組織內(nèi)部視角下沖突管理研究

劉長(zhǎng)江，唐夕斐

(西華師范大學(xué) 管理學(xué)院，四川 南充 637009)

組織是開展治理工作的基本單元和重點(diǎn)領(lǐng)域，其在管理運(yùn)行過程中總是容易產(chǎn)生各種各樣的沖突。從組織內(nèi)部視角來(lái)看，組織內(nèi)部沖突是指組織內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上的基本單元在目標(biāo)、利益、情感、職能定位等方面的認(rèn)知差異導(dǎo)致心理或行為上彼此排斥、相互抵觸的行為。這是一個(gè)單位組織發(fā)展中常見的也是不可避免的一種現(xiàn)象，它的產(chǎn)生是組織內(nèi)部各種關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，會(huì)導(dǎo)致組織效率下降，造成組織資源的極大浪費(fèi)，消耗成員的工作熱情，妨礙組織任務(wù)的完成。對(duì)此，組織管理者不能一概排斥或反對(duì)，重要的是識(shí)別組織內(nèi)部沖突表征，探尋其發(fā)生機(jī)制，對(duì)其加以有效管控，提升組織競(jìng)爭(zhēng)力和效能。

一、組織內(nèi)部沖突表征

組織內(nèi)部沖突是組織沖突的一種類型，組織內(nèi)部沖突形成的因素與組織沖突產(chǎn)生的原因緊密相關(guān)。斯蒂芬·P.羅賓斯將組織沖突動(dòng)因歸納為溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、個(gè)人差異三類[1]。首先，溝通猶如“組織活動(dòng)的神經(jīng)”，溝通不良極易造成信息不對(duì)稱，導(dǎo)致個(gè)人和群體內(nèi)部利益交織出現(xiàn)越位，不利于提高組織凝聚力；其次，組織結(jié)構(gòu)的分化與整合會(huì)致使部門職能與規(guī)章制度出現(xiàn)交叉與重疊，增大管理難度；最后，組織內(nèi)部成員的文化和歷史背景不同，價(jià)值觀差異會(huì)造成角色認(rèn)知缺位，破壞群體中人際關(guān)系和諧[2]。結(jié)合我國(guó)組織發(fā)展實(shí)踐，將組織內(nèi)部沖突因素歸結(jié)為個(gè)人、群體、管理三個(gè)方面，其表征形式見圖1。

圖1 組織內(nèi)部沖突表征關(guān)系

(一)利益交織越位

利益關(guān)系往往被認(rèn)為是組織沖突最重要的誘發(fā)因素。利益沖突是組織沖突中常見的表現(xiàn)類型，組織中存在著復(fù)雜的利益關(guān)系，不同主體利益復(fù)雜多變，存在利益需求差異與競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)引發(fā)沖突的動(dòng)因來(lái)源，可將其分為三種表現(xiàn)形式：個(gè)體式利益沖突、群體式利益沖突和管理式利益沖突。

1.個(gè)體式利益沖突

通常表征在同事之間。表現(xiàn)形式為：有的為了競(jìng)爭(zhēng)權(quán)利榮譽(yù)，獲得更好的職務(wù)待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)；有的因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)與某一員工關(guān)系距離比較近，這位“紅人”獲益過多而疏遠(yuǎn)了其他員工；有的是組織中某些員工的八卦獵奇而傳播出他人的謠言，對(duì)他人的隱私或名譽(yù)造成了侵犯而引起沖突，等等。綜上來(lái)看，個(gè)體式利益沖突歸根結(jié)底是因?yàn)榻M織中的個(gè)體差異，每個(gè)人的社會(huì)背景、價(jià)值觀念、性格態(tài)度等都有所不同，有著不同的利益觀和利益需求，千差萬(wàn)別的利益觀難免會(huì)出現(xiàn)利益交織越位的情況，加之組織的資源是有限的，難以滿足每位員工的利益需求，從而導(dǎo)致組織沖突[3]。

2.群體式利益沖突

通常表征在正式組織與非正式組織中。組織是由若干成員組成的大集體，集體中的個(gè)人出于權(quán)利、興趣、信念等因素會(huì)聚集組成一些非正式組織，形成不同利益團(tuán)體和利益陣營(yíng)，各自維護(hù)著不同的利益關(guān)系，這些利益關(guān)系相互交織，有相同的利益關(guān)系也有相悖的利益關(guān)系[4]。例如，在完成一項(xiàng)任務(wù)工作時(shí)，基于共同目的的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子相互配合，能產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)，但當(dāng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子不重視班子間的溝通協(xié)調(diào)，或不注重充分聽取下級(jí)部門的意見，或不把思想統(tǒng)一起來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)集體利益沖突的一面，打擊組織員工的士氣，沖擊組織的管理制度，影響組織的健康發(fā)展。

3.管理式利益沖突

常見于組織變革時(shí)。組織發(fā)展需要考慮眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，眼前利益是要維護(hù)組織日常管理制度的正常運(yùn)行，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益則是要保證組織各項(xiàng)制度的創(chuàng)新和發(fā)展。當(dāng)組織不適應(yīng)社會(huì)環(huán)境的要求時(shí)，就需要進(jìn)行變革，但并不是所有員工都希望組織變革，因?yàn)樽兏锏牟淮_定性會(huì)使得組織資源重新“洗牌”、重新分配，危及個(gè)人在組織中所獲得的利益。同時(shí)，組織中的少數(shù)員工存在因循守舊、故步自封的思想，這種“守舊思想”使得他們?nèi)狈?chuàng)新的勇氣和應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任感，只想著守住自己的眼前利益，反對(duì)變革，成為組織改革的阻力，破壞組織團(tuán)結(jié)和諧的氛圍，這類員工往往是引發(fā)組織沖突的導(dǎo)火索。

(二)職能制度錯(cuò)位

職能制度錯(cuò)位是誘發(fā)組織內(nèi)部沖突的一個(gè)重要因素。在現(xiàn)代組織中，任務(wù)分工精細(xì)化誕生了多樣化的職能部門，由于從事工作的特殊性，每個(gè)部門自身職責(zé)定位可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)位現(xiàn)象，如審計(jì)部門職能定位決定其可能與生產(chǎn)部門、金融部門等被審計(jì)部門產(chǎn)生沖突。而且當(dāng)發(fā)生組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)，組織通過改變內(nèi)部規(guī)章制度、創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程、調(diào)整職務(wù)崗位等手段對(duì)“責(zé)權(quán)利”關(guān)系進(jìn)行重新安排，促進(jìn)資源整合，提高運(yùn)行效率，有利于組織可持續(xù)發(fā)展。但是，打破舊結(jié)構(gòu)、建立新結(jié)構(gòu)的過程往往是沖突的多發(fā)期。例如，我國(guó)政府組織進(jìn)行大部制改革，許多組織在合并后未適應(yīng)改革后的職責(zé)和權(quán)利范圍變化，一些部門在形式上進(jìn)行了整合，在性質(zhì)上還屬于原來(lái)部門的管轄范圍，權(quán)力范圍未發(fā)生變化，而一些部門的權(quán)力范圍發(fā)生了變化，這可能會(huì)出現(xiàn)管轄范圍和權(quán)力的交叉，造成部門間職能定位錯(cuò)位，引致部門職能沖突而產(chǎn)生沖突。

站在制度的角度，組織中的制度本來(lái)是一種約束組織成員、規(guī)范成員行為的強(qiáng)制力量，但目前組織治理中的制度存在的一個(gè)困境是制度多樣化矛盾。不同功能、不同形式、不同體系的制度與日俱增，對(duì)組織成員行為作出了方方面面的規(guī)定，保證組織成員行動(dòng)符合組織利益。然而，多樣化制度間繁密交織，難免產(chǎn)生重疊和分歧，處于執(zhí)行制度中的人遇到制度矛盾時(shí)為維護(hù)各自制度的合理性便會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，引起制度沖突。由制度矛盾引發(fā)的沖突經(jīng)常表現(xiàn)在組織領(lǐng)導(dǎo)換屆時(shí)。在組織治理中，“人走政息”是組織常見的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)換屆，制度“易幟”，有的新領(lǐng)導(dǎo)上任“三把火”，為建立自己在組織中的威望，在不了解組織基本情況的條件下生搬硬套其在原來(lái)組織時(shí)的制度，與現(xiàn)有制度產(chǎn)生了沖突，造成組織管理上的混亂，組織內(nèi)耗增加，抑制組織績(jī)效水平。

(三)角色認(rèn)知缺位

組織內(nèi)部角色認(rèn)知缺位主要表現(xiàn)在新生代員工上。新生代勞動(dòng)力步入職場(chǎng)為組織注入了新的發(fā)展動(dòng)力，但社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使得新老生代員工成長(zhǎng)的職業(yè)環(huán)境大相徑庭，造成初入職場(chǎng)的新生代員工存在角色認(rèn)知缺位，體現(xiàn)在思想觀念、職業(yè)道德、行為表現(xiàn)三個(gè)方面。

1.在思想觀念方面

新生代員工成長(zhǎng)于信息化時(shí)代的大背景中，對(duì)新生事物接受能力強(qiáng)，具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的意愿和高度的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，重視人與人之間的平等與合作，期望能夠獲得組織的認(rèn)可和尊重。而組織中的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部等老員工成長(zhǎng)于改革開放前后的浪潮中，經(jīng)歷過動(dòng)蕩和艱辛，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和傳統(tǒng)的自上而下層級(jí)管控體制的影響，思想觀念傾向于單向控制為主的等級(jí)制度和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的維護(hù)，習(xí)慣于指揮和命令，難以放下身份與新生代員工平等對(duì)話和接受合作共治的理念，導(dǎo)致某些領(lǐng)導(dǎo)干部在與新員工交流時(shí)習(xí)慣于強(qiáng)硬的態(tài)度和命令式的語(yǔ)氣以彰顯領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，這會(huì)使得新員工產(chǎn)生反感和抵觸情緒，刻意地與領(lǐng)導(dǎo)保持距離并減少與領(lǐng)導(dǎo)接觸和交流的時(shí)間，以致當(dāng)新員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面情緒累積到一定程度后便會(huì)不分場(chǎng)合地爆發(fā)出來(lái)，造成相互間的沖突。

2.在職業(yè)道德方面

新生代員工進(jìn)入組織時(shí)間較短，尚未形成成熟的職業(yè)道德觀，對(duì)本職崗位應(yīng)履行的責(zé)任和義務(wù)缺乏明確的認(rèn)識(shí)，對(duì)組織缺乏足夠的忠誠(chéng)和無(wú)私的奉獻(xiàn)精神，追求個(gè)人自我的滿足，注重展現(xiàn)自己的獨(dú)特之處，缺少對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的足夠尊重，在不經(jīng)意間招致領(lǐng)導(dǎo)的反感，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威，導(dǎo)致與領(lǐng)導(dǎo)的相處方式欠妥，如給領(lǐng)導(dǎo)提意見時(shí)不夠得體，在會(huì)議上對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)提出的方案直接提出質(zhì)疑甚至指出方案的不足之處以展現(xiàn)自己的“與眾不同”，令領(lǐng)導(dǎo)陷入尷尬的境地，最終造成二者間的沖突。

3.在行為表現(xiàn)方面

新生代員工成長(zhǎng)于家長(zhǎng)保護(hù)和關(guān)愛的環(huán)境下，他們的行為通常表現(xiàn)出獨(dú)立自主和沖動(dòng)武斷兩方面的特點(diǎn)，其在進(jìn)入職場(chǎng)之初內(nèi)心又渴望干出一番事業(yè)，建立職業(yè)業(yè)績(jī)，但這往往容易陷入心浮氣躁、好高騖遠(yuǎn)的心態(tài)，這種急躁的功利心使得他們更看重完成任務(wù)的效率而自作主張，如為了快速高效地完成任務(wù)而不及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)度，遇到困難也不向領(lǐng)導(dǎo)和老員工尋求幫助，甚至出現(xiàn)越級(jí)匯報(bào)的情況，這些都嚴(yán)重?fù)p害了與領(lǐng)導(dǎo)層間的關(guān)系，導(dǎo)致沖突的出現(xiàn)。

二、組織內(nèi)部沖突誘發(fā)機(jī)制

組織內(nèi)部沖突是組織內(nèi)部各種關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，其誘發(fā)機(jī)制與組織正常運(yùn)作緊密相關(guān)。導(dǎo)致組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的機(jī)制主要有消極被動(dòng)的冷處理機(jī)制、低效無(wú)序的日常管理機(jī)制、失衡乏力的利益分配機(jī)制和僵硬單一的溝通交流機(jī)制等四個(gè)方面。如圖2所示。

圖2 組織內(nèi)部沖突發(fā)生機(jī)制

(一)消極被動(dòng)的冷處理機(jī)制

組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生很大程度上與消極被動(dòng)的沖突處理機(jī)制相關(guān)，其主要包括預(yù)防、調(diào)解和反饋三種機(jī)制。但在實(shí)際工作中，這三種機(jī)制都存在著一定的缺陷，致使組織治理在化解沖突上容易陷入消極被動(dòng)的困境。(1)組織沖突排查工作流于形式。時(shí)下許多組織在開展組織治理中的沖突排查工作做得不夠細(xì)致，趨于表面化和形式化，如上級(jí)“走馬觀花”式的過場(chǎng)檢查和“蜻蜓點(diǎn)水”式的聽匯報(bào)，下級(jí)為了迎合上級(jí)只做好表面功夫，敷衍了事。如此一來(lái)，排查工作起不到防患于未然的預(yù)警作用，成為一種應(yīng)景擺設(shè)的形式，難以發(fā)覺或容易忽視誘發(fā)沖突的潛在因素，無(wú)法迅速采取處理措施，導(dǎo)致小摩擦升級(jí)為激烈的沖突對(duì)抗，破壞組織內(nèi)部穩(wěn)定。(2)沖突調(diào)解方式失誤。受教育程度、社會(huì)閱歷和管理經(jīng)驗(yàn)的影響，處于不同崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)沖突爆發(fā)時(shí)所采取的治理方式會(huì)有很大差異。有的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)沖突的具體特點(diǎn)具體分析，采取協(xié)調(diào)、協(xié)商、教育、說服等最有利于沖突調(diào)解的方式，從根本上治理沖突；有的領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)驗(yàn)不足，面對(duì)沖突會(huì)采取回避或遷就等冷處理方法，在某些時(shí)候可能會(huì)錯(cuò)過沖突處理的最佳時(shí)機(jī)，導(dǎo)致沖突影響蔓延。(3)反饋機(jī)制建設(shè)不完善。在很多組織中，沖突反饋機(jī)制建設(shè)是非健全的。在沖突平息后就認(rèn)為是完事了，既不對(duì)沖突產(chǎn)生和解決的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，使其上升成為組織治理沖突的案例“典范”，為以后組織處置相同或類似沖突提供參考借鑒，也不定期對(duì)沖突源頭進(jìn)行督查，在平時(shí)工作中加以強(qiáng)調(diào)和重視。這使得組織沖突治理只能是治標(biāo)不治本的表面化治理，不僅無(wú)法發(fā)掘?qū)е聸_突的深層因素，也難以形成有效規(guī)避沖突的長(zhǎng)效機(jī)制，組織發(fā)展便會(huì)面臨沖突反復(fù)的阻礙，增大組織內(nèi)耗。

(二)低效無(wú)序的日常管理機(jī)制

組織的日常管理運(yùn)營(yíng)對(duì)于沖突的產(chǎn)生有重要影響。管理低效無(wú)序不僅會(huì)擾亂正常工作的開展，而且會(huì)誤導(dǎo)管理者的決策判斷，降低組織運(yùn)行效率，增加沖突出現(xiàn)的可能。究其原因：(1)組織管理者對(duì)沖突治理工作缺乏足夠的重視，對(duì)沖突發(fā)生的跡象識(shí)別不準(zhǔn)，對(duì)危害認(rèn)識(shí)不清，對(duì)沖突治理的主動(dòng)性不足[5]。平時(shí)管理者多忙于日常行政事務(wù)，如果不對(duì)組織內(nèi)部可能引發(fā)矛盾糾紛的潛在因素加以審視，就會(huì)在管理工作中疏忽防范，給沖突留下可乘之機(jī)。(2)組織內(nèi)政治生態(tài)惡化。組織日常管理受政治生活的影響，若政治生活不嚴(yán)肅、紀(jì)律作風(fēng)不嚴(yán)明、領(lǐng)導(dǎo)干部不培養(yǎng)自身領(lǐng)導(dǎo)力，其結(jié)果是組織內(nèi)部難以形成風(fēng)清氣正的政治生態(tài)，“上梁不正下梁歪”現(xiàn)象會(huì)嚴(yán)重破壞組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，增加沖突產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。(3)組織規(guī)章制度不完善。完善的規(guī)章制度可以明確向成員說明應(yīng)遵守的職責(zé)和履行的義務(wù)，引導(dǎo)其行為符合組織規(guī)范要求。組織沖突的發(fā)生從某種程度上反映組織規(guī)章制度建設(shè)的薄弱，主要體現(xiàn)在規(guī)章制定的合理性和制度執(zhí)行的規(guī)范性上。一旦組織成員認(rèn)為組織的規(guī)章制度并非符合其個(gè)人利益或執(zhí)行過程并非嚴(yán)格公正，就會(huì)喪失對(duì)制度權(quán)威性的認(rèn)同，質(zhì)疑制度的合理性，漸而開始無(wú)視組織制度、放縱自我行為，致使組織利益受損，增多組織矛盾糾紛，動(dòng)搖組織團(tuán)結(jié)穩(wěn)定。

