理知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目管理當(dāng)中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在進(jìn)度、質(zhì)量、安全、費(fèi)用、環(huán)保等方面的管理目標(biāo)，最終向發(fā)包方提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程成果。

1.2 工程總承包模式相關(guān)政策規(guī)定

國(guó)內(nèi)工程總承包政策推進(jìn)大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，即1982～1984年的試點(diǎn)探索階段，提出在化工行業(yè)以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包管理體制的試點(diǎn)；1985～2004年的探索成果推行階段，從1987年全國(guó)第一批12家工程總承包試點(diǎn)單位到1990年將試點(diǎn)企業(yè)擴(kuò)大到50家，將工程總承包試點(diǎn)工作在21個(gè)行業(yè)的勘察設(shè)計(jì)單位逐步展開，進(jìn)一步明確了設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包的資格，并進(jìn)行資格管理；2005年至今的規(guī)范提升及推廣階段，相關(guān)政策密集出臺(tái)，制度建設(shè)與時(shí)俱進(jìn)，全面進(jìn)入工程總承包的新時(shí)代。

近年來國(guó)家相繼出臺(tái)政策有：2016年5月，住建部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》，提出大力推進(jìn)工程總承包，對(duì)總承包管理制度和總承包企業(yè)基本條件提出相關(guān)要求；2017年2月，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，指出加快推行工程總承包，按照總承包負(fù)總則的原則，落實(shí)工程總承包單位在工程質(zhì)量安全、進(jìn)度控制、成本管理等方面的責(zé)任；2017年5月國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》發(fā)布，對(duì)總承包管理的項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、試運(yùn)行管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及進(jìn)度質(zhì)量等目標(biāo)管理均做出具體規(guī)定；2019年12月，住建部、國(guó)家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》，提出房建和市政項(xiàng)目在承發(fā)包階段和項(xiàng)目實(shí)施階段從加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、承包方要求、合同管理等方面進(jìn)行了規(guī)定；2020年7月，住建部印發(fā)《推動(dòng)智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展的指導(dǎo)意見》提出，加快培育具有智能建造系統(tǒng)解決方案能力的工程總承包企業(yè)，統(tǒng)籌建造活動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈，推動(dòng)企業(yè)以多種形式緊密合作、協(xié)同創(chuàng)新，逐步形成以工程總承包企業(yè)為核心、相關(guān)領(lǐng)先企業(yè)深度參與的開放型產(chǎn)業(yè)體系；2020年12月，住建部印發(fā)《建設(shè)工程企業(yè)資質(zhì)管理制度改革方案》，要求積極培育全過程工程咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，為業(yè)主選擇合格企業(yè)提供專業(yè)化服務(wù)，大力推行工程總承包，引導(dǎo)企業(yè)依法分包。

為貫徹落實(shí)國(guó)務(wù)院和國(guó)家部委一系列文件精神，多個(gè)省市相繼發(fā)布工程總承包的相關(guān)政策，重點(diǎn)在房屋建筑和市政建設(shè)領(lǐng)域推行工程總承包模式。從政策層面分析，國(guó)內(nèi)工程總承包政策走勢(shì)非常明確，隨著政策制度加速完善，工程總承包正在進(jìn)入高速發(fā)展并逐步規(guī)范的時(shí)期。

1.3 工程總承包模式特點(diǎn)

工程總承包模式是建筑工程管理與設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，使總承包企業(yè)以高速度、低成本完成項(xiàng)目工程建設(shè)，該模式的關(guān)鍵是依賴具備相應(yīng)資質(zhì)且具有能力的承包商和標(biāo)準(zhǔn)化過程控制和程序，其具有以下特點(diǎn)。

一是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用。對(duì)于大型的工程總承包項(xiàng)目，不是由一個(gè)企業(yè)單獨(dú)完成的，即使能完成也是不經(jīng)濟(jì)的和沒有競(jìng)爭(zhēng)力的，需要總承包商在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，需要較高的資源協(xié)調(diào)統(tǒng)籌能力，也就是常說的“泛專業(yè)化”能力，綜合若干相關(guān)企業(yè)的核心能力，形成橫向和縱向供應(yīng)鏈，取得有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，便于推進(jìn)工程項(xiàng)目的高效益化。

二是責(zé)任主體單一。業(yè)主需要進(jìn)行管理的界面相對(duì)簡(jiǎn)單，工程總承包模式下，由總承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行管理，一旦工程發(fā)生問題，將由總承包商承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，這在很大程度上減輕了業(yè)主需要多方面管理項(xiàng)目、協(xié)調(diào)多方關(guān)系的負(fù)擔(dān)，業(yè)主只需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、總工期等進(jìn)行總體的、宏觀的、有限度的控制。

三是項(xiàng)目總工期縮短。相比于傳統(tǒng)模式，在工程總承包模式下，總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，內(nèi)部溝通工作大大改進(jìn)，項(xiàng)目前期策劃工作使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工有效融合起來，工作有效交叉，縮短了各環(huán)節(jié)之間的時(shí)間因素，實(shí)現(xiàn)了“1+1＞2”的高效率項(xiàng)目推進(jìn)目標(biāo)。

四是總承包商對(duì)項(xiàng)目全生命周期負(fù)責(zé)?？偝邪绦枰獏f(xié)調(diào)各專業(yè)工程設(shè)計(jì)、施工和供應(yīng)，需站在更高、更系統(tǒng)的角度分析、研究和處理項(xiàng)目問題。

五是總承包項(xiàng)目管理的集約化。在工程總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的責(zé)任盲區(qū)不再存在，承包商對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的。

1.4 工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)施程序

工程總承包項(xiàng)目管理貫穿項(xiàng)目始終，包括前期經(jīng)營(yíng)投標(biāo)、中標(biāo)后項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及竣工結(jié)算交付等各階段項(xiàng)目管理，按照總承包合同約定進(jìn)行全過程管理或若干階段的項(xiàng)目承包。

2 設(shè)計(jì)管理在工程總承包項(xiàng)目中的重要作用

工程總承包項(xiàng)目管理的主要優(yōu)勢(shì)之一是促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度融合。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)之間存在相互制約的邏輯關(guān)系，每一個(gè)溝通環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展都具有重要意義，并對(duì)下一步工作的開展存在一定的影響，所以采取設(shè)計(jì)先行的指導(dǎo)思想至關(guān)重要。

2.1 發(fā)揮設(shè)計(jì)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的龍頭作用和引導(dǎo)作用

目前工程總承包項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容存在差異，有完成初步設(shè)計(jì)及概算后項(xiàng)目發(fā)包的，也有完成方案設(shè)計(jì)后項(xiàng)目發(fā)包的，還有項(xiàng)目可研審批之后發(fā)包的。所以需要根據(jù)項(xiàng)目招標(biāo)文件要求及業(yè)主需求，對(duì)前期發(fā)包方提供技術(shù)資料進(jìn)行論證，比如組織相關(guān)專家對(duì)方案設(shè)計(jì)的先進(jìn)性、科學(xué)合理性、總投資情況、總工期、工藝流程等方面進(jìn)行嚴(yán)格的審核和充分的論證，該階段工作對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、費(fèi)控等目標(biāo)管理乃至項(xiàng)目的成敗都具有至關(guān)重要的作用。

再者，設(shè)計(jì)先行對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)、施工具有重大的推動(dòng)作用。大家都知道，設(shè)計(jì)文件不僅是采購(gòu)階段采購(gòu)文件編制、設(shè)備訂貨和安裝的關(guān)鍵依據(jù)，也是施工階段施工方案編制、指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工、工程變更、工程驗(yàn)收、項(xiàng)目成本控制的重要文件。因此，項(xiàng)目上場(chǎng)后總承包項(xiàng)目經(jīng)理務(wù)必高度重視，整合內(nèi)外部資源，盡早開展設(shè)計(jì)工作為后續(xù)工作提供便利條件。

2.2 發(fā)揮優(yōu)化設(shè)計(jì)在項(xiàng)目成本控制中的重要作用

根據(jù)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)費(fèi)在工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用中的比例一般在5%以內(nèi)，然而卻決定了整個(gè)工程項(xiàng)目70%左右的工程量消耗，可見優(yōu)化設(shè)計(jì)在工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中的重大作用。目前承攬的工程總承包項(xiàng)目合同額一般是總價(jià)控制，所以說正式施工藍(lán)圖提交業(yè)主方之前，必須保證設(shè)計(jì)成果滿足兩點(diǎn)要求，一是設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)深度是符合要求的，二是設(shè)計(jì)圖紙與預(yù)算是相匹配的，滿足限額設(shè)計(jì)要求。

3 工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的現(xiàn)狀

近期對(duì)相關(guān)總承包項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研，一些項(xiàng)目管理的比較到位，受到業(yè)主方和總承包企業(yè)的一致認(rèn)可，但也有一些項(xiàng)目在項(xiàng)目管理過程中存在不足，下面進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

3.1 組織機(jī)構(gòu)不健全

工程總承包模式是我國(guó)近幾年發(fā)展起來的，由于受到傳統(tǒng)思想觀念的影響，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)仍采用既有的施工總承包模式組織方式，未有效地將設(shè)計(jì)管理納入總承包管理當(dāng)中，導(dǎo)致總承包項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為自己主要職責(zé)工作是完成施工任務(wù)，而非是加強(qiáng)各方深入融合，特別是前期策劃階段的良好時(shí)機(jī)未能把握到位。

3.2 制度建設(shè)不齊全

傳統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施原則是業(yè)主完成項(xiàng)目立項(xiàng)、可研審批等工作，單獨(dú)招標(biāo)或委托設(shè)計(jì)單位從事設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)施工圖經(jīng)過第三方圖審機(jī)構(gòu)圖審?fù)ㄟ^之后，業(yè)主委托第三方咨詢公司從事施工圖預(yù)算工作，基于此進(jìn)行施工招標(biāo)，一步一步完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，這種“串聯(lián)式”的工作模式與其對(duì)應(yīng)的制度建設(shè)是完整的、齊全的。然而新的承發(fā)包模式的調(diào)整導(dǎo)致相應(yīng)制度建設(shè)未能與之匹配。根據(jù)項(xiàng)目調(diào)研情況，但就設(shè)計(jì)管理角度來看，總承包項(xiàng)目經(jīng)理部需結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)補(bǔ)充完善“工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理辦法”和“限額設(shè)計(jì)管理辦法”等管理制度。

3.3 項(xiàng)目管理人才短缺

工程總承包模式運(yùn)行賦予了項(xiàng)目新的管理思路，這里說的項(xiàng)目管理人才并非是傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、施工方面的人才，而是針對(duì)工程總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)屬性，具備統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、施工、費(fèi)控等方面的綜合管理能力的人才。單就設(shè)計(jì)管理方面開看，設(shè)計(jì)管理人員需要的能力不僅要立足于本專業(yè)和設(shè)計(jì)專業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)，還要具備設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工、費(fèi)控方面的內(nèi)外協(xié)調(diào)能力。

3.4 設(shè)計(jì)施工融合度不夠

根據(jù)相關(guān)項(xiàng)目調(diào)研，一些項(xiàng)目正處于施工階段，在施工過程中暴露出一些問題，比如基礎(chǔ)選型、建筑做法、設(shè)備型號(hào)等提出與設(shè)計(jì)不一致的想法。施工項(xiàng)目部提出的一些建議是滿足設(shè)計(jì)相關(guān)規(guī)范要求的，但是項(xiàng)目正處在工期緊、任務(wù)重的態(tài)勢(shì)下，設(shè)計(jì)變更勢(shì)必或多或少會(huì)造成局部返工和工期滯后的影響，再者從設(shè)計(jì)角度考慮，容易造成牽一發(fā)而動(dòng)全身的設(shè)計(jì)修改，從而影響整體設(shè)計(jì)質(zhì)量。出現(xiàn)這些問題的關(guān)鍵是未把握好前期策劃階段的工作。

3.5 限額設(shè)計(jì)不到位

限額設(shè)計(jì)是工程總承包項(xiàng)目的重要特點(diǎn)之一，項(xiàng)目實(shí)施過程中一些項(xiàng)目存在超概的現(xiàn)象，大概存在幾個(gè)方面：一是某些項(xiàng)目批復(fù)時(shí)間較長(zhǎng)，導(dǎo)致人工、材料成本發(fā)生變化；二是某些項(xiàng)目設(shè)計(jì)延申，設(shè)計(jì)工作從初步設(shè)計(jì)階段或者方案階段開始，使項(xiàng)目費(fèi)用控制風(fēng)險(xiǎn)加大；三是參建各方融合度不夠，溝通不暢等原因。鑒于此，總承包項(xiàng)目經(jīng)理部須以合同履約為底線、以預(yù)算編制為手段、以優(yōu)化設(shè)計(jì)為抓手、以成本控制和提高收益為目標(biāo)，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、費(fèi)用等各項(xiàng)工作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)行有條不紊，收益水平全面受控的目標(biāo)。

4 工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的管控要點(diǎn)

4.1 組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目實(shí)施過程中要做到運(yùn)行良好、職責(zé)明確、收益可控，組織機(jī)構(gòu)是不可或缺的部分，工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)建立相應(yīng)合理的組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)總承包相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求以及通過相關(guān)兄弟單位調(diào)研，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，工程總承包項(xiàng)目管理宜采用矩陣式三級(jí)管理模式?？偝邪髽I(yè)成立相關(guān)部門總體負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理工作（包括設(shè)計(jì)管理）的指導(dǎo)、監(jiān)督和考核；總承包項(xiàng)目經(jīng)理部成立設(shè)計(jì)管理部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、內(nèi)外協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)接口等工作；總承包企業(yè)下屬設(shè)計(jì)院成立設(shè)計(jì)項(xiàng)目部，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等管理目標(biāo)；設(shè)計(jì)項(xiàng)目部同時(shí)接受總承包項(xiàng)目經(jīng)理部和設(shè)計(jì)院的雙重領(lǐng)導(dǎo)，以促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程中的深度融合。這里提到的設(shè)計(jì)管理部和設(shè)計(jì)項(xiàng)目部不是同一個(gè)概念，前者側(cè)重項(xiàng)目管理，屬于總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的部門機(jī)構(gòu)，后者主要從事設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)，為總承包項(xiàng)目經(jīng)理部提供設(shè)計(jì)技術(shù)成果。就好比是裁判員和運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，職責(zé)明確、分工合理，有利于項(xiàng)目順利推進(jìn)。

4.2 項(xiàng)目管理策劃

上文提到的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀中存在的某些問題大多與項(xiàng)目管理策劃有很大關(guān)聯(lián)。項(xiàng)目管理策劃的概念是為達(dá)到項(xiàng)目管理目標(biāo)，在調(diào)查、分析有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，遵循一定的程序，對(duì)未來（某項(xiàng)）工作進(jìn)行全面的構(gòu)思和安排，指定和選擇合理可行的執(zhí)行方案，并根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化對(duì)方案進(jìn)行修改和調(diào)整的行為。

項(xiàng)目管理策劃實(shí)施程序是在項(xiàng)目中標(biāo)后，由總承包企業(yè)相關(guān)部門牽頭，以總承包項(xiàng)目經(jīng)理部為中心，以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工項(xiàng)目部主體，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，整合管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、設(shè)計(jì)、施工等方面有經(jīng)驗(yàn)的專家共同進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工、管理方案與經(jīng)濟(jì)的“雙預(yù)控”，為后期設(shè)計(jì)、施工做好決策。其中在建筑方案設(shè)計(jì)階段，需要在總承包項(xiàng)目經(jīng)理部整體籌劃下，根據(jù)業(yè)主提出的設(shè)計(jì)要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合招標(biāo)文件項(xiàng)目計(jì)劃總投資情況，制定符合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的若干技術(shù)方案（建筑總圖布置、單體方案、結(jié)構(gòu)選型等），通過與項(xiàng)目參建方有效溝通以及與政府建設(shè)職能部門的深度對(duì)接，最終選擇一個(gè)功能適用、建筑美觀、結(jié)構(gòu)安全、經(jīng)濟(jì)環(huán)保的設(shè)計(jì)方案。

4.3 設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行深度融合

設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工深度融合是工程總承包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)內(nèi)容。項(xiàng)目各參與方之間的深度有效融合就是將傳統(tǒng)項(xiàng)目“串聯(lián)式”管理模式調(diào)整為與工程總承包模式相匹配的“并聯(lián)式”管理模式，該模式的調(diào)整優(yōu)化有助于縮短項(xiàng)目工期，降低項(xiàng)目成本，提高工程質(zhì)量，有助于項(xiàng)目順利推進(jìn)。各參建方深度融合的管理要點(diǎn)是要管控好各方之間的接口管理，在總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的整體統(tǒng)籌下，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，組織好各參與方之間的協(xié)同關(guān)系。

