澧水公司集團化管控研究

向敏鑫 楊恒玲

摘 要：澧水公司提出了“構(gòu)建澧水集團、推行集團管控”的戰(zhàn)略舉措，通過建立現(xiàn)代企業(yè)運營模式、實施集團化運作提升管理水平，增強內(nèi)生動力，助推公司“二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略的實現(xiàn)。論述了澧水公司集團化管控體系研究設(shè)計情況，對執(zhí)行過程中遇到的問題進行了分析，并提出改進思路。

關(guān)鍵詞：集團化；母子公司管控；澧水公司

中圖法分類號：F425? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標志碼：A

完成皂市水利樞紐工程建設(shè)后，澧水公司面臨發(fā)展瓶頸，公司提出了“構(gòu)建澧水集團、推行集團管控”的戰(zhàn)略舉措，通過建立現(xiàn)代企業(yè)運營模式、實施集團化運作來提升管理水平，增強內(nèi)生動力，助推公司“二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略的實現(xiàn)。集團公司不是內(nèi)部各個單位簡單地算術(shù)疊加和無序組合，而是一個有機統(tǒng)一的整體。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制體系，才能真正發(fā)揮集團公司的規(guī)模效應(yīng)、組合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，通過節(jié)約交易費用、減少代理成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團才能增強核心競爭能力。

1 澧水公司集團管控的意義

實施集團化管理是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，其意義體現(xiàn)在以下幾個方面：一是抓大放小，提升效率。根據(jù)業(yè)務(wù)板塊分類分級管理，集中企業(yè)優(yōu)勢資源從事主業(yè)和潛在增長業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升企業(yè)效率。二是理順關(guān)系，規(guī)范管理。按照分層分類管理，理清工作流程和匯報關(guān)系，規(guī)范企業(yè)管理，扭轉(zhuǎn)管理關(guān)系不順的現(xiàn)狀。三是培養(yǎng)下屬公司成長。通過管控體系的建立，逐步放權(quán)給下屬子公司，讓下屬子公司班子成員擔負起經(jīng)營的責任和壓力，在市場環(huán)境中鍛煉和成長。四是為公司長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)。根據(jù)公司業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展規(guī)劃，適應(yīng)市場環(huán)境變化，為公司日后的轉(zhuǎn)型、高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造良好的管理基礎(chǔ)。

澧水公司實行集團化運作的總體工作目標是：按照公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標和構(gòu)建培育“1+3”（即以清潔能源為主，以水工程技術(shù)服務(wù)、水利旅游、水務(wù)為支撐的“1主3輔”產(chǎn)業(yè)）產(chǎn)業(yè)板塊的具體要求，采取集團化運作、專業(yè)化管理、品牌化發(fā)展的模式，優(yōu)化利用公司現(xiàn)有資源，分類管理，適度放權(quán)，抓大放小，高效運營，支撐和確保公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展、整體持續(xù)價值最大化目標的實現(xiàn)。母公司主要是以穩(wěn)固澧水流域基礎(chǔ)保障龍頭企業(yè)地位、成就國內(nèi)流域治理和保護現(xiàn)代化企業(yè)標桿為目標，發(fā)揮集團集約化管控、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；瘮U張的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，統(tǒng)籌“安瀾、綠色、健康、美麗”四個澧水建設(shè)；各個全資、控股子公司主要按照母公司產(chǎn)業(yè)板塊分工，實現(xiàn)專業(yè)化管理和相關(guān)多元化發(fā)展。通過母子公司共同推進經(jīng)濟實體化、產(chǎn)業(yè)綠色化、運營一體化、管理精細化、團隊專業(yè)化發(fā)展，實現(xiàn)安全保障優(yōu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)、人才隊伍優(yōu)、黨建品牌優(yōu)、社會形象優(yōu)，把澧水公司建設(shè)成為在全國水利行業(yè)具有較大影響力的水利開發(fā)管理企業(yè)。

