中小銀行逆境突圍的五大突破口

曲向軍

周寧人

鄭文才

張崇慈

銀行業(yè)迎來新冠肺炎疫情后發(fā)展新機遇，但大部分中小銀行仍然面臨一系列挑戰(zhàn)與不確定性。一方面，利率市場化趨勢下，中小銀行規(guī)模和自身能力積淀不足；另一方面，來自大型銀行和金融科技公司的競爭加劇。要成功應對這些挑戰(zhàn)，中小銀行應找準策略方向、聚焦重點與資源、規(guī)劃實施路徑、穩(wěn)步夯實能力基礎，這在此時尤為重要。

2022年以來，受新冠肺炎疫情反復和全球經(jīng)濟放緩等因素影響，全球供給及需求端均面臨下行壓力。預計未來全球經(jīng)濟增速將進一步放緩，通脹水平還將維持在高位，“滯脹”風險持續(xù)加大。展望下半年，為實現(xiàn)全年經(jīng)濟增長目標，政府正陸續(xù)出臺更大力度、更加精準的宏觀調(diào)控舉措；其中財政政策作用于需求端，并向受疫情沖擊嚴重的行業(yè)傾斜；而貨幣政策則繼續(xù)引導銀行業(yè)及金融機構(gòu)加大對小微企業(yè)、綠色產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)、基建等重點領域的支持。

宏觀經(jīng)濟的嚴峻形勢，直接影響中小銀行資產(chǎn)規(guī)模和凈資產(chǎn)收益率（Return on Equity，簡稱ROE）水平，中小銀行的競爭環(huán)境正發(fā)生結(jié)構(gòu)性改變，競爭格局和財務表現(xiàn)也出現(xiàn)分化。2021年城商行和農(nóng)商行整體ROE分別較2019年下降2個百分點和2.5個百分點；在上市城商行和農(nóng)商行中，2021年領先銀行與落后銀行的ROE差距凸顯，分別達到17.1%和8.4%。

展望未來，中小銀行面臨收入增長停滯、中間業(yè)務收入占比偏低、對公業(yè)務創(chuàng)新不足、數(shù)字化基礎薄弱、網(wǎng)點產(chǎn)能偏低五大發(fā)展挑戰(zhàn)。為了在充滿挑戰(zhàn)與不確定的市場中明確自身特色化與差異化定位、打造獨特競爭優(yōu)勢，中小銀行應把握五大業(yè)務突破口，推動自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)高速、高質(zhì)量發(fā)展。

中小銀行規(guī)模快速增長，但價值創(chuàng)造能力普遍下滑，面臨五大挑戰(zhàn)

過去10年，以城商行和農(nóng)商行為代表的中小銀行規(guī)模增長迅速，增速高于同期全國性股份制銀行及六大行（見圖1）。但與此同時，中小銀行ROE水平明顯低于大行，過去10年出現(xiàn)較大幅度下滑（見圖2）。

圖1 2012—2021年城商行、農(nóng)商行、全國性股份制銀行及六大行銀行總資產(chǎn)規(guī)模（萬億元）

圖2 2012—2021年城商行、農(nóng)商行、全國性股份制銀行及六大行銀行ROE（%）

挑戰(zhàn)一：凈息差持續(xù)收窄，收入增速顯著下降

在利率市場化背景下，以城商行與農(nóng)商行為代表的中小銀行凈息差持續(xù)收窄，且降幅顯著高于大行（見圖3）；而從收入方面來看，城商行收入增速由2019年的18%下降至2021年的9.3%，降低了8.7個百分點，在四大類銀行中降幅最大,農(nóng)商行收入增速由2019年的11.1%降至2021年的8.6%，下降了2.5個百分點，降幅低于全國性股份制銀行（降幅12.2個百分點）、高于六大行（降幅1.1個百分點）。

圖3 2012—2021年城商行、農(nóng)商行、全國性股份制銀行及六大行凈息差，%

挑戰(zhàn)二：價值客戶流失嚴重，大行下沉市場搶奪優(yōu)質(zhì)個人和企業(yè)客戶，競爭態(tài)勢嚴峻

在國家大力發(fā)展普惠金融和縣域經(jīng)濟的政策背景下，國有大行加快拓展下沉市場，導致中小銀行在優(yōu)質(zhì)客群獲取與留存經(jīng)營方面的競爭劣勢凸顯。伴隨著“大行下鄉(xiāng)”，優(yōu)質(zhì)零售客戶被精準“掐尖”，中小銀行，尤其是農(nóng)商行的零售業(yè)務普遍受到影響，日趨艱難；對公業(yè)務方面，由于大行具有資金成本和數(shù)字化優(yōu)勢，許多中小銀行面臨優(yōu)質(zhì)對公客戶“存款難留，貸款難放”的困境。同時，隨著大行數(shù)字化服務能力的提升，中小銀行在服務客戶、留存客戶方面也面臨諸多挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)三：中間業(yè)務收入普遍偏低，高度依賴傳統(tǒng)信貸業(yè)務

中小銀行中間業(yè)務收入占比顯著低于全國性股份制銀行及六大行，且占比逐年下降。以2021年為例，六大行平均中間業(yè)務收入占比為13.0%，全國性股份制銀行中間業(yè)務收入占比為15.9%，而上市城商行和農(nóng)商行中間業(yè)務收入占比僅為8.7%和4.5%，說明大部分中小銀行仍依賴傳統(tǒng)資產(chǎn)負債業(yè)務，在利率進一步市場化等因素影響下，收入增長壓力更大。

挑戰(zhàn)四：對公業(yè)務高度依賴傳統(tǒng)信貸，定價缺乏競爭力，業(yè)務創(chuàng)新不足

中小銀行對公業(yè)務依然以傳統(tǒng)信貸業(yè)務為主，面臨同質(zhì)化價格競爭?，F(xiàn)金管理、供應鏈金融等創(chuàng)新型交易銀行業(yè)務，以及投行、金融市場代客交易等業(yè)務發(fā)展滯后，并且受制于行業(yè)專業(yè)化能力和數(shù)字化能力不足，對客戶價值分析、洞察和針對性挖掘不夠，未能實現(xiàn)差異化、規(guī)?；l(fā)展，對收入增長的提振有限。

挑戰(zhàn)五：數(shù)字化基礎及人才隊伍薄弱，驅(qū)動業(yè)務增長的能力較弱

在疫情影響下，中小銀行開始主動或被動部署數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。相較大型銀行，中小銀行普遍面臨系統(tǒng)建設滯后、尚未打通大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)、數(shù)據(jù)基礎薄弱導致的數(shù)據(jù)割裂、金融科技復合型人才短缺等數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境，難以驅(qū)動業(yè)務實現(xiàn)規(guī)?；鲩L。

中小銀行高質(zhì)量發(fā)展的五大突破口

中國銀行業(yè)已經(jīng)進入以“客戶為中心”“價值驅(qū)動”“數(shù)字賦能”“創(chuàng)新科技”和“生態(tài)增長”的高質(zhì)量發(fā)展新戰(zhàn)場。我們基于全球與國內(nèi)領先中小銀行的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，圍繞數(shù)字化、生態(tài)化，總結(jié)并提煉出中小銀行實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的“五大突破口”。

突破口一：打造大數(shù)據(jù)驅(qū)動的“4D+1”客戶經(jīng)營體系

中小銀行應圍繞以“客戶為中心”的思路推動轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營思路，提升客戶價值與體驗?？腿航?jīng)營深度與客戶價值高度正相關(guān)，客戶每多持有一個產(chǎn)品，客戶價值通常會增長數(shù)倍甚至數(shù)十倍。構(gòu)建以客群經(jīng)營為中心的高效數(shù)字化客戶經(jīng)營體系，是中小銀行對抗風險、提升業(yè)務規(guī)模和價值的利器。

為進行客戶深度經(jīng)營，我們提出“4D+1”數(shù)字化經(jīng)營模式（見圖4），能夠充分利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，打造真正數(shù)據(jù)驅(qū)動、以客戶為中心的經(jīng)營模式，實現(xiàn)高質(zhì)量、高速增長目標。

圖4 麥肯錫“4D+1”客戶經(jīng)營體系

其中數(shù)據(jù)洞見（Data）指的是，以用例和客戶價值驅(qū)動數(shù)字化經(jīng)營。從業(yè)務目標出發(fā)反向?qū)ふ宜钄?shù)據(jù)，同時補充數(shù)據(jù)基建短板，從數(shù)據(jù)出發(fā)，加深對現(xiàn)有客群結(jié)構(gòu)和客戶需求的理解與洞察。智能決策（Decision）則是針對不同客戶需求特點，結(jié)合自身經(jīng)營稟賦建立大數(shù)據(jù)模型，用機器學習取代經(jīng)驗主義，并且以客戶為中心匹配訂制化產(chǎn)品、渠道方案，然后有針對性設計營銷活動。敏捷設計（Design），是通過 “作戰(zhàn)室”+“營銷技術(shù)卓越中心”，實現(xiàn)客戶經(jīng)營敏捷迭代、提升組織效率?！白鲬?zhàn)室”將各核心職能整合為一個作戰(zhàn)小隊，端到端負責數(shù)字營銷策劃方案執(zhí)行落地；作為敏捷營銷的技術(shù)平臺，“營銷技術(shù)卓越中心”明確需求優(yōu)先級并進行開發(fā)，為方案落地提供技術(shù)支持。精準觸達（Distribution）是在自有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）上建立營銷管理平臺，通過模塊化開發(fā)逐步實現(xiàn)營銷部署、智能分發(fā)和全渠道觸達等功能，并通過系統(tǒng)自動進行反饋和營銷效果檢視，形成營銷閉環(huán)?？茖W評價是建立科學、可量化的投入產(chǎn)出評估機制，針對營銷活動提供客觀的效能評估，幫助銀行優(yōu)化營銷活動資源分配，并及時進行營銷體系自我迭代與優(yōu)化。

● 案例分析

某銀行設計并實施五大核心客群價值提升速贏方案，該行根據(jù)中小銀行的客群特點，圍繞代發(fā)、商戶、養(yǎng)老、富裕家庭、長尾五大重點客群建立價值提升速贏方案。通過提升核心客群價值，該行樹立了數(shù)字化經(jīng)營標桿，增強了全行數(shù)字化經(jīng)營信心。在實現(xiàn)業(yè)務速贏的同時，該行還從指標、流程、工具、人才等維度全面梳理數(shù)字化經(jīng)營配套機制，同時優(yōu)化營銷平臺和營銷技術(shù)，在實戰(zhàn)過程中推動數(shù)字化經(jīng)營的敏捷配套機制落地。項目期間，銀行銷售生產(chǎn)率提高20%，客戶流失率下降5%，交叉銷售成功率提高150%，銀行整體運營效率和業(yè)務表現(xiàn)也顯著提升，年收入增長35%。

突破口二：建立差異化、數(shù)字化財富管理模式，制勝財富管理新賽道

通過加速財富管理數(shù)字化建設，為客戶提供全流程數(shù)字化財富管理體驗，是中小銀行在財富管理風口中實現(xiàn)彎道超車、創(chuàng)造中間業(yè)務收入新增長點的絕佳途徑。為實現(xiàn)財富管理全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，中小銀行可以通過構(gòu)建“五大服務能力+一套大數(shù)據(jù)運用體系+一大數(shù)據(jù)平臺賦能”，打造新一代數(shù)字化財富管理模式（見圖5）。

圖5 數(shù)字化財富管理模式

五大服務能力具體包括：一是財富管理知識平臺與投教陪伴。根據(jù)客戶投資經(jīng)驗劃分客群，詳細分析客戶在投資理財中可能存在的痛點，掌握投教陪伴側(cè)重點，設計相應投資者教育課程以及合適的課程形式。二是線上投資產(chǎn)品營銷管理。設計特色專屬線上投資產(chǎn)品，并完善展示、選擇、推薦等功能，做好線上投資產(chǎn)品營銷管理，積極服務財富管理客戶。三是資產(chǎn)配置策略方案設計與管理。以基金等凈值化產(chǎn)品為突破口，落地一套標準、簡單的客戶資產(chǎn)配置流程方案，形成基本的線上資產(chǎn)配置能力。四是財富社區(qū)專業(yè)內(nèi)容營銷管理。通過線上“財富號”等途徑，結(jié)合自身稟賦搭建自己的財富管理社區(qū)，并通過與外部機構(gòu)合作等模式，在注重合規(guī)管理的前提下，向社區(qū)內(nèi)引入豐富多樣的財富管理知識、投資資訊等內(nèi)容。五是遠程顧問服務。建立遠程顧問服務模式，依托數(shù)字化工具，協(xié)助客戶完成線上化完整資產(chǎn)配置流程，提升客戶體驗，把投顧服務擴展到更廣地域、更大客群。此外，一套大數(shù)據(jù)模型運用體系指的是，中小銀行應構(gòu)建并部署以財富管理為導向的模型用例，形成智能化商機線索，賦能前線客戶經(jīng)理，并用于大眾及富裕客戶的營銷促成。而端到端數(shù)字化平臺賦能是指，為支撐高速發(fā)展的數(shù)字化財富管理業(yè)務，中小銀行應盡快建立端到端數(shù)字化平臺，全面賦能并提升財富管理前臺客戶體驗、中臺專業(yè)能力以及后臺運營效率。

● 案例分析

國內(nèi)銀行規(guī)劃大眾客戶數(shù)字化財富管理解決方案，該銀行希望進一步轉(zhuǎn)型為以客戶為中心，覆蓋全量大眾、富裕及高凈值客群的全譜系財富管理業(yè)務，尤其希望以“大眾客戶財富管理服務”為重點突破目標。該行基于“數(shù)字化財富管理模式”框架思路，全面梳理客戶現(xiàn)有業(yè)務情況，重點為客戶打造基于“產(chǎn)品優(yōu)選”的線上投資產(chǎn)品營銷管理能力，提升以“企微社群運營”為載體的財富社區(qū)專業(yè)內(nèi)容營銷及投教陪伴能力，并通過大數(shù)據(jù)模型用例賦能財富管理數(shù)字化經(jīng)營。內(nèi)容上線后的半年，手機銀行公募基金銷售量同比提升45%，戶均投資理財資產(chǎn)管理規(guī)模（Asset Under Management，簡稱AUM）提升大于10%；同時該項目大量釋放該行客戶經(jīng)理產(chǎn)能，使之專注于服務富裕及以上客戶，財富管理中間業(yè)務收入提升近10%。

突破口三：建立價值導向、高效協(xié)同的高收益資產(chǎn)業(yè)務

信用卡與消費信貸是中小銀行拉動零售銀行收益的關(guān)鍵，面對大量本地普惠客群，信用卡與消費信貸是提供客戶一體化服務、提高客戶黏性不可或缺的產(chǎn)品。中小銀行要建立優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)業(yè)務，須打造五大關(guān)鍵能力（見圖6）。

圖6 構(gòu)建五大核心能力，打造以客戶為中心的端到端解決方案

一是數(shù)字化獲客能力。進一步加深與線上線下零售業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈以及金融科技等第三方機構(gòu)合作，提升場景化獲客能力。二是精細化客戶運營能力。通過多維度進行精細化客群分群，針對不同客群進行差異化經(jīng)營和閉環(huán)追蹤，提高存量客戶經(jīng)營效率和質(zhì)量。三是客制化產(chǎn)品創(chuàng)新能力。通過市場潛力、客戶需求、競爭格局、自身稟賦四大維度，針對各細分客群評估產(chǎn)品創(chuàng)新可行性。四是智能化風控體系。建立以數(shù)據(jù)為基礎的智能化風險管理體系，包括建立和完善量化風險模型體系、量化風險政策、運營流程固化機制、透明化管理和反饋機制、風險模型管理能力等。五是高效率組織激活能力。提升管理層組織效率，促進跨業(yè)務、跨部門敏捷協(xié)同，發(fā)揮中小銀行小而美特色。

● 案例分析

近年來，獲客成本與難度與日俱增，外加信貸業(yè)務本身黏性低，能否持續(xù)經(jīng)營存量客戶、拉長客戶生命周期、提高單客價值貢獻，直接影響消費信貸業(yè)務盈利能力，客戶經(jīng)營是高收益資產(chǎn)業(yè)務成功與否的關(guān)鍵因素之一。有鑒于此，國內(nèi)多家金融機構(gòu)都建立起數(shù)字驅(qū)動的消費信貸精細化客戶運營體系，通過業(yè)務與風險的高度協(xié)同，將存量客戶及新申請客戶根據(jù)客戶價值（盈利性）和風險進行分層后，根據(jù)每一分層客戶狀態(tài)制定差異化策略。精細化客戶運營的核心在于將有限的人力資源、營銷資源、信貸資源進行最有效配置。通過數(shù)據(jù)分析制定整體經(jīng)營策略，結(jié)合指標拆解，指導產(chǎn)品、客戶運營、渠道、風險管理等部門建立工作重點與關(guān)鍵任務；然后通過敏捷運作模式，一方面打破部門墻形成合力，另一方面對市場動態(tài)及客戶需求做出快速響應。根據(jù)實踐經(jīng)驗，做好精細化客戶運營可使銀行消費信貸利潤提升20%～30%、風險降低15%～20%。

突破口四：平臺化、生態(tài)化、開放化交易銀行，開啟公司業(yè)務新增長點

在當前新經(jīng)濟形勢下，依賴傳統(tǒng)行業(yè)、高客戶集中度、單一信貸業(yè)務的對公業(yè)務模式難以為繼。打造平臺化、生態(tài)化、開放化交易銀行，可幫助中小銀行實現(xiàn)客群增長、提升客戶合作緊密度、沉淀低成本資金、推動高質(zhì)量信貸業(yè)務增長、強化風控能力等，進而打造新的競爭優(yōu)勢。在財資管理業(yè)務方面，中小銀行應以客戶為中心，通過敏捷模式，持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)金管理平臺功能和體驗，并豐富在企業(yè)、醫(yī)療、教育、園區(qū)、智慧政務等場景的融合應用。在供應鏈金融業(yè)務方面，中小銀行可運用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，構(gòu)建專業(yè)化新型供應鏈金融解決方案，助力新業(yè)務增長。通過應用程序接口（Application Program Interface，簡稱API）開放銀行等方式，將銀行的支付結(jié)算、貿(mào)易融資、供應鏈金融等產(chǎn)品服務，嵌入外部各類行業(yè)與生態(tài)場景，增加客群觸達以開辟新業(yè)務增長點。

在供應鏈金融方面，中小銀行可運用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，構(gòu)建專業(yè)化的新型供應鏈金融解決方案，在深耕本地中小企業(yè)客戶基礎上，增加在外部場景的功能應用和客群觸達，實現(xiàn)新業(yè)務增長。中小銀行可推行六大關(guān)鍵舉措，構(gòu)建數(shù)字化供應鏈金融業(yè)務體系（見圖7）：

圖7 打造產(chǎn)業(yè)金融專業(yè)銀行

一是結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟特點和自身行業(yè)稟賦，選擇地方重點目標行業(yè)，打造差異化、有競爭力的行業(yè)解決方案。二是結(jié)合行業(yè)和產(chǎn)業(yè)特點，設計有特色的供應鏈金融模式和產(chǎn)品及服務。三是根據(jù)業(yè)務模式和目標客戶特征，匹配對應的營銷和銷售資源。四是以提升客戶體驗為目的，進行渠道整合與生態(tài)場景建設。五是構(gòu)建大數(shù)據(jù)賦能的風險分析和風險管理能力，作為供應鏈金融的保障。六是結(jié)合業(yè)務特點，建立與之配套的組織模式和人才考核激勵機制。

● 案例分析

某銀行打造特色行業(yè)供應鏈金融與交易銀行（融資+結(jié)算），該行基于自身區(qū)位優(yōu)勢和市場發(fā)展機遇，將“互聯(lián)網(wǎng)+交易銀行”作為核心戰(zhàn)略方向之一，并積極推進?；诒緟^(qū)域行業(yè)特征，連通銀行產(chǎn)品與行業(yè)應用，貫通賬戶與支付基礎服務，將金融服務深度嵌入“交易”環(huán)節(jié)，滿足“場景”應用，其中物流行業(yè)解決方案平臺、現(xiàn)金管理云平臺是其重要組成部分，通過例如核心企業(yè)經(jīng)銷商管理場景、物流企業(yè)貨款監(jiān)管場景、智慧政務類客戶收款場景等，大幅提升了現(xiàn)金管理平臺的對客黏性。中小銀行通?？山?0個左右區(qū)域重點行業(yè)解決方案，實現(xiàn)快速拓面，第一年可落地約20家核心企業(yè)并拓展近300家上下游企業(yè)客戶，實現(xiàn)融資規(guī)模增長20%～30%。

突破口五：打造聯(lián)通G端、B端、C端的生態(tài)增長模式

積極打造聯(lián)通政府機構(gòu)（Government，簡稱 G端）、企業(yè)（Business，簡稱 B端）和個人客戶（Consumer，簡稱C端）的生態(tài)增長模式，是中小銀行拓展客群、提升客戶價值貢獻度，從而獲得業(yè)務增長的重要手段。通過線上平臺融合線下場景，可推動用戶群體大量增加；通過非金融類服務接入生態(tài)循環(huán)，再逐步嵌入金融服務，借助互聯(lián)網(wǎng)思維，即可完成從流量到用戶，從用戶到客戶的轉(zhuǎn)變（見圖8）。

圖8 電子政務惠民利民公共服務

長期深厚的地方政府、企業(yè)關(guān)系以及當?shù)乜腿夯A是中小銀行的競爭優(yōu)勢之一。通過打造聯(lián)通G端、B端和C端的生態(tài)圈，中小銀行可保持這一競爭優(yōu)勢并使之發(fā)揮更大價值。中小銀行在打造金融生態(tài)增長模式時，應注重場景構(gòu)建、科技加持和服務嵌入三個重點環(huán)節(jié)。一是場景構(gòu)建。一方面，根據(jù)銀行所在區(qū)域經(jīng)濟特點，關(guān)注特色產(chǎn)業(yè)、重點行業(yè)、工業(yè)科技園區(qū)，梳理分析各生態(tài)環(huán)節(jié)中參與方的核心訴求和潛在機遇；另一方面，結(jié)合銀行自身優(yōu)勢和競爭對手布局，鎖定目標細分市場并規(guī)劃相應模式與方案。二是科技加持。通過自建平臺、股權(quán)投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟和商業(yè)合作四種模式建設生態(tài)科技平臺，并基于對生態(tài)圈的主導意愿、綜合實力和對合作約束力的期望三大維度，評估適合自身的細分領域和生態(tài)場景。三是服務嵌入。利用科技平臺，提供針對政府機構(gòu)、企業(yè)和個人的細分場景服務，利用場景流量增加與用戶的連接，再嵌入金融服務，采用互聯(lián)網(wǎng)客戶經(jīng)營思維和模式，關(guān)注客戶體驗，進行流量轉(zhuǎn)化。

● 案例分析

某區(qū)域銀行搭建地方特色產(chