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    中小銀行逆境突圍的五大突破口

    2022-10-24 09:25:46曲向軍
    清華金融評論 2022年9期
    關(guān)鍵詞:銀行

    曲向軍

    周寧人

    鄭文才

    張崇慈

    銀行業(yè)迎來新冠肺炎疫情后發(fā)展新機遇,但大部分中小銀行仍然面臨一系列挑戰(zhàn)與不確定性。一方面,利率市場化趨勢下,中小銀行規(guī)模和自身能力積淀不足;另一方面,來自大型銀行和金融科技公司的競爭加劇。要成功應(yīng)對這些挑戰(zhàn),中小銀行應(yīng)找準策略方向、聚焦重點與資源、規(guī)劃實施路徑、穩(wěn)步夯實能力基礎(chǔ),這在此時尤為重要。

    2022年以來,受新冠肺炎疫情反復和全球經(jīng)濟放緩等因素影響,全球供給及需求端均面臨下行壓力。預(yù)計未來全球經(jīng)濟增速將進一步放緩,通脹水平還將維持在高位,“滯脹”風險持續(xù)加大。展望下半年,為實現(xiàn)全年經(jīng)濟增長目標,政府正陸續(xù)出臺更大力度、更加精準的宏觀調(diào)控舉措;其中財政政策作用于需求端,并向受疫情沖擊嚴重的行業(yè)傾斜;而貨幣政策則繼續(xù)引導銀行業(yè)及金融機構(gòu)加大對小微企業(yè)、綠色產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)、基建等重點領(lǐng)域的支持。

    宏觀經(jīng)濟的嚴峻形勢,直接影響中小銀行資產(chǎn)規(guī)模和凈資產(chǎn)收益率(Return on Equity,簡稱ROE)水平,中小銀行的競爭環(huán)境正發(fā)生結(jié)構(gòu)性改變,競爭格局和財務(wù)表現(xiàn)也出現(xiàn)分化。2021年城商行和農(nóng)商行整體ROE分別較2019年下降2個百分點和2.5個百分點;在上市城商行和農(nóng)商行中,2021年領(lǐng)先銀行與落后銀行的ROE差距凸顯,分別達到17.1%和8.4%。

    展望未來,中小銀行面臨收入增長停滯、中間業(yè)務(wù)收入占比偏低、對公業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足、數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱、網(wǎng)點產(chǎn)能偏低五大發(fā)展挑戰(zhàn)。為了在充滿挑戰(zhàn)與不確定的市場中明確自身特色化與差異化定位、打造獨特競爭優(yōu)勢,中小銀行應(yīng)把握五大業(yè)務(wù)突破口,推動自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)高速、高質(zhì)量發(fā)展。

    中小銀行規(guī)模快速增長,但價值創(chuàng)造能力普遍下滑,面臨五大挑戰(zhàn)

    過去10年,以城商行和農(nóng)商行為代表的中小銀行規(guī)模增長迅速,增速高于同期全國性股份制銀行及六大行(見圖1)。但與此同時,中小銀行ROE水平明顯低于大行,過去10年出現(xiàn)較大幅度下滑(見圖2)。

    圖1 2012—2021年城商行、農(nóng)商行、全國性股份制銀行及六大行銀行總資產(chǎn)規(guī)模(萬億元)

    圖2 2012—2021年城商行、農(nóng)商行、全國性股份制銀行及六大行銀行ROE(%)

    挑戰(zhàn)一:凈息差持續(xù)收窄,收入增速顯著下降

    在利率市場化背景下,以城商行與農(nóng)商行為代表的中小銀行凈息差持續(xù)收窄,且降幅顯著高于大行(見圖3);而從收入方面來看,城商行收入增速由2019年的18%下降至2021年的9.3%,降低了8.7個百分點,在四大類銀行中降幅最大,農(nóng)商行收入增速由2019年的11.1%降至2021年的8.6%,下降了2.5個百分點,降幅低于全國性股份制銀行(降幅12.2個百分點)、高于六大行(降幅1.1個百分點)。

    圖3 2012—2021年城商行、農(nóng)商行、全國性股份制銀行及六大行凈息差,%

    挑戰(zhàn)二:價值客戶流失嚴重,大行下沉市場搶奪優(yōu)質(zhì)個人和企業(yè)客戶,競爭態(tài)勢嚴峻

    在國家大力發(fā)展普惠金融和縣域經(jīng)濟的政策背景下,國有大行加快拓展下沉市場,導致中小銀行在優(yōu)質(zhì)客群獲取與留存經(jīng)營方面的競爭劣勢凸顯。伴隨著“大行下鄉(xiāng)”,優(yōu)質(zhì)零售客戶被精準“掐尖”,中小銀行,尤其是農(nóng)商行的零售業(yè)務(wù)普遍受到影響,日趨艱難;對公業(yè)務(wù)方面,由于大行具有資金成本和數(shù)字化優(yōu)勢,許多中小銀行面臨優(yōu)質(zhì)對公客戶“存款難留,貸款難放”的困境。同時,隨著大行數(shù)字化服務(wù)能力的提升,中小銀行在服務(wù)客戶、留存客戶方面也面臨諸多挑戰(zhàn)。

    挑戰(zhàn)三:中間業(yè)務(wù)收入普遍偏低,高度依賴傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)

    中小銀行中間業(yè)務(wù)收入占比顯著低于全國性股份制銀行及六大行,且占比逐年下降。以2021年為例,六大行平均中間業(yè)務(wù)收入占比為13.0%,全國性股份制銀行中間業(yè)務(wù)收入占比為15.9%,而上市城商行和農(nóng)商行中間業(yè)務(wù)收入占比僅為8.7%和4.5%,說明大部分中小銀行仍依賴傳統(tǒng)資產(chǎn)負債業(yè)務(wù),在利率進一步市場化等因素影響下,收入增長壓力更大。

    挑戰(zhàn)四:對公業(yè)務(wù)高度依賴傳統(tǒng)信貸,定價缺乏競爭力,業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足

    中小銀行對公業(yè)務(wù)依然以傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)為主,面臨同質(zhì)化價格競爭?,F(xiàn)金管理、供應(yīng)鏈金融等創(chuàng)新型交易銀行業(yè)務(wù),以及投行、金融市場代客交易等業(yè)務(wù)發(fā)展滯后,并且受制于行業(yè)專業(yè)化能力和數(shù)字化能力不足,對客戶價值分析、洞察和針對性挖掘不夠,未能實現(xiàn)差異化、規(guī)?;l(fā)展,對收入增長的提振有限。

    挑戰(zhàn)五:數(shù)字化基礎(chǔ)及人才隊伍薄弱,驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的能力較弱

    在疫情影響下,中小銀行開始主動或被動部署數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。相較大型銀行,中小銀行普遍面臨系統(tǒng)建設(shè)滯后、尚未打通大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱導致的數(shù)據(jù)割裂、金融科技復合型人才短缺等數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境,難以驅(qū)動業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)?;鲩L。

    中小銀行高質(zhì)量發(fā)展的五大突破口

    中國銀行業(yè)已經(jīng)進入以“客戶為中心”“價值驅(qū)動”“數(shù)字賦能”“創(chuàng)新科技”和“生態(tài)增長”的高質(zhì)量發(fā)展新戰(zhàn)場。我們基于全球與國內(nèi)領(lǐng)先中小銀行的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗,圍繞數(shù)字化、生態(tài)化,總結(jié)并提煉出中小銀行實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的“五大突破口”。

    突破口一:打造大數(shù)據(jù)驅(qū)動的“4D+1”客戶經(jīng)營體系

    中小銀行應(yīng)圍繞以“客戶為中心”的思路推動轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營思路,提升客戶價值與體驗??腿航?jīng)營深度與客戶價值高度正相關(guān),客戶每多持有一個產(chǎn)品,客戶價值通常會增長數(shù)倍甚至數(shù)十倍。構(gòu)建以客群經(jīng)營為中心的高效數(shù)字化客戶經(jīng)營體系,是中小銀行對抗風險、提升業(yè)務(wù)規(guī)模和價值的利器。

    為進行客戶深度經(jīng)營,我們提出“4D+1”數(shù)字化經(jīng)營模式(見圖4),能夠充分利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)和大數(shù)據(jù)技術(shù),打造真正數(shù)據(jù)驅(qū)動、以客戶為中心的經(jīng)營模式,實現(xiàn)高質(zhì)量、高速增長目標。

    圖4 麥肯錫“4D+1”客戶經(jīng)營體系

    其中數(shù)據(jù)洞見(Data)指的是,以用例和客戶價值驅(qū)動數(shù)字化經(jīng)營。從業(yè)務(wù)目標出發(fā)反向?qū)ふ宜钄?shù)據(jù),同時補充數(shù)據(jù)基建短板,從數(shù)據(jù)出發(fā),加深對現(xiàn)有客群結(jié)構(gòu)和客戶需求的理解與洞察。智能決策(Decision)則是針對不同客戶需求特點,結(jié)合自身經(jīng)營稟賦建立大數(shù)據(jù)模型,用機器學習取代經(jīng)驗主義,并且以客戶為中心匹配訂制化產(chǎn)品、渠道方案,然后有針對性設(shè)計營銷活動。敏捷設(shè)計(Design),是通過 “作戰(zhàn)室”+“營銷技術(shù)卓越中心”,實現(xiàn)客戶經(jīng)營敏捷迭代、提升組織效率?!白鲬?zhàn)室”將各核心職能整合為一個作戰(zhàn)小隊,端到端負責數(shù)字營銷策劃方案執(zhí)行落地;作為敏捷營銷的技術(shù)平臺,“營銷技術(shù)卓越中心”明確需求優(yōu)先級并進行開發(fā),為方案落地提供技術(shù)支持。精準觸達(Distribution)是在自有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)上建立營銷管理平臺,通過模塊化開發(fā)逐步實現(xiàn)營銷部署、智能分發(fā)和全渠道觸達等功能,并通過系統(tǒng)自動進行反饋和營銷效果檢視,形成營銷閉環(huán)??茖W評價是建立科學、可量化的投入產(chǎn)出評估機制,針對營銷活動提供客觀的效能評估,幫助銀行優(yōu)化營銷活動資源分配,并及時進行營銷體系自我迭代與優(yōu)化。

    ● 案例分析

    某銀行設(shè)計并實施五大核心客群價值提升速贏方案,該行根據(jù)中小銀行的客群特點,圍繞代發(fā)、商戶、養(yǎng)老、富裕家庭、長尾五大重點客群建立價值提升速贏方案。通過提升核心客群價值,該行樹立了數(shù)字化經(jīng)營標桿,增強了全行數(shù)字化經(jīng)營信心。在實現(xiàn)業(yè)務(wù)速贏的同時,該行還從指標、流程、工具、人才等維度全面梳理數(shù)字化經(jīng)營配套機制,同時優(yōu)化營銷平臺和營銷技術(shù),在實戰(zhàn)過程中推動數(shù)字化經(jīng)營的敏捷配套機制落地。項目期間,銀行銷售生產(chǎn)率提高20%,客戶流失率下降5%,交叉銷售成功率提高150%,銀行整體運營效率和業(yè)務(wù)表現(xiàn)也顯著提升,年收入增長35%。

    突破口二:建立差異化、數(shù)字化財富管理模式,制勝財富管理新賽道

    通過加速財富管理數(shù)字化建設(shè),為客戶提供全流程數(shù)字化財富管理體驗,是中小銀行在財富管理風口中實現(xiàn)彎道超車、創(chuàng)造中間業(yè)務(wù)收入新增長點的絕佳途徑。為實現(xiàn)財富管理全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型,中小銀行可以通過構(gòu)建“五大服務(wù)能力+一套大數(shù)據(jù)運用體系+一大數(shù)據(jù)平臺賦能”,打造新一代數(shù)字化財富管理模式(見圖5)。

    圖5 數(shù)字化財富管理模式

    五大服務(wù)能力具體包括:一是財富管理知識平臺與投教陪伴。根據(jù)客戶投資經(jīng)驗劃分客群,詳細分析客戶在投資理財中可能存在的痛點,掌握投教陪伴側(cè)重點,設(shè)計相應(yīng)投資者教育課程以及合適的課程形式。二是線上投資產(chǎn)品營銷管理。設(shè)計特色專屬線上投資產(chǎn)品,并完善展示、選擇、推薦等功能,做好線上投資產(chǎn)品營銷管理,積極服務(wù)財富管理客戶。三是資產(chǎn)配置策略方案設(shè)計與管理。以基金等凈值化產(chǎn)品為突破口,落地一套標準、簡單的客戶資產(chǎn)配置流程方案,形成基本的線上資產(chǎn)配置能力。四是財富社區(qū)專業(yè)內(nèi)容營銷管理。通過線上“財富號”等途徑,結(jié)合自身稟賦搭建自己的財富管理社區(qū),并通過與外部機構(gòu)合作等模式,在注重合規(guī)管理的前提下,向社區(qū)內(nèi)引入豐富多樣的財富管理知識、投資資訊等內(nèi)容。五是遠程顧問服務(wù)。建立遠程顧問服務(wù)模式,依托數(shù)字化工具,協(xié)助客戶完成線上化完整資產(chǎn)配置流程,提升客戶體驗,把投顧服務(wù)擴展到更廣地域、更大客群。此外,一套大數(shù)據(jù)模型運用體系指的是,中小銀行應(yīng)構(gòu)建并部署以財富管理為導向的模型用例,形成智能化商機線索,賦能前線客戶經(jīng)理,并用于大眾及富??蛻舻臓I銷促成。而端到端數(shù)字化平臺賦能是指,為支撐高速發(fā)展的數(shù)字化財富管理業(yè)務(wù),中小銀行應(yīng)盡快建立端到端數(shù)字化平臺,全面賦能并提升財富管理前臺客戶體驗、中臺專業(yè)能力以及后臺運營效率。

    ● 案例分析

    國內(nèi)銀行規(guī)劃大眾客戶數(shù)字化財富管理解決方案,該銀行希望進一步轉(zhuǎn)型為以客戶為中心,覆蓋全量大眾、富裕及高凈值客群的全譜系財富管理業(yè)務(wù),尤其希望以“大眾客戶財富管理服務(wù)”為重點突破目標。該行基于“數(shù)字化財富管理模式”框架思路,全面梳理客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)情況,重點為客戶打造基于“產(chǎn)品優(yōu)選”的線上投資產(chǎn)品營銷管理能力,提升以“企微社群運營”為載體的財富社區(qū)專業(yè)內(nèi)容營銷及投教陪伴能力,并通過大數(shù)據(jù)模型用例賦能財富管理數(shù)字化經(jīng)營。內(nèi)容上線后的半年,手機銀行公募基金銷售量同比提升45%,戶均投資理財資產(chǎn)管理規(guī)模(Asset Under Management,簡稱AUM)提升大于10%;同時該項目大量釋放該行客戶經(jīng)理產(chǎn)能,使之專注于服務(wù)富裕及以上客戶,財富管理中間業(yè)務(wù)收入提升近10%。

    突破口三:建立價值導向、高效協(xié)同的高收益資產(chǎn)業(yè)務(wù)

    信用卡與消費信貸是中小銀行拉動零售銀行收益的關(guān)鍵,面對大量本地普惠客群,信用卡與消費信貸是提供客戶一體化服務(wù)、提高客戶黏性不可或缺的產(chǎn)品。中小銀行要建立優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)業(yè)務(wù),須打造五大關(guān)鍵能力(見圖6)。

    圖6 構(gòu)建五大核心能力,打造以客戶為中心的端到端解決方案

    一是數(shù)字化獲客能力。進一步加深與線上線下零售業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈以及金融科技等第三方機構(gòu)合作,提升場景化獲客能力。二是精細化客戶運營能力。通過多維度進行精細化客群分群,針對不同客群進行差異化經(jīng)營和閉環(huán)追蹤,提高存量客戶經(jīng)營效率和質(zhì)量。三是客制化產(chǎn)品創(chuàng)新能力。通過市場潛力、客戶需求、競爭格局、自身稟賦四大維度,針對各細分客群評估產(chǎn)品創(chuàng)新可行性。四是智能化風控體系。建立以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的智能化風險管理體系,包括建立和完善量化風險模型體系、量化風險政策、運營流程固化機制、透明化管理和反饋機制、風險模型管理能力等。五是高效率組織激活能力。提升管理層組織效率,促進跨業(yè)務(wù)、跨部門敏捷協(xié)同,發(fā)揮中小銀行小而美特色。

    ● 案例分析

    近年來,獲客成本與難度與日俱增,外加信貸業(yè)務(wù)本身黏性低,能否持續(xù)經(jīng)營存量客戶、拉長客戶生命周期、提高單客價值貢獻,直接影響消費信貸業(yè)務(wù)盈利能力,客戶經(jīng)營是高收益資產(chǎn)業(yè)務(wù)成功與否的關(guān)鍵因素之一。有鑒于此,國內(nèi)多家金融機構(gòu)都建立起數(shù)字驅(qū)動的消費信貸精細化客戶運營體系,通過業(yè)務(wù)與風險的高度協(xié)同,將存量客戶及新申請客戶根據(jù)客戶價值(盈利性)和風險進行分層后,根據(jù)每一分層客戶狀態(tài)制定差異化策略。精細化客戶運營的核心在于將有限的人力資源、營銷資源、信貸資源進行最有效配置。通過數(shù)據(jù)分析制定整體經(jīng)營策略,結(jié)合指標拆解,指導產(chǎn)品、客戶運營、渠道、風險管理等部門建立工作重點與關(guān)鍵任務(wù);然后通過敏捷運作模式,一方面打破部門墻形成合力,另一方面對市場動態(tài)及客戶需求做出快速響應(yīng)。根據(jù)實踐經(jīng)驗,做好精細化客戶運營可使銀行消費信貸利潤提升20%~30%、風險降低15%~20%。

    突破口四:平臺化、生態(tài)化、開放化交易銀行,開啟公司業(yè)務(wù)新增長點

    在當前新經(jīng)濟形勢下,依賴傳統(tǒng)行業(yè)、高客戶集中度、單一信貸業(yè)務(wù)的對公業(yè)務(wù)模式難以為繼。打造平臺化、生態(tài)化、開放化交易銀行,可幫助中小銀行實現(xiàn)客群增長、提升客戶合作緊密度、沉淀低成本資金、推動高質(zhì)量信貸業(yè)務(wù)增長、強化風控能力等,進而打造新的競爭優(yōu)勢。在財資管理業(yè)務(wù)方面,中小銀行應(yīng)以客戶為中心,通過敏捷模式,持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)金管理平臺功能和體驗,并豐富在企業(yè)、醫(yī)療、教育、園區(qū)、智慧政務(wù)等場景的融合應(yīng)用。在供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)方面,中小銀行可運用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù),構(gòu)建專業(yè)化新型供應(yīng)鏈金融解決方案,助力新業(yè)務(wù)增長。通過應(yīng)用程序接口(Application Program Interface,簡稱API)開放銀行等方式,將銀行的支付結(jié)算、貿(mào)易融資、供應(yīng)鏈金融等產(chǎn)品服務(wù),嵌入外部各類行業(yè)與生態(tài)場景,增加客群觸達以開辟新業(yè)務(wù)增長點。

    在供應(yīng)鏈金融方面,中小銀行可運用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù),構(gòu)建專業(yè)化的新型供應(yīng)鏈金融解決方案,在深耕本地中小企業(yè)客戶基礎(chǔ)上,增加在外部場景的功能應(yīng)用和客群觸達,實現(xiàn)新業(yè)務(wù)增長。中小銀行可推行六大關(guān)鍵舉措,構(gòu)建數(shù)字化供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)體系(見圖7):

    圖7 打造產(chǎn)業(yè)金融專業(yè)銀行

    一是結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟特點和自身行業(yè)稟賦,選擇地方重點目標行業(yè),打造差異化、有競爭力的行業(yè)解決方案。二是結(jié)合行業(yè)和產(chǎn)業(yè)特點,設(shè)計有特色的供應(yīng)鏈金融模式和產(chǎn)品及服務(wù)。三是根據(jù)業(yè)務(wù)模式和目標客戶特征,匹配對應(yīng)的營銷和銷售資源。四是以提升客戶體驗為目的,進行渠道整合與生態(tài)場景建設(shè)。五是構(gòu)建大數(shù)據(jù)賦能的風險分析和風險管理能力,作為供應(yīng)鏈金融的保障。六是結(jié)合業(yè)務(wù)特點,建立與之配套的組織模式和人才考核激勵機制。

    ● 案例分析

    某銀行打造特色行業(yè)供應(yīng)鏈金融與交易銀行(融資+結(jié)算),該行基于自身區(qū)位優(yōu)勢和市場發(fā)展機遇,將“互聯(lián)網(wǎng)+交易銀行”作為核心戰(zhàn)略方向之一,并積極推進?;诒緟^(qū)域行業(yè)特征,連通銀行產(chǎn)品與行業(yè)應(yīng)用,貫通賬戶與支付基礎(chǔ)服務(wù),將金融服務(wù)深度嵌入“交易”環(huán)節(jié),滿足“場景”應(yīng)用,其中物流行業(yè)解決方案平臺、現(xiàn)金管理云平臺是其重要組成部分,通過例如核心企業(yè)經(jīng)銷商管理場景、物流企業(yè)貨款監(jiān)管場景、智慧政務(wù)類客戶收款場景等,大幅提升了現(xiàn)金管理平臺的對客黏性。中小銀行通??山?0個左右區(qū)域重點行業(yè)解決方案,實現(xiàn)快速拓面,第一年可落地約20家核心企業(yè)并拓展近300家上下游企業(yè)客戶,實現(xiàn)融資規(guī)模增長20%~30%。

    突破口五:打造聯(lián)通G端、B端、C端的生態(tài)增長模式

    積極打造聯(lián)通政府機構(gòu)(Government,簡稱 G端)、企業(yè)(Business,簡稱 B端)和個人客戶(Consumer,簡稱C端)的生態(tài)增長模式,是中小銀行拓展客群、提升客戶價值貢獻度,從而獲得業(yè)務(wù)增長的重要手段。通過線上平臺融合線下場景,可推動用戶群體大量增加;通過非金融類服務(wù)接入生態(tài)循環(huán),再逐步嵌入金融服務(wù),借助互聯(lián)網(wǎng)思維,即可完成從流量到用戶,從用戶到客戶的轉(zhuǎn)變(見圖8)。

    圖8 電子政務(wù)惠民利民公共服務(wù)

    長期深厚的地方政府、企業(yè)關(guān)系以及當?shù)乜腿夯A(chǔ)是中小銀行的競爭優(yōu)勢之一。通過打造聯(lián)通G端、B端和C端的生態(tài)圈,中小銀行可保持這一競爭優(yōu)勢并使之發(fā)揮更大價值。中小銀行在打造金融生態(tài)增長模式時,應(yīng)注重場景構(gòu)建、科技加持和服務(wù)嵌入三個重點環(huán)節(jié)。一是場景構(gòu)建。一方面,根據(jù)銀行所在區(qū)域經(jīng)濟特點,關(guān)注特色產(chǎn)業(yè)、重點行業(yè)、工業(yè)科技園區(qū),梳理分析各生態(tài)環(huán)節(jié)中參與方的核心訴求和潛在機遇;另一方面,結(jié)合銀行自身優(yōu)勢和競爭對手布局,鎖定目標細分市場并規(guī)劃相應(yīng)模式與方案。二是科技加持。通過自建平臺、股權(quán)投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟和商業(yè)合作四種模式建設(shè)生態(tài)科技平臺,并基于對生態(tài)圈的主導意愿、綜合實力和對合作約束力的期望三大維度,評估適合自身的細分領(lǐng)域和生態(tài)場景。三是服務(wù)嵌入。利用科技平臺,提供針對政府機構(gòu)、企業(yè)和個人的細分場景服務(wù),利用場景流量增加與用戶的連接,再嵌入金融服務(wù),采用互聯(lián)網(wǎng)客戶經(jīng)營思維和模式,關(guān)注客戶體驗,進行流量轉(zhuǎn)化。

    ● 案例分析

    某區(qū)域銀行搭建地方特色產(chǎn)業(yè)生態(tài)增長模式。某區(qū)域銀行、地方政府以及金融科技公司合作共建,以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維整合地方特色農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈資源,打造特色產(chǎn)業(yè)綜合交易平臺。該平臺以該農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)戶、農(nóng)企、貿(mào)易商、消費者需求為導向,通過大數(shù)據(jù)分析與云計算、區(qū)塊鏈技術(shù)為產(chǎn)業(yè)技術(shù)賦能,聚合產(chǎn)業(yè)交易、產(chǎn)業(yè)金融等服務(wù),賦能該農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈上下游經(jīng)營主體。通過打造“特色產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”,做大做強地方農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)濟,實現(xiàn)共贏;該平臺上線后效果顯著,上線6個月交易額突破15億元,入駐企業(yè)超過2000家,“預(yù)授信”額度超過50億元。

    結(jié)語

    銀行業(yè)迎來疫情后發(fā)展新機遇,但大部分中小銀行仍然面臨一系列挑戰(zhàn)與不確定性。一方面,利率市場化趨勢下,中小銀行規(guī)模和自身能力積淀不足;另一方面,來自大型銀行和金融科技公司的競爭加劇。要成功應(yīng)對這些挑戰(zhàn),中小銀行應(yīng)找準策略方向、聚焦重點與資源、規(guī)劃實施路徑、穩(wěn)步夯實能力基礎(chǔ),這在此時尤為重要。我們期待更多中小銀行能順勢變革,建立有特色和競爭力的業(yè)務(wù)能力,突出重圍、制勝未來。衷心希望本報告能幫助中小銀行明確自身定位,找到價值提升速贏抓手,通過五大業(yè)務(wù)突破口實現(xiàn)高質(zhì)量、高速度發(fā)展。

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