2 澧水公司集團化管控模式

集團化運作若要取得良好效果，就必須建立符合自身發(fā)展的集團化管控體系。集團化管控體系主要有操作型管控、戰(zhàn)略型管控、財務(wù)型管控三種基本模式。①操作型管控。子公司處于公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，母公司對其人事管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理等進行直接決策，子公司僅享有較小范圍的決策授權(quán)。②戰(zhàn)略型管控。子公司處于公司重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，母公司對其人事管理、財務(wù)管理等重要環(huán)節(jié)進行管理和決策，子公司享有較大經(jīng)營決策權(quán)。③財務(wù)型管控。子公司處于公司非重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除重要事項外母公司授權(quán)其自主經(jīng)營，子公司享有完全自主經(jīng)營權(quán)利。

澧水公司未來的發(fā)展建立在以“電力專業(yè)化運營降本增效、輔業(yè)放開經(jīng)營提升市場競爭能力”的定位基礎(chǔ)上。從現(xiàn)階段公司業(yè)務(wù)構(gòu)成、性質(zhì)和管理現(xiàn)狀以及對類似企業(yè)管控經(jīng)驗的系統(tǒng)分析看，公司清潔能源電力主營業(yè)務(wù)比重很大，輔業(yè)規(guī)模較小，總體上宜采取操作型管控、局部戰(zhàn)略型管控的復合管控模式。即對電力運營業(yè)務(wù)直接管理，對公司不具有經(jīng)營優(yōu)勢的其他業(yè)務(wù)放開經(jīng)營權(quán)由下屬公司進行管理，公司僅在重大事項方面決策和指導。

3 母子公司定位及管控基本原則、主要措施

3.1 定位

（1）公司作為子公司的全資或主要出資人，依法享有重大決策、選擇管理者、投資收益等權(quán)益，并對子公司的經(jīng)營管理活動進行指導和監(jiān)管。在集團內(nèi)部功能和定位上，公司是決策中心、投資中心、職能管理中心。由于還直接負責江埡電站和皂市電站的經(jīng)營管理，公司仍具有經(jīng)營中心的角色。

（2）子公司作為獨立企業(yè)法人，對出資者投入的資本承擔保值增值的責任，并在授權(quán)范圍內(nèi)自主開展經(jīng)營管理活動。在集團內(nèi)部功能和定位上，子公司是經(jīng)營中心、利潤中心、生產(chǎn)中心、成本中心。由于業(yè)務(wù)單元構(gòu)成和性質(zhì)不同，不同子公司的功能定位不一樣，不宜采取一刀切的管理模式，應(yīng)根據(jù)子公司業(yè)務(wù)類別、成熟程度等因素予以區(qū)別對待，按照有利于公司長遠利益、有利于子公司發(fā)展的原則實施不同的管理方法。

3.2 基本原則

（1）堅持依法治企，從嚴治企，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范決策內(nèi)容與程序。

（2）堅持集中經(jīng)營，分層管理，合理劃分權(quán)責，做到權(quán)力下行，信息上行，實現(xiàn)公司高效運轉(zhuǎn)和整體效益最優(yōu)。

（3）堅持以市場為導向，推動子公司走向市場，建立與市場相接軌、責權(quán)利統(tǒng)一的管理體制和激勵約束機制。

（4）堅持“先內(nèi)控、后法定”的管控模式，保障公司對子公司的有效管理和監(jiān)督，確保各種風險可控在控。

3.3 主要措施

澧水公司推行集團化運作，現(xiàn)階段實行的是以操作型管控為主的模式（見圖1），主要推行模塊管理，以縱向模塊管理為主發(fā)揮集團職能作用，并輔以橫向業(yè)務(wù)模塊發(fā)揮集團的資源整合優(yōu)勢?？v向模塊管理（專業(yè)化管理）實質(zhì)是自上而下“條”的管理，是基于業(yè)務(wù)單元劃分，以職能制為基礎(chǔ)開展專業(yè)管理，實現(xiàn)專業(yè)的分工與協(xié)作。突出專業(yè)化可以強化信息對稱，減少協(xié)調(diào)交叉，降低管理難度，使工作路徑簡單、清晰。經(jīng)理層通過職能部門按照專業(yè)化分工對公司下屬單位進行專業(yè)化管理。橫向模塊（集約化管理）通過共享平臺獲得資源分配規(guī)模優(yōu)勢及協(xié)同效應(yīng)，提高資源配置效率。即將下屬單位某些相同職能的業(yè)務(wù)單元整合，建立財務(wù)結(jié)算中心、人才交流中心、集中招標采購平臺等，提高資源配置效率，發(fā)揮集團資源共享優(yōu)勢。這就要求澧水公司在專業(yè)化方面精耕細作，建立健全各項規(guī)章制度，強化勞動定額，建立健全控制機制，做實職能部門，發(fā)揮職能管理優(yōu)勢，以操作控制型兼有戰(zhàn)略控制型管控模式實現(xiàn)未來的低成本擴張，以價值創(chuàng)造為導向，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。澧水公司主要從以下兩個方面入手構(gòu)建集團管控體系：

（1）靜態(tài)權(quán)責劃分。公司對不同定位的下屬單位，采取差異化的授權(quán)，對戰(zhàn)略管理、計劃與投資管理、人力資源管理、財務(wù)管理、運營管理、經(jīng)濟合同管理、審計與內(nèi)控管理、安全管理、黨群與廉政管理和信息管理等方面合理劃分母子公司管理權(quán)責。按照權(quán)責手冊，通過對主要業(yè)務(wù)模塊相應(yīng)關(guān)鍵制度的建設(shè)，進一步明晰和規(guī)范各類經(jīng)營管理事務(wù)的權(quán)責范圍和工作流程、工作路徑，并輔以目標考核、過程監(jiān)督、獎懲激勵等措施，確保子公司權(quán)責利明確統(tǒng)一，確保各分（子）公司在授權(quán)范圍內(nèi)依法依規(guī)、自主經(jīng)營、良性發(fā)展，確保集團對分（子）公司經(jīng)營風險可控在控，實現(xiàn)做強做優(yōu)。

（2）動態(tài)管控。從集團層面，建立了戰(zhàn)略、計劃預(yù)算、經(jīng)濟運行分析、績效、審計的“五位一體”經(jīng)濟運行管控體系，促進公司整體戰(zhàn)略實施。發(fā)揮集團集約化管控、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；瘮U張的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)整體持續(xù)價值最大化，支撐和確保集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.4 存在的主要問題及建議措施

集團公司在管控過程中主要存在以下問題。

（1）歸口與專業(yè)的問題。歸口管理是指總部某一職能部門歸口管理某類綜合事務(wù)，相關(guān)專業(yè)部門提供專業(yè)支撐，主要解決縱向管理中寬幅不夠和信息不對稱問題。專業(yè)管理是指專業(yè)部門在其專業(yè)領(lǐng)域信息掌握比較全面，研究比較深入，能夠?qū)I(yè)事務(wù)提出指導意見。各專業(yè)部門協(xié)同工作能發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增加信息對稱，降低管理難度，提高工作效率?！皻w口與專業(yè)”是相輔相成的。比如綜合計劃管理方面，企管部是公司綜合計劃歸口管理部門，但綜合計劃涉及的電力生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)工程計劃、項目開發(fā)計劃等需要各專業(yè)部門分別負責管理，而不是企管部包辦。企管部既是綜合計劃歸口部門，又是項目開發(fā)計劃的專業(yè)管理部門。而生產(chǎn)工程專業(yè)管理部門，需要對所屬單位生產(chǎn)工程計劃、合同、實施效果進行全過程的監(jiān)管，組織開展生產(chǎn)運營分析，有效掌握具體情況，開展生產(chǎn)工程規(guī)劃和具體業(yè)務(wù)管理。

（2）內(nèi)控與法定的問題?！跋葍?nèi)控，后法定”是由母子公司定位及管控基本原則決定的。母公司作為子公司的全資或主要出資人，依法享有重大決策、選擇管理者、獲取投資收益等權(quán)益，并對子公司的經(jīng)營管理活動進行指導和監(jiān)管。子公司作為獨立企業(yè)法人，對出資者投入的資本承擔保值增值的責任，并在母公司授權(quán)范圍內(nèi)自主開展經(jīng)營管理活動。特別是涉及“三重一大”事項，必須先報母公司審批，再執(zhí)行子公司董事會決策的法定程序。

（3）分管與聯(lián)系的問題。為便于公司領(lǐng)導與基層單位對口聯(lián)系，擴大各單位向上反映訴求渠道，公司為每個單位設(shè)定了一名聯(lián)系領(lǐng)導。有的單位認為凡事先向聯(lián)系領(lǐng)導匯報，通過聯(lián)系領(lǐng)導的批示再轉(zhuǎn)交總部專業(yè)部門辦理，這種做法是對“聯(lián)系”的誤解。所屬單位的各類經(jīng)營管理事務(wù)（除授權(quán)外）首先需向公司專業(yè)部門匯報。專業(yè)部門提出初步審查意見再向?qū)I(yè)分管副總經(jīng)理匯報，由專業(yè)分管副總經(jīng)理審核。對于聯(lián)系單位匯報的、自身分管以外的其他專業(yè)事務(wù)，聯(lián)系領(lǐng)導主要起協(xié)調(diào)作用。例如所屬單位人力資源方面的事務(wù)首先向公司人力資源管理部門匯報，由人力資源分管副總經(jīng)理審核。各單位聯(lián)系領(lǐng)導只在必要時進行協(xié)調(diào)，而不能決策。

針對以上的問題，提出如下建議。

（1）進一步深化“五位一體”經(jīng)濟運行管理體系，在戰(zhàn)略目標分解和計劃預(yù)算管控方面強化“局部服從大局”意識，加大財務(wù)信息管控和經(jīng)濟運行分析力度，強化經(jīng)營過程管控，適時分析糾偏，強化過程審計監(jiān)督，充分發(fā)揮審計在經(jīng)營全過程的重要作用，確保企業(yè)規(guī)范經(jīng)營和年度目標達成。

（2）分（子）公司在開拓市場的同時，應(yīng)認真開展成本效益分析，建立適應(yīng)市場、符合自身實際的薪酬體系，壓縮不必要成本開支，開源節(jié)流，努力實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。

（3）進一步理清部門職能職責和員工崗位職責，按職能職責安排工作，部門和員工主動認領(lǐng)職責范圍內(nèi)的工作，形成協(xié)同合力，提高組織運轉(zhuǎn)效率。

3.5 所屬單位定位及母子公司管控重點

3.5.1? 江埡電站、皂市電站、索溪分公司功能定位及管控重點

（1）功能定位。江埡電站、皂市電站是公司主業(yè)板塊，主要負責公司水庫樞紐運行管理和水電經(jīng)營業(yè)務(wù)。兩個電站業(yè)務(wù)特點鮮明，是公司的利潤中心和成本中心，結(jié)合公司長期在水電管理方面的經(jīng)驗和能力，宜采取以操作管控為主的管理模式。索溪分公司作為公司與事業(yè)單位的結(jié)合體，主要負責索溪水庫的運營管理，主要職能為水庫運行和供水，是經(jīng)營中心，又是生產(chǎn)中心、成本中心，宜采取以經(jīng)營目標為導向的戰(zhàn)略型管控模式，現(xiàn)階段暫以操作型管控為主，嚴控成本支出，降本增效。

（2）管控重點。作為經(jīng)營中心、利潤中心和生產(chǎn)中心、成本中心，江埡電站、皂市電站、索溪分公司對投資后形成的存量資產(chǎn)進行了生產(chǎn)運營。由于產(chǎn)品為售電、供水等，其市場營銷競爭性不強，經(jīng)營收入受市場影響波動較小，公司對其管理采取目標管理，重點是嚴格控制其技改、修理、材料及其他管理費用等可控成本支出，以降低成本，提高效益。在項目生產(chǎn)經(jīng)營過程中實行目標管理，管兩頭、放中間，年初下達經(jīng)營計劃指標，年尾進行目標考核，其余事項均由子公司嚴格按照公司年初下達的計劃、預(yù)算內(nèi)容具體負責實施，嚴禁單項突破和預(yù)算外支出。實施過程中因客觀原因和不可抗力因素需要調(diào)整變化的部分，除發(fā)生突發(fā)性事件需進行應(yīng)急處理外，一律采取事前控制，嚴格限制計劃預(yù)算外立項申請，確保可控制成本費用在公司批準的預(yù)算內(nèi)。

3.5.2 澧能公司、工程項目公司、澤通公司功能定位及管控重點

（1）功能定位。澧能公司主要負責清潔能源產(chǎn)業(yè)投資板塊，是公司重點扶持和優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)業(yè)板塊，具體負責水電、風電、生物質(zhì)等清潔能源項目和垃圾、污水處理等環(huán)保項目的開發(fā)、建設(shè)、投資、運營和管理。澧能公司兼有投資和運營職能，既是投資中心、經(jīng)營中心、利潤中心，又是生產(chǎn)中心、成本中心。為提高決策效率，現(xiàn)階段宜采取以戰(zhàn)略型管控為主、局部操作型管控的復合管控模式。

工程項目公司主要負責水利工程技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)板塊，參與完全的市場競爭，是公司業(yè)務(wù)規(guī)模有望實現(xiàn)跨越式增長的重要業(yè)務(wù)。主要負責技術(shù)業(yè)務(wù)運營，是經(jīng)營中心、利潤中心。為提高決策效率，增強活力，宜采取以戰(zhàn)略型管控為主的管控模式。

澤通公司主要負責澧水公司的水利旅游、后勤業(yè)務(wù)、水務(wù)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和閑置資源盤活，依附于集團公司的同時又獨立經(jīng)營、發(fā)展水務(wù)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊，既是經(jīng)營中心、利潤中心，又是成本中心，結(jié)合業(yè)務(wù)特點及現(xiàn)階段實際情況，宜采取以戰(zhàn)略型管控為主的管控模式。

（2）管控重點。作為投資中心，澧能公司主要圍繞清潔能源領(lǐng)域進行對外項目投資和對外股權(quán)投資，不斷做強做優(yōu)公司清潔能源產(chǎn)業(yè)板塊。公司對其管理的重點是在集團范圍從人、財、物及外部資源等方面給予大力扶持，同時通過合理劃分權(quán)責，加強投資前期工作管理，防范投資決策風險。在項目實施過程中，實行目標管理，管兩頭、放中間，遵循總盤子控制原則，主要對工程總投資及開工、投產(chǎn)、竣工驗收等主要節(jié)點進度計劃下達指標和進行考核，其余事項均由子公司具體負責實施。實施過程中因客觀原因和不可抗力因素需要調(diào)整變化的部分，原則上采取事前管控，同時公司通過在計劃、預(yù)算、合同、資金管理等方面的一定授權(quán)，確保子公司能夠根據(jù)權(quán)限自主決策管理，實現(xiàn)工程建設(shè)總目標。

作為經(jīng)營中心、利潤中心，工程項目公司主要業(yè)務(wù)與澧水公司水電業(yè)務(wù)具有顯著差異，市場靈活度高、決策時間要求緊、業(yè)務(wù)不確定性因素突出，公司現(xiàn)有職能管理部門的運營效率與流程難以適應(yīng)高度靈活的市場變化，以結(jié)果為導向的經(jīng)營計劃指標目標考核更適用于對工程項目公司的管理，業(yè)務(wù)管理由工程項目公司自主經(jīng)營，大事公司決策、小事工程項目公司管理，以此保證工程項目公司的正常運營。

作為經(jīng)營中心、利潤中心和成本中心，澤通公司參與市場化競爭，保證其靈活的市場應(yīng)變機制是其成功運營的基礎(chǔ)，公司對其管理宜采取以結(jié)果為導向的目標管理，重點是下達利潤指標，扶持盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，促進其取得更高的財務(wù)收益，同時嚴格限制其投資行為以控制投資風險。

3.6 公司總部功能

由于澧水公司定位以操作型管控模式為主，公司總部主要承擔戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績管理、財務(wù)管理、人力資源規(guī)劃、協(xié)調(diào)與共享服務(wù)等六大功能。

（1）戰(zhàn)略管理。為公司制訂戰(zhàn)略方向和愿景目標；審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、分配各業(yè)務(wù)資源，指導業(yè)務(wù)單元經(jīng)營；審批下屬單位章程和重大決策方案；制訂購并/拆分業(yè)務(wù)方案；提出及批準收購和撤資方案；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營的可行性。

（2）資產(chǎn)管理與投資。建立資產(chǎn)保值增值的考核評價體系；利用資本市場，開辟投融資渠道；提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力；建立合理的資本結(jié)構(gòu)；健全風險防控機制。

（3）業(yè)績管理。監(jiān)控下屬單位經(jīng)營計劃的實現(xiàn)；監(jiān)控下屬單位主要經(jīng)營舉措及項目的經(jīng)營業(yè)績；定期監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運作和方案指標。

（4）財務(wù)管理。建立公司財務(wù)管理體系，建立健全公司和有關(guān)企業(yè)的財務(wù)會計制度；編制財務(wù)報告；審批和監(jiān)督下屬單位的重大籌資、投資、抵押和擔保；審核全資子公司的財務(wù)制度和財務(wù)預(yù)算方案；提供內(nèi)部銀行功能。

（5）人力資源規(guī)劃。建立公司人力資源管理體系；建立公司派出產(chǎn)權(quán)代表和管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機制；制訂和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策。

（6）協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。協(xié)調(diào)下屬單位之間的聯(lián)系，確?；ハ鄮椭?；集中的品牌管理和控制；建立并推廣與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；公司信息系統(tǒng)規(guī)劃；處理公司外部關(guān)系。

4 母子公司管控的組織保障和法律控制

4.1 組織保障

可靠的組織保障是保證母子公司管控體系有效運行的前提。

（1）明確相應(yīng)機構(gòu)和人員的職責。集團公司設(shè)立戰(zhàn)略與投資、薪酬與考核、審計與風險控制等專門委員會，對董事會負責，為董事會決策提供咨詢；同時明確董事會、黨組會、總經(jīng)理辦公會、董事長（黨組書記）、公司經(jīng)理層、綜合職能管理部門、外派董事、外派監(jiān)事、外派高層經(jīng)營管理人員、外派財務(wù)負責人等功能群體的義務(wù)和職責，切實履行好各自工作，保證信息真實暢通、決策高效合理，保障公司合法權(quán)益。

（2）加強對子公司人力資源管控。集團公司核定子公司的組織機構(gòu)設(shè)置、人員編制和薪酬標準及總額，決定子公司經(jīng)營班子及主要財務(wù)人員（委派）的任免、績效、薪酬福利，審批子公司薪酬體系和勞動人事管理制度。

（3）健全母子公司權(quán)責體系。通過母子公司權(quán)責手冊建立分級授權(quán)體系，理清集團公司總部和下屬單位責權(quán)邊界，明晰各項專業(yè)事務(wù)管控路徑，通過合理的分授權(quán)促進子公司自主經(jīng)營，同時加強信息報送管理，掌握子公司經(jīng)營情況，及時分析糾偏。

（4）完善內(nèi)控制度體系。將“依法治企”貫徹落實到公司經(jīng)營管理全過程，推進制度體系完善建設(shè)，提高國有資產(chǎn)監(jiān)管效能，強化信息報送、運營分析、財務(wù)管控、過程審計和巡視巡察監(jiān)督，保證公司安全穩(wěn)健運行。目前公司建立了涵括企業(yè)經(jīng)營管理各方面的“四縱九橫”內(nèi)控制度體系共143項制度；同時建立了戰(zhàn)略、計劃預(yù)算、經(jīng)濟運行分析、績效與審計“五位一體”經(jīng)濟運行管控體系，整合資源要素，形成經(jīng)營管理合力，著力促進企業(yè)增收節(jié)支、降本增效，提升經(jīng)濟運行的質(zhì)量與效益，激發(fā)企業(yè)整體干事創(chuàng)業(yè)的活力和動力。

根據(jù)澧水公司現(xiàn)有下屬單位的股權(quán)構(gòu)成，宜采取“內(nèi)控程序＋法定程序”的基本原則，先由公司通過內(nèi)控程序形成決策意見，再通過子公司董事會（或執(zhí)行董事）行使法定程序使公司的意志成為下屬公司的相應(yīng)決議，保證公司對子公司的管控和行使出資人權(quán)利。

4.2 法律控制

澧水公司對下屬企業(yè)的管理正在逐步從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變，形成以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，通過股權(quán)監(jiān)控管理，指導子公司董事會（經(jīng)營層）規(guī)范運作，確保股東利益和實現(xiàn)股權(quán)價值最大化，并使公司職能管理功能能夠正常發(fā)揮作用。集團公司對下屬企業(yè)的控制主要是戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制。

（1）戰(zhàn)略控制。要實現(xiàn)集團公司的有效控制，首先應(yīng)該理清集團的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定集團發(fā)展方向和目標。對集團總部來說，就是要突出主業(yè)，加快形成核心競爭力，明確企業(yè)在不同行業(yè)、不同單位進行資源配置和投資組合的原則，強化核心業(yè)務(wù)等。同時，加強集團的品牌、文化建設(shè)，提升知名度和內(nèi)部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬企業(yè)的歸屬感。使下屬企業(yè)成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，形成戰(zhàn)略協(xié)同。子公司在集團總部的指導下，制定本公司戰(zhàn)略及年度計劃。集團公司整體戰(zhàn)略為各單位的業(yè)務(wù)計劃制定提供目標和方向，確保子公司在戰(zhàn)略上與集團公司保持一致，形成合力，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和集團優(yōu)勢。同時，要建立動態(tài)審核評估機制，在戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的管理和控制過程中，對影響目標實現(xiàn)的內(nèi)、外部環(huán)境作出評估和分析，及時采取措施，促使關(guān)鍵目標的達成，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）財務(wù)管控。在母子公司管控體系中，財務(wù)管控是一項非常重要的環(huán)節(jié)，其數(shù)據(jù)指標是母公司對子公司實施管理和監(jiān)控的主要依據(jù)。主要是通過強化投資決策、融資決策、資產(chǎn)處置、資本運營、資金管理、成本費用管理、收益分配、財務(wù)制度、審計控制、預(yù)算管理、財務(wù)信息控制等方面的管理，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的控制。財務(wù)管控不僅是財務(wù)數(shù)據(jù)簡單合并，還會對企業(yè)集團對外投資、兼并重組等行為具有直接的影響，對于企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的制定和實現(xiàn)具有決定性的作用。母子公司財務(wù)管控工作是建立在母子公司之間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系上的，母公司對子公司的財務(wù)管理工作具有監(jiān)督和控制的權(quán)利。集團公司在母子公司財務(wù)控制體系設(shè)計過程中，應(yīng)當注意在法律規(guī)定的框架內(nèi)進行，即必須符合《公司法》《證券法》《公司章程》以及有關(guān)法律法規(guī)。母公司與子公司都是獨立法人，同是平等的民事法律主體，母公司對子公司的控制應(yīng)當通過子公司的董事會或委派的董事、監(jiān)事和高級管理人員加以實現(xiàn)，此外母公司可在子公司的《公司章程》中規(guī)定或在股東大會中議定母公司認為必要的程序和條款來達到管控的目的。

參考文獻：

[1]陳國慶.論集團公司管控體系建設(shè)[J].上海企業(yè)，2009（3）：58-61.

[2]吳剛等.澧水公司集團管控設(shè)計報告[R].北京：單位北大縱橫管理咨詢公司，2014.

Collectivized management and control mode of Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd.

Xiang Minxin，Yang Hengling

（Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd.，Changsha 410014，China）

Abstract：The leading Party group of Lishui Hydro & Power Co.，Ltd. put forward the strategic initiative of “Building Lishui Group，Promoting Group Management and Control”. A modern enterprise operation mode is established to improve its management level，enhance the endogenous power and boost the realization of the company’s second entrepreneurship”strategy. The research and design of group management and control system of Lishui company are introduced，the problems encountered in the implementation process are analyzed，and some improvement ideas are put forward.

Key words：collectivization；parent-subsidiary companies management and control；Hunan Lishui Hydro & Power Co.，Ltd