設(shè)計(jì)與采購(gòu)接口關(guān)系管理包括設(shè)計(jì)向采購(gòu)提交請(qǐng)購(gòu)文件、設(shè)計(jì)對(duì)報(bào)價(jià)的技術(shù)評(píng)審、采購(gòu)向設(shè)計(jì)提交訂貨和關(guān)鍵設(shè)備資料、設(shè)計(jì)對(duì)設(shè)備材料報(bào)價(jià)的技術(shù)評(píng)審、設(shè)計(jì)對(duì)制造廠圖紙的審查確認(rèn)和返回、設(shè)計(jì)變更對(duì)采購(gòu)進(jìn)度的影響、設(shè)計(jì)參與關(guān)鍵設(shè)備和材料的檢驗(yàn)工作等。

設(shè)計(jì)與施工接口關(guān)系管理包括施工對(duì)設(shè)計(jì)的可施工性分析、設(shè)計(jì)文件交付、圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底、設(shè)計(jì)變更對(duì)施工進(jìn)度的影響、設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等。

設(shè)計(jì)與試運(yùn)行接口關(guān)系管理包括：試運(yùn)行對(duì)設(shè)計(jì)提出試運(yùn)行要求；設(shè)計(jì)提交試運(yùn)行操作原則和要求；設(shè)計(jì)對(duì)試運(yùn)行的指導(dǎo)和服務(wù)，以及在試運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)有關(guān)設(shè)計(jì)問題的處理對(duì)試運(yùn)行進(jìn)度的影響等。

其中設(shè)計(jì)與施工深入融合過程中需要重點(diǎn)提出圖紙會(huì)審須前置，即在初步設(shè)計(jì)階段或初版施工圖設(shè)計(jì)完成后，在總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的組織下，會(huì)同施工項(xiàng)目部（采購(gòu)）技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)初版圖紙進(jìn)行仔細(xì)會(huì)審。施工項(xiàng)目部挖掘采購(gòu)、工藝、工法、工序、成本等各方面的潛力，向設(shè)計(jì)項(xiàng)目部提出設(shè)計(jì)優(yōu)化建議清單，督促和指導(dǎo)設(shè)計(jì)項(xiàng)目部采納和吸收，設(shè)計(jì)項(xiàng)目部需認(rèn)真研究施工項(xiàng)目部提出的優(yōu)化清單，在滿足國(guó)家、地方相關(guān)現(xiàn)行規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，消化吸收其優(yōu)化意圖，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，對(duì)不能采納的以書面形式進(jìn)行解答回復(fù)，盡量將降本增效的各種因素落實(shí)到設(shè)計(jì)成果當(dāng)中。

4.4 加強(qiáng)優(yōu)化設(shè)計(jì)，確保費(fèi)用勿超

本著“投資總量控制，專業(yè)限額設(shè)計(jì)”的總體原則，在總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的統(tǒng)籌下，設(shè)計(jì)與工經(jīng)人員加強(qiáng)溝通配合，確保設(shè)計(jì)圖紙與施工圖預(yù)算相匹配，滿足限額設(shè)計(jì)要求。

5 結(jié)語

投資分解和工程量控制是實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法。限額設(shè)計(jì)是將上階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先行分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，逐層細(xì)化實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)控制和科學(xué)管理。在初步設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段，由工經(jīng)人員對(duì)項(xiàng)目工程造價(jià)進(jìn)行分解，把各個(gè)單項(xiàng)工程、單位工程、分部工程按照具體目標(biāo)值分配合同額，再按照各專業(yè)分配至設(shè)計(jì)項(xiàng)目部，設(shè)計(jì)項(xiàng)目部各專業(yè)設(shè)計(jì)人員需按照具體的目標(biāo)值進(jìn)行設(shè)計(jì)，在整個(gè)設(shè)計(jì)過程中確保投資總額和各分部限額不被打破，從而達(dá)到控制設(shè)計(jì)階段費(fèi)用控制的目的。