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    正向結果導向的項目管理制度設計與實施

    2022-11-01 05:43:24孟艷逯益夏馬超飛
    中國軍轉民 2022年15期
    關鍵詞:尾款項目管理制度

    ■ 孟艷 逯益夏 馬超飛

    因同時承擔著項目管理和制度建設的職責,嘗試把項目管理思想寫進制度管理中,于無形中融合了項目管理的內(nèi)在要求,提升項目管理效率,取得了積極成效,談幾點體會如下:

    一、項目管理與制度建設的重要性與必要性

    (一)項目管理的重要性

    項目管理作為組織運營的細胞級管理,發(fā)揮著重要作用,通過高效的項目管理,不僅實現(xiàn)單項目、多項目、組合項目的效率,并且實現(xiàn)組織級運營目標。多個項目的績效影響著整個組織的績效。

    (二)制度建設的重要性

    如何讓管理基于組織運行的正常規(guī)矩而不是人為要求,需要制度的保證和約束。制度建設不是一成不變的,需要根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展變化而變化,“廢改立沿”是促使制度建設保持活力的持續(xù)性工作,廢止不相適宜的制度,修改不相適應的條款,確立新的制度,保持沿用執(zhí)行良好的制度?!笆捯?guī)曹隨”是我們老祖宗留下來的重要經(jīng)驗。同樣的理論在不同的企事業(yè)單位中,因不同的發(fā)展歷史和現(xiàn)實環(huán)境,也需要因地制宜制定相應的制度。以項目管理為例,在傳統(tǒng)制造業(yè)和新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),有著不同的管理重點,相應的制度內(nèi)容也會有所不同。

    (三)正向結果導向的項目管理制度的必要性

    制度獎懲要求是管理的風向標,樹立明確的正向結果導向,對于引導行為規(guī)范起到重要作用。獎懲措施一般是相呼應的,但可以通過強化正向獎勵行為,樹立正向激勵導向作用。這是心理學正強化理論在實踐中的有效應用。

    二、項目管理制度的設計思路

    作為制度的基本要素,從總則、對制度中專用名詞的界定、適用范圍,管理條款約定到項目管理的重點要求都需要明確。結合項目管理知識體系的五大過程組,即啟動過程、規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過程、收尾過程;十大項目管理知識領域即項目整合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目相關方管理,和原有項目管理重點相結合,在術語中兼顧知識體系理論和管理實踐的習慣用語,重點在立項管理(整合管理)、成本管理(經(jīng)費管理)、團隊管理(資源管理)、采購管理、考核激勵等方面提出明確要求,用制度流程的規(guī)范要求形成項目管理的執(zhí)行力,不需要人為地強調(diào)管理,實現(xiàn)制度流程有效落地實施。

    (一)PDCA 閉環(huán)設計

    在項目管理中,啟動過程、規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過程、收尾過程五大過程組構成閉環(huán)管理。任何項目必須考慮如何確立、如何策劃、如何監(jiān)控過程執(zhí)行和調(diào)整以及如何驗收,所以在制度規(guī)范中,針對不同類型項目的確立和驗收,明確不同的標準,過程管理比如預算管理、采購管理等有共性的要求,就統(tǒng)一提出要求。

    (二)分類管理

    項目分類的出發(fā)點:把現(xiàn)有項目通過適合的不同分類標準進行分類,以建立適應更靈活的項目類別要求。把項目按照性質(zhì)和經(jīng)費分類,直接對應后續(xù)管理措施。在共性和個性的要求中,既貫徹通用要求,也兼顧不同類別項目特點,分而治之,讓所有的項目都能找到管理的歸屬領域。

    (三)全過程管理

    主要管理要素在項目過程全覆蓋,不僅考慮進度管理和成本管理這樣的重點因素,而且對于立項前后的延伸管理也做出相應的規(guī)定。在實際執(zhí)行中,立項前管理往往被忽略,但又影響后續(xù)過程,因此做出相關規(guī)定。項目驗收后評價和獎懲是項目管理的有效調(diào)節(jié)手段,作為項目管理的重要因素納入管理中。

    (四)正向結果導向

    項目管理目的是為了實現(xiàn)項目預期目標,包括做出好產(chǎn)品、突破新技術、實現(xiàn)成本目標以適應市場需求等都可能是項目重要目標。對于新產(chǎn)品開發(fā),滿足市場需求的產(chǎn)品是重要目標。項目驗收后評價和獎懲是項目管理的有效調(diào)節(jié)手段,所以通過正向結果激勵導向有利于明確要求,實現(xiàn)積極效果。

    (五)多制度的融合性,形成有主線有支線銜接的制度體系

    財務方面的成本和預算管理要求,采購管理要求,團隊人力資源管理的要求,都在項目管理制度中應有體現(xiàn)和銜接,既要體現(xiàn)項目管理的主線,也要和現(xiàn)有的制度建立無縫銜接。

    三、正向結果導向的項目管理要素分析

    確立正向結果獎勵基本原則,倒推每個管理環(huán)節(jié)要求,包括立項、經(jīng)費、團隊、采購、質(zhì)量等多個方面,明確執(zhí)行規(guī)范,具體如下:

    (一)明確項目獎勵措施和標準

    通過目標導向,確立完成較好的民品項目可以獲得獎勵的基本原則。設置獲得獎勵的幾個必要條件,包括要求收款尾款必須到帳、質(zhì)量保證期結束無質(zhì)量問題、要求客戶滿意度評分在85 分以上等,有效提高了項目完成質(zhì)量。

    不同類型的項目設立針對性的獎勵,包括科研項目的立項獎和結題獎、橫向項目提取項目創(chuàng)造凈利潤的一定比例獎勵、產(chǎn)業(yè)化項目的分紅獎勵等,就像商鞅“南門立木”一樣。項目一旦確立,每年年底,在項目團隊申報基礎上,通過會議評審的方式確立相應的獎勵等級和獎金,并及時兌現(xiàn)。

    (二)明確顧客滿意度標準

    以客戶為中心如何體現(xiàn)?體現(xiàn)在項目設計策劃溝通中,體現(xiàn)在交付后的顧客滿意度調(diào)查反饋中,通過每個項目在交付后一定周期內(nèi),回訪調(diào)查顧客滿意度,保持客戶溝通的暢通,并要求顧客滿意度得分在85 分以上項目才可以參加年度項目評獎。這一要求有效解決了客戶合理反饋渠道和項目閉環(huán)管理,對客戶持續(xù)合作起到積極良好的作用。

    (三)明確合同歸檔管理

    在合同管理中,規(guī)定收付款合同必須及時歸檔,沒有歸檔的合同相應的項目不能參加評獎。曾有團隊對合同不夠重視,合同簽了,等項目執(zhí)行完,還沒有及時收回合同,在雙方發(fā)生爭議時,存在很大風險。為規(guī)避相關風險,要求合同及時歸檔,完成審批流程和合同管理的閉環(huán)。明確這一要求后,杜絕了只重視項目執(zhí)行,不重視合同歸檔的現(xiàn)象。

    (四)明確收付款合同經(jīng)費閉環(huán)

    收款和付款合同在執(zhí)行中,容易出現(xiàn)有尾款拖欠的問題,收款合同也不記得收尾款,造成賬齡逾期3-5 年的賬款待回收;付款合同也不付尾款,尤其有些民營企業(yè),容易造成一些不良社會影響。在項目管理制度中,明確收付款合同尾款都必須完全履行完畢,實施三年來,逾期賬款條目數(shù)量明顯降低到個位數(shù),有效解決了可以正常執(zhí)行尾款而沒有及時執(zhí)行的情況,減少了財務風險和不良社會影響。

    (五)明確預算管理

    所有項目年初都執(zhí)行年度經(jīng)費預算管理,對收入和成本進行大概估算。項目管理部門統(tǒng)一報送至財務管理部門,履行預算審批流程后納入預算管理。

    對外簽訂合同的市場化項目,有預付款的項目,項目開支從預付款中列支。沒有預付款的項目,在年度預算額度內(nèi)由所財務先期進行墊資,待產(chǎn)品交貨收回貨款或實現(xiàn)收入后進行結算。項目經(jīng)費使用應當按照項目合同規(guī)定的開支范圍,實行??顚S?,不得挪用。項目經(jīng)費支出要嚴格按照所財務制度的相關規(guī)定履行審批手續(xù),由財務管理部門監(jiān)督、檢查。

    (六)明確團隊管理

    批準立項的項目根據(jù)需要成立專門的項目團隊,項目團隊由項目承擔單位負責組建。根據(jù)項目開展的實際情況,組建項目研發(fā)團隊。項目團隊成立設計師系統(tǒng),一般設主任設計師、副主任設計師、主管設計師、一般參研人員。項目管理部門發(fā)函或發(fā)文確認民品項目團隊任職文件。

    (七)明確采購管理

    明確項目立項之初,提出采購策劃,包括采購主要內(nèi)容、預計費用,預計采購時間、擬采用采購方式等,通過組織專家評審,對費用的合理性和采購方式的合理性進行評估,從管理角度實現(xiàn)統(tǒng)籌管理。

    采購管理包括立項申請、議價、合同執(zhí)行和驗收等環(huán)節(jié)。涉及招標、比質(zhì)比價、價格談判等規(guī)定的需按照相關部門的制度規(guī)定執(zhí)行。

    (八)明確合格供應商管理

    采購應從單位的合格供應商名錄內(nèi)選擇,如果不是,應提交合格供應商外采購申請單獨說明。規(guī)范和減少從注冊資本多少和注冊時間過短的企業(yè)采購,避免采購風險。

    四、項目管理制度實施效果

    (一)提高項目團隊積極性和主動性

    從管理機制上實現(xiàn)了立機制,即用制度和流程管理而不是人治管理。對項目團隊來說,能清晰看到有“木”立在那里,就有了承擔項目的積極性和主動性。以前可做可不做的小項目,有一點難度的大項目,需要加班的“人情”項目,不因小而丟棄,不因難而放棄,不因忙而推卸。通過實施,各團隊承擔新項目的積極性和主動性明顯提高。通過激勵實現(xiàn)了技術人員有積極性做民品開發(fā)和市場開拓。

    (二)提高項目執(zhí)行率,比如采購管理

    從提高項目管理效率角度提出民品項目采購策劃要求,需要三個以上外協(xié)外購的項目,在立項后,結合預算提出采購策劃,明確整個項目的直接采購明細,采購方式,比如集團集采詢價還是單一來源采購,預計采購時間。目前大額的市場化項目、民品基金項目、科研項目都采用這種方式,通過試點在各個部門逐步開展。經(jīng)過試行,各項目有效減少了申請流程時間,縮短了采購時間,綜合降低了采購成本,據(jù)統(tǒng)計,節(jié)約10%的采購成本,加快了項目執(zhí)行進度,提高了效率。

    (三)減少相關風險

    從控制風險的角度看,對于可能造成的風險點,提出預防措施,包括要求收款尾款必須到賬,大幅減少了逾期應收賬款;付款全部付完,這個要求直接解決不會存在對民營企業(yè)拖延付款導致的一些社會問題;質(zhì)保期結束無質(zhì)量問題,這個要求項目組不僅保障交付,從全生命周期考慮質(zhì)量成本;要求客戶滿意度評價85 分以上;這個要求給客戶提供了直接反饋產(chǎn)品使用意見的渠道,避免了溝通不暢的問題,總體上從制度上減少了項目執(zhí)行風險。

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