變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一定會影響員工主動行為嗎？

梁 昊

（中共河南省委黨校 公共管理教研部，河南 鄭州 450002）

一、引言及文獻(xiàn)綜述

領(lǐng)導(dǎo)更替被看作是組織和團(tuán)隊(duì)生命周期中最重要的事件之一，當(dāng)前這種更替的頻率也愈加頻繁，據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，組織和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)年更替率已增長至29%［1］。以往有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)更替的影響后果研究主要集中在組織層面上領(lǐng)導(dǎo)更替給組織帶來的破壞成本或適應(yīng)效益［2］、團(tuán)隊(duì)層面上領(lǐng)導(dǎo)更替對團(tuán)隊(duì)行為的影響［3］、個體層面上CEO或高管更替對員工行為的影響［4］，鮮有中基層領(lǐng)導(dǎo)更替對員工態(tài)度和行為影響機(jī)制的研究。員工作為“有血有肉”的情感個體，在工作中跟自己的領(lǐng)導(dǎo)接觸頻率較高，在領(lǐng)導(dǎo)更替中必然會受到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異的影響，因此，很有必要探討領(lǐng)導(dǎo)更替中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工行為的影響。

已有研究表明，無論領(lǐng)導(dǎo)是否更替，其對員工角色內(nèi)的行為影響都是有限的。但是，員工主動行為作為積極的員工角色外行為，在領(lǐng)導(dǎo)更替中其表現(xiàn)如何，還是一個未知數(shù)，十分值得深入探討。雖然有很多研究關(guān)注員工主動行為產(chǎn)生的前因，卻很少研究關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)更替時中基層變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改變是如何影響員工主動行為的?；谝陨蠁栴}尚需進(jìn)一步探究，本文以中基層領(lǐng)導(dǎo)更替對員工主動行為的影響為研究核心，重在探究其影響機(jī)制，以期為企業(yè)應(yīng)對中基層領(lǐng)導(dǎo)更替帶來的員工行為影響問題提供理倫。

二、理論背景與研究假設(shè)

社會認(rèn)同理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成員越認(rèn)同團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，其內(nèi)化的團(tuán)隊(duì)角色也越強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)作為團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)中的核心人物，是團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)，也是團(tuán)隊(duì)成員的直接領(lǐng)導(dǎo)和重要接觸者。員工是否認(rèn)可團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，取決于其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否是員工喜歡的或認(rèn)可的類型，本文即主要探討領(lǐng)導(dǎo)更替時前任和新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變化如何影響員工行為。社會認(rèn)同理論認(rèn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同，主要表現(xiàn)為員工對感知到的自我身份與領(lǐng)導(dǎo)身份的重疊，即領(lǐng)導(dǎo)就是員工所喜歡的類型［5］。此外，團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可一般有兩個路徑：一是員工感知到自己與領(lǐng)導(dǎo)擁有共同的信念和價值觀，或者團(tuán)隊(duì)成員改變自我，盡量與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在信念和價值觀上形成契合；二是領(lǐng)導(dǎo)行為或者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠影響團(tuán)隊(duì)成員對領(lǐng)導(dǎo)和組織的認(rèn)同［6］。領(lǐng)導(dǎo)更替后，團(tuán)隊(duì)成員將會對前/新任領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對比，一旦新任領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剛好是自己喜歡的類型，這時團(tuán)隊(duì)成員將增強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。變革型領(lǐng)導(dǎo)作為積極性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型之一，具有能夠激發(fā)下屬的特質(zhì)，尤其是強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)更具有激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)保持價值觀和信念一致的動機(jī)，還具有滿足團(tuán)隊(duì)成員追求高層次需求的特質(zhì)，進(jìn)而有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同［7］，有助于員工展現(xiàn)出更多的主動行為。

本文以變化迅速的二手房企中基層領(lǐng)導(dǎo)為考察對象，基于房企要求領(lǐng)導(dǎo)必須具有較強(qiáng)的變革意識，故本文選擇了變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)更替時，員工總是喜歡對新任領(lǐng)導(dǎo)和前任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作比較，誠然，前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會存在一定的差異，不管是前任領(lǐng)導(dǎo)還是新任領(lǐng)導(dǎo)，他們的變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)度都可能存在強(qiáng)或弱兩種情況。強(qiáng)變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)非常重視員工潛能的開發(fā)，并擅長運(yùn)用個人魅力、感召力激發(fā)員工更大的潛能；弱變革領(lǐng)導(dǎo)對員工潛能的開發(fā)不夠重視，很少運(yùn)用個人魅力和感召力來激發(fā)員工潛能。按照變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的強(qiáng)度差異，前任領(lǐng)導(dǎo)和新任領(lǐng)導(dǎo)可能存在四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組合，前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致時有兩種情形，即前任強(qiáng)-新任強(qiáng)和前任弱-新任弱；前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致時也有兩種情形，即前任弱-新任強(qiáng)和前任強(qiáng)-新任弱。

（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性與員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感

變革型領(lǐng)導(dǎo)作為組織行為研究中倡導(dǎo)的一種“以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，主要是通過勾畫出宏偉的愿景，給予員工較多的鼓勵、尊重和支持，為員工創(chuàng)造彼此相互信任的工作氛圍，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。該領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格打破了以往領(lǐng)導(dǎo)影響力依賴于個人權(quán)力的局面，它主要是通過領(lǐng)導(dǎo)對員工不斷激勵和鼓舞，真正實(shí)現(xiàn)“上下同心，其利斷金”。

根據(jù)社會認(rèn)同理論，在團(tuán)隊(duì)中員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可主要借助兩個渠道，一是當(dāng)員工感知到自己與領(lǐng)導(dǎo)擁有相似價值觀時，員工將會表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；二是當(dāng)員工感受到領(lǐng)導(dǎo)無窮的個人魅力時，員工會嘗試改變自我，努力與領(lǐng)導(dǎo)價值觀保持一致［8］。因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度較高時，員工往往把領(lǐng)導(dǎo)看作理想領(lǐng)導(dǎo)，此時員工會不斷激發(fā)自己的潛力，在心理上十分迫切改變自我以達(dá)到與領(lǐng)導(dǎo)相似的信念［9］。在員工跟領(lǐng)導(dǎo)日常接觸中，領(lǐng)導(dǎo)所表現(xiàn)出來的崇高的品德和公平透明的處事風(fēng)格，都將會給員工留下深刻的印象，有助于增強(qiáng)員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任和認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)的價值觀會滲透到員工的自我概念中［10］。

變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響，主要通過四種方式得以實(shí)現(xiàn)，即理想化影響、鼓勵性激勵、智力激發(fā)和人性化關(guān)懷［11］。其中，理想化影響是指領(lǐng)導(dǎo)通過人格魅力來影響員工，如果員工感知到領(lǐng)導(dǎo)是值得信任的，此時員工將會表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；鼓舞性激勵是指領(lǐng)導(dǎo)借助給員工勾畫出美好的愿景來激發(fā)員工努力工作；智力激發(fā)是指領(lǐng)導(dǎo)鼓勵員工開動腦筋創(chuàng)新式解決問題；個性化關(guān)懷是指領(lǐng)導(dǎo)時刻關(guān)注員工的真正需要并幫助員工更好地成長。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)更替后，按照變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響方式，領(lǐng)導(dǎo)將會通過多種方式來影響員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。首先，在理想化影響方面，員工通過觀察發(fā)現(xiàn)前任和新任領(lǐng)導(dǎo)均為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，員工將會感受到新任領(lǐng)導(dǎo)與前任領(lǐng)導(dǎo)一樣都具有很強(qiáng)的人格魅力，這將有助于增強(qiáng)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同；反之，當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)均為弱變革型領(lǐng)導(dǎo)時，員工發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)與前任領(lǐng)導(dǎo)一樣沒有人格魅力時，自然會降低員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同［12］。其次，在鼓勵性激勵方面，當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)與前任領(lǐng)導(dǎo)均為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，員工也將會感受到新任領(lǐng)導(dǎo)與前任領(lǐng)導(dǎo)一樣會通過激勵來賦予他們更有意義的工作，進(jìn)而增加員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；相反，當(dāng)前任與新任均為弱變革型領(lǐng)導(dǎo)時，新任領(lǐng)導(dǎo)也不具有激勵員工的能力，這將會削弱員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可［13］。再次，在智力激發(fā)方面，當(dāng)更替后的新任領(lǐng)導(dǎo)也為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，新任領(lǐng)導(dǎo)將會鼓勵員工用創(chuàng)新思維模式思考問題，這不僅能幫助員工更好地成長，也有助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同；反之，若新任領(lǐng)導(dǎo)為弱變革型領(lǐng)導(dǎo)時，這將會削弱員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同［14］。最后，在人性化關(guān)懷方面，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)更替后的新任領(lǐng)導(dǎo)也為弱變革型領(lǐng)導(dǎo)時，新任領(lǐng)導(dǎo)一旦對員工人性化關(guān)懷和指導(dǎo)較少時，這將會降低員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同；相反，當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，這將有助于增強(qiáng)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同［15］。從上述前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感影響分析來看，當(dāng)前任和新任領(lǐng)導(dǎo)均為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感將更強(qiáng)。因此，本文提出假設(shè)1。

H1：在前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致時，與“前任弱-新任弱”相比，“前任強(qiáng)-新任強(qiáng)”情形下的員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感將會更強(qiáng)。

在前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致時，也將會影響員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。同樣，按照變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工行為影響方式，分別從理想化影響、鼓勵性激勵、智力激發(fā)和人性化關(guān)懷［11］等四個方面來探討領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工行為的影響。首先，在理想化影響方面，依循社會認(rèn)同理論，當(dāng)員工感受到新任領(lǐng)導(dǎo)為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、而前任領(lǐng)導(dǎo)為弱變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，通過對比員工將會感受新任領(lǐng)導(dǎo)能夠帶來宏偉的愿景，新任領(lǐng)導(dǎo)比前任領(lǐng)導(dǎo)具有更大的人格魅力，這將有助于員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同；反之，當(dāng)前任領(lǐng)導(dǎo)為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新任為弱變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，員工將感受不到新任領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力，員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同自然將會降低［12］。其次，在鼓勵性激勵方面，在前任弱-新任強(qiáng)時，員工將會感受到新任領(lǐng)導(dǎo)賦予了他們更有益的工作建議，這將會增強(qiáng)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同；相反，這將會削弱員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可［14］。再次，在智力激發(fā)方面，當(dāng)更替后的新任領(lǐng)導(dǎo)為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，新任領(lǐng)導(dǎo)將會鼓勵員工用求變的創(chuàng)新思維方式思考問題，這不僅會幫助員工提升能力，更會增強(qiáng)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同；反之，當(dāng)前任強(qiáng)-新任弱時，這將會削弱員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同［16］。最后，在人性化關(guān)懷方面，前任為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，員工感知到新任弱變革型領(lǐng)導(dǎo)很少對他們進(jìn)行人性化關(guān)懷和指導(dǎo)，這將會降低員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同；相反，前任弱-新任強(qiáng)時，新任領(lǐng)導(dǎo)將會給員工更多關(guān)照，這將增強(qiáng)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同［17］。從以上領(lǐng)導(dǎo)更替時員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感影響分析來看，在前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致時，前任弱-新任強(qiáng)情形下的員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感將會更強(qiáng)。因此，本文提出假設(shè)2。

H2：在前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致時，與“前任強(qiáng)-新任弱”相比，“前任弱-新任強(qiáng)”情形下的員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感將會更強(qiáng)。

（二）變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性與員工主動行為

通過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同研究發(fā)現(xiàn)，員工對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同被看作是情感承諾的主要維度之一，并會對員工績效和員工反饋尋求行為等員工行為有正向影響［18］。一般而言，對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的員工往往會表現(xiàn)出樂于向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)的意愿和更積極的行為［19］。此外，員工在對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的過程中，會將領(lǐng)導(dǎo)的價值觀內(nèi)化為自己的價值觀，他們也會盡可能滿足領(lǐng)導(dǎo)的需求，并認(rèn)為在滿足領(lǐng)導(dǎo)需求的同時也是在滿足自己的需求［20］。因此，員工為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常會表現(xiàn)出更積極的行為。團(tuán)隊(duì)成員對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的過程也是員工認(rèn)同自己是團(tuán)隊(duì)一員的過程，員工會通過積極表現(xiàn)進(jìn)而強(qiáng)化其自我價值。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過將集體目標(biāo)內(nèi)化為下屬的個人目標(biāo)，進(jìn)而鼓勵下屬實(shí)施這些角色外行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)不僅具有較強(qiáng)的人格魅力，同時又有較強(qiáng)指導(dǎo)員工成長的能力，能夠根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的個人特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的指導(dǎo)，這將有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員完成工作任務(wù)的激情和信心，既使團(tuán)隊(duì)沒有完善的獎懲措施，也能保證團(tuán)隊(duì)成員完成其角色內(nèi)任務(wù)［21］。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)在工作中表現(xiàn)出的一心為公的高尚品德，不僅為團(tuán)隊(duì)成員樹立了學(xué)習(xí)的榜樣，也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力和向心力，進(jìn)而使團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出更多的組織公民行為。由此類推，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，這將有助于員工表現(xiàn)出更多的主動行為。

已有研究表明，領(lǐng)導(dǎo)作為團(tuán)隊(duì)的核心人物，其一言一行均是團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注的焦點(diǎn)［22］。根據(jù)社會認(rèn)同理論，變革型領(lǐng)導(dǎo)具有道德高尚、富有激情并且樂于幫助員工的特征，容易引起員工的共鳴，此時，員工更愿意積極地表現(xiàn)自我。在領(lǐng)導(dǎo)更替時，新任領(lǐng)導(dǎo)更容易成為團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注的焦點(diǎn)，此時團(tuán)隊(duì)成員更愿意把新任領(lǐng)導(dǎo)與前任領(lǐng)導(dǎo)作比較，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)與前任領(lǐng)導(dǎo)一樣均為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，此時員工也會對新任領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出同樣的認(rèn)可，這將會激勵員工展現(xiàn)出更加積極的主動行為。反之，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)更替后新任領(lǐng)導(dǎo)和前任領(lǐng)導(dǎo)均為弱變革型領(lǐng)導(dǎo)時，員工感受到新任領(lǐng)導(dǎo)和前任領(lǐng)導(dǎo)一樣既沒有個人魅力、也不能有效指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員時，員工將會表現(xiàn)出更少的主動行為。綜上，本文提出假設(shè)3。

H3：前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致時，與“前任弱-新任弱”相比，“前任強(qiáng)-新任強(qiáng)”情形下的員工主動行為將會增加。

當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為“強(qiáng)-弱”不一致類型時，團(tuán)隊(duì)成員將會發(fā)現(xiàn)，弱變革型新任領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)變革型前任領(lǐng)導(dǎo)相比，新任領(lǐng)導(dǎo)未能有效地指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員成長，此時的團(tuán)隊(duì)將會向心力和凝聚力，員工將會對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)失去信心，此時員工將會表現(xiàn)出較少的主動行為。當(dāng)前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于“弱-強(qiáng)”類型時，此時員工發(fā)現(xiàn)新任領(lǐng)導(dǎo)不僅具有較強(qiáng)的人格魅力，還能指導(dǎo)成員一起成長，也能讓團(tuán)隊(duì)成員有更強(qiáng)的歸屬感，此時員工對新任領(lǐng)導(dǎo)更加信服，愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的一切，所以常會表現(xiàn)出更多的主動行為。綜上，本文提出假設(shè)4。

H4：前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致時，與“前任強(qiáng)-新任弱”相比，“前任弱-新任強(qiáng)”情形下的員工主動行為將會增加。

（三）員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的中介作用

變革型領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員在工作中容易達(dá)成為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而一起努力的默契［23］。領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員的共同成長是建立在彼此愿意承擔(dān)共同責(zé)任和相互認(rèn)同的基礎(chǔ)之上［24］。一般而言，團(tuán)隊(duì)成員對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感越高，員工與領(lǐng)導(dǎo)的價值觀就越一致，或者員工愿意改變自己的價值觀并與領(lǐng)導(dǎo)保持一致，各成員間也更信任對方，這種信任關(guān)系為團(tuán)隊(duì)開展工作創(chuàng)設(shè)了輕松的環(huán)境氛圍，有助于員工主動行為的增加［25］。本文試圖在運(yùn)用社會認(rèn)同理論的基礎(chǔ)上，打開前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致對員工主動行為影響的“黑匣子”，即探究員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的中介橋梁作用。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)新任和前任領(lǐng)導(dǎo)一樣是強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)時，此時員工也會對新任領(lǐng)導(dǎo)有較高的認(rèn)同感，進(jìn)而有助于員工產(chǎn)生積極的情感。社會認(rèn)同理論認(rèn)為，在前任和新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均高的情形下，新任領(lǐng)導(dǎo)具有較強(qiáng)的個人魅力，也有激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)而努力的意愿，進(jìn)而增強(qiáng)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感；相反，當(dāng)前任和新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均為弱變革型領(lǐng)導(dǎo)時，員工則認(rèn)為新任領(lǐng)導(dǎo)不具有個人魅力，也不能給予員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，這將會降低員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，進(jìn)而削弱員工主動行為。因此，本文認(rèn)為，前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致將會借助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感來影響員工主動行為。綜上，本文提出假設(shè)5。

H5：員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感在前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性與員工主動行為中起中介作用。

（四）變革氛圍的調(diào)節(jié)作用

員工作為組織或團(tuán)隊(duì)成員，其行為和態(tài)度不僅會受到主管領(lǐng)導(dǎo)的影響，同樣也會受到組織氛圍的影響［26］。因此，員工對組織氛圍感知是影響員工態(tài)度和行為的關(guān)鍵因素。變革氛圍被看作是組織氛圍感知的一種類型，它被界定為員工所感知到的能夠?yàn)橛行?shí)施組織變革的組織內(nèi)部環(huán)境。已有研究表明，組織氛圍這個概念最初出現(xiàn)于團(tuán)體動力學(xué)研究領(lǐng)域，它被界定為組織成員對組織內(nèi)部環(huán)境的一種主要感知，它對組織成員的態(tài)度和行為產(chǎn)生重要影響［27］。例如，其對員工的工作績效、組織認(rèn)同、組織公民行為、員工創(chuàng)新能力以及員工主動行為等的影響。組織成員會根據(jù)具體的情景形成不同類型的組織氛圍，例如，心理安全氛圍、組織創(chuàng)新氛圍、員工參與氛圍等。相關(guān)實(shí)證表明，變革組織氛圍作為一種積極的組織氛圍，它不僅會激發(fā)出員工積極樂觀的態(tài)度，而且會提升員工的主動行為和降低其消極行為。在對員工態(tài)度影響方面，高組織變革氛圍會提高員工的工作滿意度和高組織認(rèn)同，會降低員工離職傾向和缺勤率［28］。在員工行為影響方面，高組織變革氛圍有助于員工表現(xiàn)出積極主動的工作結(jié)果［29］。由此可見，組織支持將會對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生重大影響。

如果員工切實(shí)感受到積極的變革氛圍時，這將會有助于增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同，所以變革氛圍是一種調(diào)節(jié)因素［30］。領(lǐng)導(dǎo)更替時，當(dāng)員工對比發(fā)現(xiàn)新任和前任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均為強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，前任和新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致將成為刺激員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的重要因素。此外，變革氛圍作為重要的調(diào)節(jié)因素，在與前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同作用時，將會進(jìn)一步增強(qiáng)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。根據(jù)社會認(rèn)同理論，除了強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)會運(yùn)用個人魅力來影響團(tuán)隊(duì)成員對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同外，積極的變革氛圍也被看作團(tuán)隊(duì)成員對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的主要影響因素。強(qiáng)變革氛圍的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)將會從政策上為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員提供支持，這將有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。當(dāng)員工感受到低變革氛圍時，此時，團(tuán)隊(duì)對組織變革支持是有限的，若新任領(lǐng)導(dǎo)自身的變革意愿越弱，相應(yīng)地，團(tuán)隊(duì)變革氛圍也將會變差，這將會削弱員工對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。因此，在前/新任領(lǐng)導(dǎo)更替一致影響員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同過程中，變革氛圍越強(qiáng)，員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感將會越強(qiáng)。綜上，本文提出假設(shè)6。

H6：變革氛圍調(diào)節(jié)前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性與員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的關(guān)系。具體而言，在變革氛圍較高的情況下，由前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性帶來的員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感更強(qiáng)，反之更弱。

在員工實(shí)施角色外行為前，一般都要經(jīng)過整體權(quán)衡。尤其是在領(lǐng)導(dǎo)更替時，團(tuán)隊(duì)成員在實(shí)施角色外行為時，不僅要充分考慮新任領(lǐng)導(dǎo)的感受，還要考慮組織氛圍如何，如果新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是員工所欣賞的，此時，員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感增強(qiáng)。具體而言，在員工感知到高變革氛圍時，前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性將會提升員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感；反之，員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感將會降低。通過整體分析員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的中介作用以及變革氛圍的調(diào)節(jié)作用時發(fā)現(xiàn)，變革氛圍會借助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感來強(qiáng)化前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動行為的間接影響作用。具體表現(xiàn)為：變革氛圍會通過員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感來增強(qiáng)前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性對員工主動行為的間接影響。綜上，根據(jù)Edwards（2007）［31］所倡導(dǎo)的被調(diào)節(jié)的中介模型框架，本文提出假設(shè)7。

H7：間接借助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感，變革氛圍調(diào)節(jié)前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性對員工主動行為的關(guān)系。具體而言，在變革氛圍高的情形下，前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性對員工主動行為的影響更強(qiáng)，反之則更弱。

基于上述分析，本文研究模型如圖1所示。

三、研究方法

（一）樣本及數(shù)據(jù)

本文研究數(shù)據(jù)是通過領(lǐng)導(dǎo)-員工配對并分四個時間點(diǎn)的方式，分別從廣州、南京、武漢、西安、鄭州和成都等12 個城市的二手房企獲取的，每次獲取數(shù)據(jù)間隔時間為2個月。其中，第一次是在領(lǐng)導(dǎo)更替前對領(lǐng)導(dǎo)及所在團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行問卷調(diào)查，第二次到第四次是在領(lǐng)導(dǎo)更替后獲取的數(shù)據(jù)，這樣更加準(zhǔn)確地獲取了領(lǐng)導(dǎo)和成員對彼此的客觀評價。通過剔除無效數(shù)據(jù)，最終獲取有效樣本共計92個團(tuán)隊(duì)、740名成員。在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面，前任和新任領(lǐng)導(dǎo)男性比例分別為54.3%和73%，女性比例分別為45.7%和27%，平均受教育年限分別為22.84年和23.2年，平均年齡分別為33.54歲和31.4歲，年均收入分別為9.28萬元和9.47萬元；在團(tuán)隊(duì)成員方面，男女性別分別占55.4%和44.6%，平均受教育年限為22.25年，平均年齡為26.38歲，年均收入為6.2萬元［32］。

（二）測量工具

文中所有量表均借鑒國內(nèi)外成熟權(quán)威量表，并采用李克特5 點(diǎn)計分法。前任變革型領(lǐng)導(dǎo)和新任變革型領(lǐng)導(dǎo)均采用陳永霞和賈良定等（2006）［32］修訂的8條目量表，信度分別為0.904和0.949；員工主動行為采用Griffin 等（2007）［33］的3 條目量表，信度為0.775；員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感采用Shamir 等（1998）［34］的7條目量表，信度為0.936；變革氛圍采用Patterson等（2005）［35］的3條目量表，信度為0.797。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）方法分析

首先，運(yùn)用多項(xiàng)式回歸和響應(yīng)面分析法分別對H1和H2進(jìn)行驗(yàn)證。具體步驟如下：將員工主動行為和員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感進(jìn)行多項(xiàng)式回歸，主要變量包括前任變革型領(lǐng)導(dǎo)（Q）、新任變革型領(lǐng)導(dǎo)（X）、前任變革型領(lǐng)導(dǎo)的平方（Q2）、前任變革型領(lǐng)導(dǎo)與新任變革型領(lǐng)導(dǎo)的交互項(xiàng)（QX）和新任變革型領(lǐng)導(dǎo)的平方（X2），同時對前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行中心化處理，其中Z為結(jié)果變量，設(shè)計方程如下：

其次，采用Edwards 等（1993）［36］的評價范式，通過構(gòu)建塊變量（BLOCK）來檢驗(yàn)中介效應(yīng)。重點(diǎn)檢驗(yàn)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感在前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性與員工主動行為關(guān)系中的直/間接中介作用，設(shè)計方程如下：

最后，同樣采用Edwards 等（1993）［36］的評價范式，借助多項(xiàng)式回歸模型來驗(yàn)證變革氛圍對前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性與員工主動行為以及員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的調(diào)節(jié)作用。

（二）驗(yàn)證性因子分析

為了驗(yàn)證關(guān)鍵變量具有良好的結(jié)構(gòu)效度，本文運(yùn)用驗(yàn)證性因子分析法進(jìn)行檢驗(yàn)。通過對前任變革型領(lǐng)導(dǎo)、新任變革型領(lǐng)導(dǎo)、員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感、變革氛圍、員工主動行為等變量進(jìn)行檢驗(yàn)，并對相關(guān)數(shù)據(jù)分析比較發(fā)現(xiàn)（見表1所列），五因子結(jié)構(gòu)模型效果最好，其中χ2=1 088.472，df=367，RMSEA=0.043，CFI=0.925，NFI=0.911，SRMR=0.042，其他四個模型的擬合程度均不如五因子模型。由此可見，該模型具有較高的區(qū)分效度。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

（三）描述性統(tǒng)計分析

從表2 主要變量相關(guān)性分析發(fā)現(xiàn)，新任變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工主動行為呈顯著正相關(guān)（r=0.408，p＜0.01）、與員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感呈顯著正相關(guān)（r=0.557，p＜0.01）、與變革氛圍呈顯著正相關(guān)（r=0.400，p＜0.01）。

表2 主要變量相關(guān)性分析

（四）研究結(jié)果分析

通過表3 多項(xiàng)式回歸驗(yàn)證H1 至H4。首先，用相關(guān)自變量對新任員工對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感進(jìn)行多項(xiàng)式回歸（M1）；其次，用相關(guān)自變量對員工主動行為進(jìn)行多項(xiàng)式回歸（M2）；最后，在控制了M2 相關(guān)變量的基礎(chǔ)上，把中介變量（員工對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感）納入再進(jìn)行多項(xiàng)式回歸（M3）。

依循一致性驗(yàn)證尺度，由表3可見，一致性線上（Q=X）的斜率結(jié)果為正且顯著（斜率=0.803，p＜0.01），曲率結(jié)果不顯著（曲率=0.005，n.s），分析結(jié)果與驗(yàn)證尺度相吻合?？梢?，強(qiáng)強(qiáng)一致下變革型領(lǐng)導(dǎo)更替對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感要優(yōu)于弱弱一致，H1得到支持。

同樣依循不一致性驗(yàn)證尺度，表3 可見，不一致性情形下斜率結(jié)果顯示為負(fù)數(shù)且顯著（斜率=-0.333，p＜0.05），且側(cè)偏移結(jié)果顯示為負(fù)數(shù)，分析結(jié)果與驗(yàn)證尺度相吻合。因此，弱強(qiáng)不一致下的變革型領(lǐng)導(dǎo)更替比強(qiáng)弱不一致下的員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感要強(qiáng)，H2也得到支持。為了再次驗(yàn)證H1和H2，運(yùn)用Edwards 方法繪制響應(yīng)面圖，如圖2 所示。在一致性下的“前任強(qiáng)-新任強(qiáng)”時，員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感更強(qiáng)，H1再次得到支持；在不一致性的“前任弱-新任強(qiáng)”時，員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感也更強(qiáng)，H2也再次得到支持。

同理，依循一致性驗(yàn)證尺度，表3 中M2 一致性線上（Q=X）的斜率結(jié)果為正且顯著（斜率=0.879，p＜0.05），曲率結(jié)果不顯著（曲率=-0.110，n.s），結(jié)果與驗(yàn)證尺度相吻合?？梢?，強(qiáng)強(qiáng)一致下變革型領(lǐng)導(dǎo)更替對員工主動行為要優(yōu)于弱弱一致，H3得到支持。

同上，依循不一致性驗(yàn)證尺度，表3中M2不一致情形下斜率結(jié)果顯示為負(fù)數(shù)且顯著（斜率=-0.423，p＜0.01），且側(cè)偏移結(jié)果顯示為負(fù)數(shù)，分析結(jié)果與驗(yàn)證尺度相吻合。因此，弱強(qiáng)不一致下的變革型領(lǐng)導(dǎo)更替比強(qiáng)弱不一致下的變革型領(lǐng)導(dǎo)更替對員工主動行為影響更大，H4也得到支持。為了再次驗(yàn)證H3和H4，運(yùn)用Edwards方法繪制響應(yīng)面圖，如圖3所示。在一致性下的“前任強(qiáng)-新任強(qiáng)”時，員工主動行為更強(qiáng)，H3再次得到支持；在不一致性的“前任弱-新任強(qiáng)”時，員工主動行為也更強(qiáng)，H4也再次得到支持。

表3 多項(xiàng)式回歸結(jié)果

為了檢驗(yàn)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感在變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性與員工主動行為之間的中介關(guān)系，通過對照表3的M3和M2中的PseudoR2發(fā)現(xiàn)，M3的數(shù)據(jù)（R2=0.450）大于M2的（R2=0.359），且員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感對員工主動行為有顯著作用（R=0.546，p＜0.01）。

為了再次佐證員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感在前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性與員工主動行為之間的中介效用，本文把前任變革型領(lǐng)導(dǎo)（Q）、新任變革型領(lǐng)導(dǎo)（X）、前任變革型領(lǐng)導(dǎo)的平方（Q2）、前任變革型領(lǐng)導(dǎo)與新任變革型領(lǐng)導(dǎo)的交互項(xiàng)（QX）和新任變革型領(lǐng)導(dǎo)的平方（X2）設(shè)置為一個塊變量來加以檢驗(yàn)。其中，塊變量的系數(shù)表示前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性對員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。然后，采用Bootstrap 方法驗(yàn)證員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的間接效應(yīng)（結(jié)果見表4所列）。

為了驗(yàn)證中介效應(yīng)，先運(yùn)用塊變量就員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感和員工主動行為進(jìn)行回歸，然后把員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感納入其中，再次驗(yàn)證其間接中介效應(yīng)。表4 顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性影響員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的回歸系數(shù)為正且顯著（β=0.353，p＜0.001），員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感正向影響員工主動行為（β=0.459，p＜0.001）。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性對員工主動行為的直接影響作用顯著（β=0.229，p＜0.001）。通過員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感，變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性對員工主動行為所起的間接影響作用也顯著（β=0.162，p＜0.001，95%CI=［0.087，0.324］），這就驗(yàn)證了員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感在變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性與員工主動行為中起部分中介作用，H5得到支持。

表4 變革性領(lǐng)導(dǎo)更替一致性對員工主動行為的間接效應(yīng)

為了驗(yàn)證變革氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性與員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的調(diào)節(jié)效應(yīng)，即檢驗(yàn)在高變革氛圍情形下，變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性對員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的正向調(diào)節(jié)效應(yīng)更強(qiáng)，相反效應(yīng)減弱。通過把調(diào)節(jié)變量與原始五項(xiàng)式分別形成乘積項(xiàng)（前任變革型領(lǐng)導(dǎo)×變革氛圍、新任變革型領(lǐng)導(dǎo)×變革氛圍、前任變革型領(lǐng)導(dǎo)的平方×變革氛圍、前任變革型領(lǐng)導(dǎo)×新任變革型領(lǐng)導(dǎo)×變革氛圍、新任變革型領(lǐng)導(dǎo)的平方×變革氛圍），其結(jié)果見表5 所列，可以看出，變革氛圍對員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感有顯著的正向影響（β=0.762，p＜0.01），且 M2 對應(yīng)的 AIC 和 BIC 數(shù)值明顯低于 M1對應(yīng)的數(shù)值，表明變革氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性與員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感之間有調(diào)節(jié)作用，H6 得到支持。

表5 變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性對員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感和員工主動行為的多項(xiàng)式回歸

為了再次檢驗(yàn)變革氛圍的調(diào)節(jié)作用，按照中位數(shù)分割法地把總樣本分為高變革氛圍和低變革氛圍兩部分，并檢驗(yàn)高低兩組數(shù)據(jù)對員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的調(diào)節(jié)作用，同時運(yùn)用相應(yīng)數(shù)據(jù)繪制響應(yīng)面圖，如圖4 和圖5 所示，當(dāng)變革氛圍高時，變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性對員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的調(diào)節(jié)效應(yīng)明顯強(qiáng)于低變革氛圍組，H6再次得到支持。

為了檢驗(yàn)變革氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性通過員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感對員工主動行為所起的調(diào)節(jié)效應(yīng)，首先創(chuàng)立塊變量并對被調(diào)節(jié)的中介作用檢驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)(見表 5 中 M3)，中介變量(員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感)對員工主動行為有顯著的影響（β=0.098，p＜0.05）；然后參照劉海洋中位數(shù)分割法把變革氛圍分為高低兩組，分別對包含有變革氛圍的員工主動行為作多項(xiàng)式回歸及響應(yīng)面分析。

在表6中，M1和M2分別對應(yīng)的在高/低變革氛圍情景下相關(guān)變量對員工對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的回歸對應(yīng)模型；M3 和M4 是加入員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感后，在高/低變革氛圍情景下相關(guān)變量對員工主動行為回歸后各自對應(yīng)模型。表6 所顯示的高低兩組變革氛圍樣本差距顯著（DIFF=0.049，p＜0.05，［95%CI=0.026，0.071］），同時，只有員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感在變革氛圍高的情形下結(jié)果更顯著（β=0.487，p＜0.001）。M3 對照的一致性線斜率值（β=0.922，p＜0.01）更顯著，這驗(yàn)證了借助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感，變革氛圍對變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性與員工主動行為之間的調(diào)節(jié)效應(yīng)得到了增強(qiáng)，而低變革氛圍下對應(yīng)的數(shù)值不明顯。由此，H7 得到支持。為了再次直觀地檢驗(yàn)變革氛圍的調(diào)節(jié)作用，由表6數(shù)值繪制圖6和圖7，可以看出，當(dāng)變革氛圍高時，借助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感，變革型領(lǐng)導(dǎo)更替一致性對員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的調(diào)節(jié)效應(yīng)明顯要強(qiáng)于低變革氛圍組，H7再次得到支持。

表6 高/低變革氛圍下的調(diào)節(jié)效應(yīng)

五、結(jié)論與討論

（一）結(jié)果討論

運(yùn)用動態(tài)化的手段探究領(lǐng)導(dǎo)更替中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工行為影響的研究還處于初始階段，這種方式不僅有助于全方位了解領(lǐng)導(dǎo)更替中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化對員工行為的影響機(jī)制，還有助于幫助員工更好地適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)更替中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化。本文運(yùn)用社會認(rèn)同理論，探究了前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工主動行為的作用機(jī)制，發(fā)現(xiàn)了員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的中介路徑和變革氛圍的調(diào)節(jié)作用。為了全方位準(zhǔn)確客觀地獲取領(lǐng)導(dǎo)更替中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變化給員工帶來的影響，本文通過四時段來獲取領(lǐng)導(dǎo)-員工配對信息，不僅獲取到領(lǐng)導(dǎo)更替前員工對前任領(lǐng)導(dǎo)的客觀信息，又在領(lǐng)導(dǎo)更替后的三時段獲取了新任領(lǐng)導(dǎo)-員工的配對信息，保障了領(lǐng)導(dǎo)更替前后領(lǐng)導(dǎo)和員工對彼此的真實(shí)看法。研究發(fā)現(xiàn)：第一，領(lǐng)導(dǎo)更替對員工主動行為和員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的影響分別都更顯著；第二，前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性借助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感影響員工主動行為；第三，變革氛圍調(diào)節(jié)前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性與員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的關(guān)系；第四，變革氛圍間接調(diào)節(jié)前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性與員工主動行為的關(guān)系。結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)更替時領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變不僅會影響員工的態(tài)度，更會影響員工的行為。

（二）理論意義

首先，從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的視角，豐富了領(lǐng)導(dǎo)更替的研究。以往針對領(lǐng)導(dǎo)更替的影響后果研究主要聚焦在組織層面及團(tuán)隊(duì)層面，對組織層面的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)績、企業(yè)變革、企業(yè)創(chuàng)新等方面，對團(tuán)隊(duì)層面的影響主要表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)凝聚力、團(tuán)隊(duì)績效及團(tuán)隊(duì)成長等方面。在個體層面，鮮有領(lǐng)導(dǎo)更替對員工態(tài)度和行為的影響機(jī)制研究，更缺乏從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的視角研究領(lǐng)導(dǎo)更替對員工態(tài)度和行為的影響。本文從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的視角，驗(yàn)證了前任和新任變革型領(lǐng)導(dǎo)的變化對員工態(tài)度和員工主動行為影響的主效應(yīng)，豐富了領(lǐng)導(dǎo)更替影響理論。

其次，提出了員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感在變革型領(lǐng)導(dǎo)更替與員工主動行為之間的中介路徑。以往有關(guān)員工對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的研究，多數(shù)是從員工個體特質(zhì)及行為、領(lǐng)導(dǎo)行為以及人崗匹配、外部情景等方面加以探討，很少把領(lǐng)導(dǎo)更替看作外部情景進(jìn)行研究。本文從“環(huán)境—認(rèn)知—行為”的邏輯出發(fā)，從領(lǐng)導(dǎo)更替中前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致性這一嶄新視角，揭示了前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性會通過員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感來影響員工主動行為，豐富了前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性對員工主動行為的中介路徑。

最后，拓寬了關(guān)于員工主動行為的邊界研究。本文深入剖析了變革氛圍如何影響領(lǐng)導(dǎo)更替和員工主動行為之間的關(guān)系。以往學(xué)者多數(shù)聚焦于個體特質(zhì)對員工主動行為的影響，但本文從外部情景的視角考察，發(fā)現(xiàn)變革氛圍會正向調(diào)節(jié)前/新任變革型領(lǐng)導(dǎo)一致性與員工主動行為的關(guān)系，擴(kuò)展了員工主動行為的邊界效應(yīng)研究。

（三）實(shí)踐意義

首先，領(lǐng)導(dǎo)更替時要選聘強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)者。其原因在于強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)不僅擁有無窮的魅力，而且還會對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵和影響，也會給予團(tuán)隊(duì)成員人性化關(guān)懷。本文發(fā)現(xiàn)，前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致性不但會影響員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感，而且還會借助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感影響員工行為。員工在對比前任領(lǐng)導(dǎo)與新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時發(fā)現(xiàn)，無論前任變革型領(lǐng)導(dǎo)是強(qiáng)或弱，新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工的認(rèn)知和行為影響都很大，當(dāng)員工感知到新任領(lǐng)導(dǎo)是自己學(xué)習(xí)的榜樣，并且也能給予自己激勵和人性化關(guān)懷時，在前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致性情形下，前任強(qiáng)-新任強(qiáng)情形下員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感和員工主動行為要高于前任弱-新任弱；在前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致時，前任弱-新任強(qiáng)時員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感高于前任強(qiáng)-新任弱。所以，在選聘新任領(lǐng)導(dǎo)時，強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)是最佳人選。

其次，開展多種形式的培訓(xùn)，提升新任領(lǐng)導(dǎo)自身變革能力。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，不僅要有激勵團(tuán)隊(duì)成員積極向上的能力，還要有滿足團(tuán)隊(duì)成員多樣化需求的能力。因此，要以這兩個方面為突破點(diǎn)來提升領(lǐng)導(dǎo)的變革能力，既要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和激勵團(tuán)隊(duì)成員的能力，又要提升領(lǐng)導(dǎo)滿足團(tuán)隊(duì)成員多樣化需求的能力。在對領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的過程中，可以采用靈活多變的培訓(xùn)方式，將定期與不定期、線上與現(xiàn)場相結(jié)合。此外，領(lǐng)導(dǎo)要把企業(yè)宏偉的愿景傳遞給員工，并賦予這些宏偉的愿景更積極的意義，進(jìn)而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，真正把個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。

再次，注重培養(yǎng)和提升員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。研究發(fā)現(xiàn)，不同的前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配類型影響員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的效果不同，而員工對新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感中介了前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致性與員工主動行為的關(guān)系。其他相關(guān)研究顯示，員工對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感有利于增加員工工作滿意度、組織公民行為以及創(chuàng)新行為等，同時也有助于降低員工離職傾向。因此，可以從以下兩個方面提高員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感：一是從關(guān)心員工開始，在工作上賦予員工一定的權(quán)力，讓其有充分發(fā)揮能力的空間；二是給予員工一定的幫助和鼓勵，讓其從內(nèi)心信任領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)而增加員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。

最后，企業(yè)可以采取積極的措施營造濃厚的組織變革氛圍。所謂變革氛圍是指員工所感知到的組織實(shí)施變革的程度，變革氛圍不僅會影響員工的態(tài)度，更會影響員工的行為。本文研究發(fā)現(xiàn)，高變革氛圍會正向調(diào)節(jié)前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致性與員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感的關(guān)系；同時也會借助員工對新任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同感正向調(diào)節(jié)前/新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致性與員工主動行為的關(guān)系。因此，一是從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)開始，以身作則營造出變革的緊迫感；二是精心組建領(lǐng)導(dǎo)變革團(tuán)隊(duì)，讓該團(tuán)隊(duì)借助各種機(jī)會營造變革氛圍，以此來激發(fā)員工主動行為。

（四）研究局限及展望

首先，研究樣本企業(yè)相對有限，可能會對研究的適用性產(chǎn)生一定的影響。本研究限于國內(nèi)發(fā)展比較迅速的二手房產(chǎn)企業(yè)，沒有涉及其他行業(yè)的企業(yè)，這可能會使樣本數(shù)據(jù)產(chǎn)生一定的抽樣誤差，未來研究可以進(jìn)一步加大樣本量以及采集樣本的行業(yè)和區(qū)域。

其次，對自變量和因變量的評價主體還比較單一。本研究對自變量（前任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與新任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）的評價是由員工發(fā)起的，對因變量（員工主動行為）的評價是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的，未來對自變量和因變量的評價測量可以嘗試自評和他評相結(jié)合，在研究中相互驗(yàn)證。

最后，可以嘗試從員工不同特質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)更替與員工行為關(guān)系的影響進(jìn)行研究。從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的視角研究領(lǐng)導(dǎo)更替對員工認(rèn)知和行為影響時，其有效性不僅會受到外部環(huán)境（組織環(huán)境或者團(tuán)隊(duì)）的影響，而且還有可能受到個人特質(zhì)的影響。本研究已經(jīng)探討了變革氛圍的外部環(huán)境對員工認(rèn)知和行為的影響機(jī)制，因此，未來研究可以嘗試從員工不同特質(zhì)入手，探討其對領(lǐng)導(dǎo)更替與員工行為的影響。