(三)失衡乏力的利益分配機(jī)制

利益是組織中每個(gè)成員最基本又最重要的需求，是維系組織和諧穩(wěn)定最關(guān)鍵的考量因素。當(dāng)利益分配不均衡時(shí)，利益矛盾就會(huì)被不斷激化，導(dǎo)致利益關(guān)系破裂，繼而引發(fā)利益沖突，使組織遭遇一系列沖擊，從而陷入各種沖突交織的漩渦中。首先，組織利益分配存在的不均衡現(xiàn)象表現(xiàn)為組織決策機(jī)制失效。組織決策是組織成員行使自身合法權(quán)利的重要象征。若組織決策程序不夠公開透明，便會(huì)污染組織內(nèi)部民主公平的土壤，如在集體決策上搞暗箱操作，對(duì)計(jì)劃制定、投票選舉、榮譽(yù)評(píng)選等涉及組織成員重大利益的問題存在“拉山頭”“搞孤立”等現(xiàn)象，將某些成員排除在外、故意隱瞞事實(shí)真相或只公開對(duì)自身有利的有限信息，誤導(dǎo)組織成員的決策判斷，并對(duì)其他成員提出的意見視而不見，壓制組織內(nèi)民主風(fēng)氣，這樣會(huì)損害其他成員應(yīng)當(dāng)享有的合法合理權(quán)利，加劇組織內(nèi)部關(guān)系緊張，嚴(yán)重降低組織運(yùn)行效率。其次，保障制度運(yùn)行乏力威脅組織成員利益。組織保障工作涉及職工養(yǎng)老、醫(yī)療、勞工保障等方方面面，這些是員工最關(guān)心、最貼近員工利益的內(nèi)容，保障制度運(yùn)行乏力將直接導(dǎo)致員工利益受到威脅或損害。目前，少數(shù)組織還存在不按時(shí)為職工繳納社會(huì)保險(xiǎn)、拖欠薪資福利、勞動(dòng)合同簽訂流于形式以及解除人事關(guān)系無(wú)失業(yè)保障金等問題，嚴(yán)重?fù)p害員工的個(gè)人利益。當(dāng)職工權(quán)益得不到保障時(shí)，沖突自然而然會(huì)產(chǎn)生。最后，晉升考核機(jī)制不公平也會(huì)加劇沖突產(chǎn)生。如果組織內(nèi)部缺乏廣泛的晉升通道，缺乏公平公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選拔用人任人唯親，能者不能上、庸者難以下，就會(huì)形成官僚主義式的“圈子文化”，限制和扼殺員工的發(fā)展空間，挫傷員工工作創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性，這些代表著不同利益的圈子間難免出現(xiàn)利益沖突的情況，從而引起利益對(duì)抗，污染組織風(fēng)氣，腐蝕組織凝聚力和戰(zhàn)斗力。

(四)僵硬單一的溝通交流機(jī)制

沖突發(fā)生與僵硬單一的溝通交流機(jī)制息息相關(guān)[6]?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展進(jìn)一步推動(dòng)了組織現(xiàn)代化和科技化發(fā)展，越來(lái)越多的組織引入電子化辦公模式，改變了傳統(tǒng)“面對(duì)面”傳達(dá)的溝通交流模式，現(xiàn)在可以借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，通過QQ、微信、內(nèi)部網(wǎng)站等方式進(jìn)行信息傳遞，極大地提高了溝通效率并且減少了信息失真。雖然技術(shù)進(jìn)步拓寬了溝通交流渠道，但現(xiàn)實(shí)中依然存在許多因溝通不暢而引起沖突的現(xiàn)象，這與組織溝通交流結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。組織內(nèi)部溝通交流的一條重要渠道為上下級(jí)“垂直式”交流，這是一條“命令鏈”式信息傳遞渠道，雖然具有信息傳輸效率高的優(yōu)勢(shì)，但也存在交流的“棘輪效應(yīng)”。這種效應(yīng)是指上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)指示、發(fā)布命令會(huì)像前進(jìn)的棘輪一樣很容易向下傳遞，但下級(jí)向上級(jí)表達(dá)訴求、傳遞想法卻需要通過層層審批才能向上傳遞。這種單方向的溝通交流方式會(huì)使得上下級(jí)間存在一道無(wú)形的溝通障礙壁壘，阻礙上下級(jí)間的情感交流，上級(jí)不能如實(shí)全面地了解到下屬員工的內(nèi)心想法，下級(jí)也不能及時(shí)將自身的想法及遇到的問題向上級(jí)反映，容易產(chǎn)生關(guān)系“疙瘩”，疏遠(yuǎn)上下級(jí)間的親密關(guān)系，埋下引發(fā)沖突的種子[7]。

三、組織內(nèi)部沖突治理路徑選擇

(一)發(fā)揮制度規(guī)范作用，探索組織多元治理模式

目前，組織沖突治理是全面深化改革的重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目，也是事關(guān)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的迫切需求。做好組織治理工作需要健全沖突防范制度，探索多元治理模式，樹立大局意識(shí)，建立健全沖突多元化解長(zhǎng)效工作機(jī)制[8]。首先，堅(jiān)持源頭治理，防范組織沖突排查工作形式化。做好沖突排查工作是取得組織治理成效的重要舉措，組織治理不能被動(dòng)地坐等沖突出現(xiàn)，需要提高沖突預(yù)防的主動(dòng)性，特別是重視沖突源頭排查工作，健全組織沖突排查制度。排查工作的開展應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持黨委領(lǐng)導(dǎo)、部門主導(dǎo)、全員參與的原則，將常規(guī)性檢查和重點(diǎn)性檢查相結(jié)合，通過開展專項(xiàng)整治來(lái)加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域矛盾糾紛排查工作，及時(shí)識(shí)別和發(fā)現(xiàn)潛藏在組織中的隱患和不穩(wěn)定因素，做到早發(fā)現(xiàn)、早介入、早處理，努力把各種沖突苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。其次，探索多元調(diào)解方式，規(guī)范調(diào)解過程。組織要完善組織調(diào)解制度，明確不同主體責(zé)任和不同方式調(diào)節(jié)范圍，規(guī)范調(diào)解程序，積極引導(dǎo)當(dāng)事主體選擇合理的調(diào)節(jié)方式依規(guī)有序解決沖突。同時(shí)，要積極探索多元調(diào)解方式，綜合運(yùn)用矛盾調(diào)節(jié)、談判協(xié)商、說服教育、心理疏導(dǎo)、困難幫扶等方式，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)能夠快速反應(yīng)，動(dòng)用調(diào)解資源妥善處理，及時(shí)化解和有效管控組織沖突風(fēng)險(xiǎn)，將沖突帶來(lái)的損失降到最低，最大限度地保障組織中的各方利益。再其次，注重組織反饋機(jī)制建設(shè)，形成長(zhǎng)效治理機(jī)制。在每次處理完沖突后，每個(gè)部門都應(yīng)當(dāng)重視將本次沖突始末過程進(jìn)行匯總，總結(jié)成功治理經(jīng)驗(yàn)和有待改進(jìn)之處，將沖突誘發(fā)原因列入組織治理防范事項(xiàng)，形成沖突處理案例，呈報(bào)至上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，在平時(shí)工作中加以強(qiáng)調(diào)和防范，減少?zèng)_突出現(xiàn)概率。最后，可以成立沖突化解監(jiān)督委員會(huì)，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)工作責(zé)任制，凡因沖突處理不當(dāng)而造成部門管理混亂的要依照組織治理?xiàng)l例倒查追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任，從而形成一套完善的沖突化解長(zhǎng)效工作機(jī)制，保障組織利益。

(二)改善組織管理模式，培養(yǎng)沖突防范意識(shí)

由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人們思想觀念發(fā)生的重大改變，組織沖突出現(xiàn)了許多新特點(diǎn)和新變化，過去單純依靠“經(jīng)驗(yàn)化”的管理方法已經(jīng)不能有效應(yīng)對(duì)管理中出現(xiàn)的新問題，而需要順應(yīng)新變化和新要求不斷改善組織管理模式，推進(jìn)管理方式方法創(chuàng)新。(1)領(lǐng)導(dǎo)者要更新管理思維，提高應(yīng)對(duì)沖突的能力。領(lǐng)導(dǎo)者在組織治理中的中流砥柱角色和帶頭示范作用非常關(guān)鍵，既是組織秩序的主要負(fù)責(zé)者，又是組織沖突的有效治理者[9]。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力提升自身的領(lǐng)導(dǎo)才能，改變傳統(tǒng)“經(jīng)驗(yàn)式”的管理方式，確立管理也是為組織員工服務(wù)的思想，在日常管理中考慮內(nèi)部利益關(guān)系平衡，站在全局高度做好統(tǒng)籌規(guī)劃工作，提高對(duì)沖突治理工作的重視，警惕組織中潛在的利益沖突，同時(shí)要學(xué)習(xí)和掌握各種情境下的沖突治理策略和方法，巧妙化解組織中不同類型的沖突。(2)強(qiáng)化組織紀(jì)律，加強(qiáng)組織職工培訓(xùn)教育。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中應(yīng)當(dāng)身先士卒起到先鋒模范作用，嚴(yán)于律己，嚴(yán)肅組織內(nèi)部政治生活，嚴(yán)明組織作風(fēng)紀(jì)律，積極組織職工學(xué)習(xí)各項(xiàng)組織管理?xiàng)l例和規(guī)章制度，廣泛開展批評(píng)與自我批評(píng)，帶領(lǐng)全體成員營(yíng)造風(fēng)清氣正、干凈廉明的組織環(huán)境，鏟除沖突滋生的土壤。(3)完善規(guī)章制度建設(shè)，確保制度嚴(yán)格實(shí)施。規(guī)章制度是防止沖突產(chǎn)生的硬件基礎(chǔ)，能夠有效約束職工行為，引導(dǎo)其按照組織目標(biāo)行動(dòng)，而制度約束力的強(qiáng)弱在于其制度的合理性和執(zhí)行的規(guī)范性。一方面，制度的合理性要求制度內(nèi)容具體公正、制定過程民主公開，因此組織規(guī)章制度建設(shè)必須要樹立系統(tǒng)思想和全局觀念，著眼于組織實(shí)際情況和職工需求，明確各方職責(zé)權(quán)限和應(yīng)盡義務(wù)，將組織整體利益和員工個(gè)人利益、現(xiàn)實(shí)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，注重制定過程公開透明，通過民主協(xié)商的方式取得大多數(shù)員工的認(rèn)同和共識(shí)，確保制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性；另一方面，執(zhí)行的規(guī)范性則需要做到令行禁止、賞罰分明，制度規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行，制度禁止的堅(jiān)決杜絕，堅(jiān)持制度面前人人平等、一視同仁，不搞特殊化，把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的“籠子”里。在績(jī)效考核中，對(duì)嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的員工予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；反之，對(duì)違反規(guī)章制度的員工則根據(jù)制度條例規(guī)定處罰措施予以懲罰。如果全體員工都能嚴(yán)格遵守組織規(guī)章制度，思想行動(dòng)就會(huì)保持一致性，相應(yīng)的矛盾沖突就會(huì)減少，組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才能得到切實(shí)保證。

(三)重視組織民主建設(shè)，保障員工合法利益

利益分配是員工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的問題，公平合理的利益分配是提高組織沖突治理水平的有力之舉。組織在開展沖突治理工作時(shí)要充分關(guān)注利益分配問題，將組織整體利益、部門局部利益、員工個(gè)人利益結(jié)合在一起，使組織利益嵌入員工利益中，保持利益一致性，從而有效減少組織內(nèi)部利益沖突。具體來(lái)說：(1)堅(jiān)持民主集中制，保證決策機(jī)制公開透明。組織應(yīng)當(dāng)完善決策程序，將民主公開思想落實(shí)到組織決策的每一個(gè)環(huán)節(jié)，在制定涉及多元主體切身利益的決策時(shí)，要注重政務(wù)公開，充分發(fā)揮民主集中制優(yōu)勢(shì)，結(jié)合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和新媒體工具為員工搭建建言獻(xiàn)策新平臺(tái)，通過各種渠道和方式讓員工參與組織決策，激發(fā)員工組織主人翁意識(shí)，避免“一言堂”現(xiàn)象的出現(xiàn)，讓民主的風(fēng)氣在組織中擴(kuò)散開來(lái)。除了完善民主集中制，也不能忽視決策監(jiān)督制度的建設(shè)，要成立專門的監(jiān)督檢察機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對(duì)決策過程的有效監(jiān)督可以及時(shí)了解不同主體行為和動(dòng)態(tài)，防止弄虛作假和徇私舞弊，從各方面消除引發(fā)利益分配不均的隱患。(2)重視保障制度建設(shè)，維護(hù)各主體的合法利益。組織保障工作涵蓋面較廣，只有把組織各項(xiàng)保障工作做細(xì)致，才能最大限度地均衡各主體間的利益分配，減少組織和員工生存與發(fā)展的后顧之憂。其中關(guān)鍵的一項(xiàng)的是，組織要做好員工勞動(dòng)保障工作，及時(shí)與員工簽訂或續(xù)簽勞動(dòng)合同，按照規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)和發(fā)放工資，不斷改善員工作業(yè)環(huán)境，制定人性化的輪休制度，關(guān)心員工身體健康，做好員工年檢工作，切實(shí)維護(hù)員工的合法權(quán)益，進(jìn)一步引導(dǎo)員工利益與組織利益融合，為組織沖突治理工作取得扎實(shí)成果打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(3)拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間，組織應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理地規(guī)劃員工發(fā)展，為員工建立個(gè)性化發(fā)展檔案，建立健全能力培訓(xùn)制度，有效運(yùn)用工作輪換、技術(shù)培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)、擔(dān)任助理、“以老帶新”等培訓(xùn)方法，不斷挖掘員工發(fā)展?jié)摿?，為其提供一定的成長(zhǎng)空間，使他們逐漸了解組織文化，實(shí)現(xiàn)與組織規(guī)范同化。同時(shí)，要完善用人考核制度，細(xì)化員工考核標(biāo)準(zhǔn)，將考核結(jié)果與績(jī)效表現(xiàn)掛鉤，保證選拔用人的公開度和透明度，為員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，使選拔結(jié)果能令眾人信服。

(四)拓寬組織溝通渠道，加強(qiáng)員工交流協(xié)作

良性溝通交流是避免組織沖突發(fā)生的重要途徑。建立靈活順暢的溝通交流機(jī)制，不僅能夠確保信息對(duì)接的一致性，避免信息失真引起的誤會(huì)，還可以加深對(duì)對(duì)方的理解，促進(jìn)不同員工和部門間的交流合作，增強(qiáng)組織向心力和競(jìng)爭(zhēng)力。(1)對(duì)于縱向上下級(jí)溝通而言，傳統(tǒng)的交流方式是阻礙溝通的主要原因，因而有效的上下級(jí)溝通需要打破傳統(tǒng)“命令鏈”式的溝通方式。領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變思想和觀念，撇開心中“礙于面子”的想法，經(jīng)常到基層與下級(jí)部門成員開展座談交流，監(jiān)督下屬工作動(dòng)態(tài)，對(duì)工作中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正，防范沖突產(chǎn)生。同時(shí)，結(jié)合當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)不斷創(chuàng)新溝通方式，充分運(yùn)用多樣化的交流工具加深與員工的交流，使員工能夠敞開心扉表達(dá)內(nèi)心所想和需求。下屬員工則要主動(dòng)多與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，熟悉領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和處事方式，加強(qiáng)學(xué)習(xí)基本溝通交流禮儀，在與領(lǐng)導(dǎo)相處時(shí)注意言行，以最合適的方式表達(dá)心中所想，避免因交流不暢而產(chǎn)生沖突。(2)對(duì)于橫向平行溝通而言，組織平級(jí)溝通的障礙主要是缺少溝通機(jī)會(huì)和缺乏主動(dòng)溝通的熱情，因而拓寬溝通交流渠道是促進(jìn)同級(jí)間相互認(rèn)識(shí)和合作的有效舉措。組織既可以利用正式的工作溝通來(lái)搭建交流平臺(tái)，如定期舉行部門交流工作會(huì)議、相互匯報(bào)本部門工作情況、增加各部門相互了解，共同制定組織發(fā)展規(guī)劃，明確各部門發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)部門協(xié)調(diào)配合等，也需要發(fā)揮非正式的情感交流的作用，如通過引導(dǎo)和支持各種非正式組織發(fā)展來(lái)改善員工溝通交流環(huán)境、鼓勵(lì)職工相互交流思想等，都將有助于培養(yǎng)員工的集體意識(shí)和合作精神，減少組織沖突的出現(xiàn)。