戰(zhàn)略視角下企業(yè)全面預(yù)算管理改進思考

呂巧球

（東莞市超業(yè)精密設(shè)備有限公司，廣東 東莞 523000）

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)通過全面預(yù)算管理幫助企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部各項資源配置，促使企業(yè)的資源發(fā)揮最大的效益。近年來預(yù)算管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中處于越來越重要的地位，與此同時，很多企業(yè)對預(yù)算管理認識還存在一定的誤區(qū)，沒有將戰(zhàn)略引入到全國預(yù)算管理體系中?；谶@一問題，本文將戰(zhàn)略思想引入全面預(yù)算管理體系中，注重企業(yè)的長期發(fā)展，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實預(yù)算的調(diào)整，同時通過基于戰(zhàn)略開展考核處，促使企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

一、相關(guān)概念

全面預(yù)算是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，合理調(diào)配企業(yè)內(nèi)部的資源，對企業(yè)未來的經(jīng)營和財務(wù)做出一系列具體的規(guī)劃，是對企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體安排。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)開展全局性的規(guī)劃，分析企業(yè)長遠的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略需要明確企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)，以及分析企業(yè)如何培養(yǎng)自身核心競爭力，強調(diào)計劃性、全局性、長期性。

二、企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

（一）預(yù)算組織缺位

當(dāng)前大部分企業(yè)預(yù)算的組織機構(gòu)不合理，預(yù)算組織體系主要由財務(wù)部門擔(dān)任，沒有專門負責(zé)預(yù)算管理的決策機構(gòu)，財務(wù)部門在預(yù)算管理的工作中工作存在一定的弊端，無法通過有效的管理機制實現(xiàn)對于預(yù)算管理的全面管控。

（二）預(yù)算目標(biāo)脫離戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)作為一個相對空泛概念，雖然很多企業(yè)的管理層明白需要按照戰(zhàn)略來設(shè)置預(yù)算，但是沒有通過可行的方法將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算和戰(zhàn)略脫節(jié)。

（三）預(yù)算編制存在問題

部分企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，沒有對預(yù)算進行細致的分析，預(yù)算管理的編制環(huán)節(jié)還較為粗糙，沒有結(jié)合企業(yè)的實際建立科學(xué)完善的管理方式，沒有結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃制定可達成、可實現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)。很多企業(yè)僅通過增量預(yù)算的方法進行編制，增量預(yù)算不能根據(jù)企業(yè)的實際以及各項指標(biāo)的特點制定合理的預(yù)算規(guī)劃，容易導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理體系不科學(xué)。

（四）預(yù)算執(zhí)行與控制不嚴肅

當(dāng)前部分企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中還存在一系列不足之處，企業(yè)沒有結(jié)合自身實際對預(yù)算的具體要求進行細化管理，針對預(yù)算執(zhí)行的過程也沒有建立動態(tài)的監(jiān)控體系，當(dāng)財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)預(yù)算即將超支時才認識到預(yù)算工作的重要性，沒有建立事前的分析機制，容易導(dǎo)致預(yù)算無法得到有效管理。

（五）預(yù)算考核乏力

當(dāng)前很多企業(yè)的預(yù)算考評體系過于側(cè)重對財務(wù)指標(biāo)層面的考評，忽視了對非財務(wù)指標(biāo)層面的考評，考評體系較為單一，考核指標(biāo)不夠細致，容易導(dǎo)致企業(yè)成員認為預(yù)算體系和自身無關(guān)，不利于調(diào)動員工參與預(yù)算的積極性。

三、戰(zhàn)略視角下企業(yè)全面預(yù)算管理改進

（一）完善預(yù)算組織體系

預(yù)算組織體系是預(yù)算管理工作順利開展的基礎(chǔ)，也是預(yù)算目標(biāo)達成的基礎(chǔ)。預(yù)算組織體系主要包括管理組織、執(zhí)行組織兩方面。管理組織就是負責(zé)預(yù)算編制、協(xié)調(diào)、調(diào)整、反饋的組織，預(yù)算執(zhí)行組織則負責(zé)預(yù)算的具體執(zhí)行，二者之間是相互配合的關(guān)系。

第一，明確管理組織責(zé)任。預(yù)算管理組織是否有效運作，在很大程度上決定了企業(yè)預(yù)算是否能夠順利開展。企業(yè)需要建立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)董事長、總經(jīng)理、各部門負責(zé)人參與到其中，負責(zé)預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制審批、預(yù)算調(diào)整審核等方面的最高決策內(nèi)容，在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，作為預(yù)算管理委員會常設(shè)機構(gòu)，由財務(wù)負責(zé)人擔(dān)任預(yù)算管理辦公室組長，并由人力資源部門參與其中，配合預(yù)算管理工作的開展與年度預(yù)算的考評數(shù)據(jù)收集。

第二，明確預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)責(zé)任。預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)包括企業(yè)內(nèi)部的各職能部門，企業(yè)的各項預(yù)算數(shù)據(jù)需要由各執(zhí)行部門提供，各部門的成員需要按照自身管理職責(zé)有關(guān)要求開展預(yù)算初稿編制，并且在預(yù)算執(zhí)行中需要按照要求執(zhí)行，確保企業(yè)管理規(guī)劃得到嚴格執(zhí)行，以保障預(yù)算編制達到預(yù)期目標(biāo)。

第三，明確預(yù)算相互監(jiān)督的要求。企業(yè)內(nèi)部需要形成各組織之間的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算監(jiān)控是一個較為抽象的概念，預(yù)算的監(jiān)控需要各部門實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各類資源的全面協(xié)調(diào)，并在企業(yè)整體利益的驅(qū)動下完善預(yù)算的監(jiān)控責(zé)任，明確預(yù)算責(zé)任體系，分析預(yù)算責(zé)任是按照各職能部門進行劃分，確保預(yù)算管理體系可控。本文認為企業(yè)需要細致分析各崗位與各部門工作要求，在此基礎(chǔ)上將性質(zhì)相同的作業(yè)合并為作業(yè)中心，使作業(yè)中心成為企業(yè)的預(yù)算責(zé)任主體，消除權(quán)責(zé)不對等產(chǎn)生的各類問題。企業(yè)可以將作業(yè)中心分為投資中心、利潤中心、成本中心，在各層級中明確管理權(quán)限，落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可達成、可操作，從而實現(xiàn)對預(yù)算管理體系的有效管控。

（二）基于戰(zhàn)略確定預(yù)算目標(biāo)

第一，確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在確定戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要通過SWOT分析的方式，判斷企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，基于企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想細化企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，做強做大企業(yè)的關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)，規(guī)避發(fā)展過程中的威脅，充分利用企業(yè)外部的機會，規(guī)避企業(yè)內(nèi)部的劣勢。

第二，通過戰(zhàn)略地圖的方式將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解。企業(yè)通過戰(zhàn)略地圖的方式，平衡計分卡的角度形成具體的規(guī)劃，平衡計分卡提出各類要素促使企業(yè)戰(zhàn)略與各要素之間形成因果關(guān)系，并從多個角度分析如何落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過戰(zhàn)略地圖，能夠?qū)⒕唧w的戰(zhàn)略目標(biāo)細化分解為可達成的指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上通過不同層面的具體指標(biāo)進行分析。首先，在財務(wù)層面，財務(wù)層面要求企業(yè)提高自身的盈利能力、營運能力、償債能力幫助企業(yè)更好地落實規(guī)劃，財務(wù)層面主要考核營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額、折舊攤銷等進行估計。其次，客戶層面。客戶層面影響企業(yè)利潤的各類因素，在客戶層面要求企業(yè)設(shè)計出客戶滿意的產(chǎn)品，幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展。不同客戶的需求有一定的差異性，企業(yè)難以滿足所有客戶的需求，因此企業(yè)在制定客戶層面的目標(biāo)時，需要結(jié)合不同的客戶群體的特點，兼顧企業(yè)的市場制定與企業(yè)發(fā)展相契合的客戶目標(biāo)?？蛻艟S度的指標(biāo)包括新客戶獲得率、舊客戶保持率、客戶滿意度等方面指標(biāo)。再次，對企業(yè)內(nèi)部流程維度進行優(yōu)化。企業(yè)在內(nèi)部流程體系開展過程中，要選擇契合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算指標(biāo)，考慮到企業(yè)內(nèi)部流程相關(guān)的各因素，并對各因素進行系統(tǒng)性分析。企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要考慮各部門運行機制，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在內(nèi)部流程維度考慮的指標(biāo)主要有新產(chǎn)品投入量、市場好評率、客戶需求滿足率、內(nèi)部流程處理效率等方面。最后，學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長層面考慮員工的職業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，通過學(xué)習(xí)與成長層面的優(yōu)化，能夠提高企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)，考核員工考試通過率、員工滿意度等方面的指標(biāo)。

第三，對預(yù)算目標(biāo)分解。首先，企業(yè)的董事會在確定企業(yè)下一年度需要達成的預(yù)算目標(biāo)之后，總經(jīng)理需要分析具體的利潤目標(biāo)，對各責(zé)任中心進行明確定位，各責(zé)任中心結(jié)合自身的崗位說明與崗位機制，明確管理要求?？偨?jīng)理在分解戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要結(jié)合組織內(nèi)部的作業(yè)類型進行分析，將組織的作業(yè)類型分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，對于非增值作業(yè)需要進行適當(dāng)調(diào)整，對增值作業(yè)也需要按照組織利益最大化的原則進行安排，從而發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源的潛力。在經(jīng)過流程再造與組織再造之后，結(jié)合各責(zé)任中心的定位將管理責(zé)任分解到不同的責(zé)任中心，各責(zé)任中心的責(zé)任有所差異，對于純粹產(chǎn)生費用的中心，可以按照零基預(yù)算的方法，結(jié)合其責(zé)任目標(biāo)和需要完成的作業(yè)量分配費用。其次，優(yōu)化董事會下達的利潤目標(biāo)。利潤中心除了對成本費用支出進行優(yōu)化，還需要結(jié)合企業(yè)整體可能發(fā)生的各類成本費用支出進行分析。企業(yè)需要分析內(nèi)部不同部門在特定的期間內(nèi)的戰(zhàn)略使命，對不同的業(yè)務(wù)制定不同的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)在制定利潤指標(biāo)和權(quán)重方面，需要結(jié)合企業(yè)的整體盈利水平及其所處的生命周期進行合理分配。

（三）基于戰(zhàn)略開展預(yù)算編制

第一，開展戰(zhàn)略預(yù)算編制。戰(zhàn)略預(yù)算是企業(yè)未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過分析企業(yè)的商業(yè)模式，以戰(zhàn)略的角度制定可量化的管理機制，并通過平衡計分卡的維度分解為可量化的管理指標(biāo)。企業(yè)在制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略措施時，需要對企業(yè)的市場進行細致分析，通過明確企業(yè)的市場發(fā)展機制，采用科學(xué)的分析方法對企業(yè)的管理工作進行科學(xué)、細致的評估，確定企業(yè)市場運行相關(guān)聯(lián)的各類指標(biāo)，并以此確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，提高企業(yè)的風(fēng)險抵御能力，健全對市場發(fā)展趨勢的分析流程，完善評估方式，對企業(yè)的市場趨勢進行科學(xué)的分析與評估，并制定出恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提高企業(yè)的風(fēng)險抵御能力。

第二，業(yè)務(wù)預(yù)算的編制。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)預(yù)算編制時，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃方向，對企業(yè)的管理目標(biāo)進行細化分析，編制具體的預(yù)算管理要求。首先，財務(wù)維度。在收入預(yù)算方面，收入預(yù)算是企業(yè)預(yù)算管理的起點，企業(yè)需要通過分析各部門的職責(zé)，兼顧企業(yè)上一年度的市場狀況以及內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化，分析企業(yè)下一年度預(yù)計達成的收入。企業(yè)在確定收入預(yù)算時，需要結(jié)合企業(yè)主營業(yè)務(wù)的情況，采用合理的管理體系對收入進行分析，幫助企業(yè)判斷企業(yè)下一年度的盈利模式。在定成本預(yù)算方面，主要是分析企業(yè)的各項工作所支出的成本，通常采用銷售收入百分比法預(yù)測企業(yè)的銷售收入。在市場預(yù)算方面，主要包括差旅費、業(yè)務(wù)招待費、廣告費等費用，可以采用增量預(yù)算的方法進行編制。在人工成本方面，主要包括工資、社保、福利等，根據(jù)各部門情況按照定崗定編編制。在企業(yè)人工工資預(yù)算方面，需要按照定崗定編以及企業(yè)工資水平編制。其次，客戶維度。在客戶維度，不同客戶的需求有一定的差異性，企業(yè)需要結(jié)合各類客戶的特點，總結(jié)客戶需求的情況，并結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)市場分析企業(yè)在客戶需求維度的目標(biāo)，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟效益。再次，在內(nèi)部流程維度，要選擇和企業(yè)發(fā)展相契合的管理指標(biāo)，綜合考慮影響內(nèi)部流程的各類因素，并通過對各類指標(biāo)的合理應(yīng)用，幫助企業(yè)達到預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的整體發(fā)展機制，選擇恰當(dāng)?shù)墓芾碇笜?biāo)體系。最后，在學(xué)習(xí)與成長維度，主要是分析企業(yè)員工的學(xué)習(xí)能力以及專業(yè)水平。在學(xué)習(xí)與成長維度，要求員工提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，從而改善整體管理水平，主要編制企業(yè)職工培訓(xùn)費、文化建設(shè)費等費用。

（四）完善預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整

第一，建立預(yù)算的分級監(jiān)控體系。為了達到對預(yù)算全面監(jiān)督效果，企業(yè)需要確保對預(yù)算控制具有合理性和效率性。首先，預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)要結(jié)合各部門執(zhí)行預(yù)算的效果，考慮預(yù)算目標(biāo)的情況，落實具體的監(jiān)控方案，幫助企業(yè)達成預(yù)算目標(biāo)。其次，財務(wù)部門在工作過程中，需要結(jié)合相關(guān)的規(guī)劃明確企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)管理要求，避免企業(yè)成本費用超支的情況。再次，企業(yè)的預(yù)算管理委員會需要對各部門預(yù)算情況進行監(jiān)控，通過分析判斷執(zhí)行預(yù)算是否有重大差異，針對員工責(zé)任進行追責(zé)。最后，企業(yè)的審計部門需要對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行定期、不定期檢查，明確預(yù)算管理工作是否符合企業(yè)的要求，對預(yù)算體系制定合理的監(jiān)控規(guī)則，制定預(yù)算的調(diào)整方式。

第二，預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達不能隨意調(diào)整，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算過程中存在業(yè)務(wù)方向、組織架構(gòu)重大變動，或面臨外部經(jīng)濟環(huán)境的重大變動時，才能對預(yù)算目標(biāo)進行調(diào)整。企業(yè)在調(diào)整預(yù)算時，需要確保預(yù)算調(diào)整不偏離企業(yè)的管理方向，并在此基礎(chǔ)上制定合理的預(yù)算調(diào)整方案。企業(yè)內(nèi)部的各部門結(jié)合企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)的市場環(huán)境，對企業(yè)各方面工作進行評估，只有當(dāng)發(fā)生不可抗力導(dǎo)致的預(yù)算確實無法繼續(xù)執(zhí)行，才能對預(yù)算進行調(diào)整。同時，每年年中企業(yè)需要開展會議，對上半年預(yù)算達成情況進行分析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境，對預(yù)算方案的結(jié)果進行合理研究，分析是否需要對預(yù)算進行優(yōu)化。通過完善企業(yè)的組織架構(gòu)、市場規(guī)劃等方面的內(nèi)容，幫助企業(yè)達成既定的目標(biāo)。

第三，建立針對預(yù)算的監(jiān)控體系。預(yù)算的監(jiān)控體系是企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算情況定期分析，判斷企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中存在的差異及未來的優(yōu)化方式，確保企業(yè)的預(yù)算方案切實可行。預(yù)算的監(jiān)控機制需要依靠企業(yè)的預(yù)算管理辦公室進行匯總分析，預(yù)算管理辦公室應(yīng)該在每月10號之前結(jié)合上一月度的預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總，判斷企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中是否存在較大的偏差，若存在較大偏差需要及時上報給企業(yè)的預(yù)算管理委員會進行分析，結(jié)合偏差產(chǎn)生的原因制定改進措施。

（五）基于戰(zhàn)略開展預(yù)算考核

第一，明確預(yù)算管理責(zé)任。企業(yè)在開展預(yù)算考評之前，需要針對預(yù)算的責(zé)任進行細分，明確企業(yè)內(nèi)部各層級人員預(yù)算的責(zé)任，通過落實責(zé)任追究機制，建立完善的考評體系，引導(dǎo)企業(yè)形成對預(yù)算管理的管控能力，并優(yōu)化企業(yè)的管理流程，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各類風(fēng)險的全面規(guī)避。

第二，針對全面預(yù)算管理體系健全考核指標(biāo)。首先，在財務(wù)維度，目標(biāo)是改善企業(yè)的財務(wù)水平。財務(wù)維度的指標(biāo)是不僅需要考核企業(yè)的銷售收入等方面的指標(biāo)，還需要分析企業(yè)成本控制等方面的情況。其次，客戶維度，需要分析企業(yè)客戶的需求是否得到滿足，結(jié)合客戶的特點進行細化管理，結(jié)合企業(yè)的客戶情況、營業(yè)情況等方面的情況進行分析。再次，內(nèi)部流程維度，內(nèi)部流程是企業(yè)工作開展的基礎(chǔ)，企業(yè)需要確保預(yù)算編制的合理性，改善管理流程的效率，分析各項信息處理的及時性，通過對各方面數(shù)據(jù)的全面分析，改進企業(yè)管理工作的效果。最后，在學(xué)習(xí)與成長維度，要求企業(yè)的全體成員參與其中，加強企業(yè)人力資源管理，認識到人員對企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，要求企業(yè)分析企業(yè)培訓(xùn)費、人員培訓(xùn)時間等方面指標(biāo)。

第三，確定具體的考核指標(biāo)權(quán)重。企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重時，需要通過德爾菲法，按照平衡計分卡的四要素設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。例如，A企業(yè)結(jié)合平衡計分卡分析四個維度的主要指標(biāo)，通過德爾菲法確定不同指標(biāo)的權(quán)重，以此實現(xiàn)對預(yù)算的全面評價（詳見表1）。

表1 A企業(yè)預(yù)算考評表

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一種行之有效的管理方法，在我國企業(yè)中得到越來越廣泛的應(yīng)用，企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃，通過實現(xiàn)對全體成員的管控，對企業(yè)內(nèi)部管理機制進行不斷完善。本文在對企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上，探討了戰(zhàn)略角度的預(yù)算管理，認為企業(yè)在未來開展預(yù)算管理的過程中，需要站在戰(zhàn)略的視角進行規(guī)劃，并且要認識到預(yù)算管理體系必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟的進步不斷優(yōu)化，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。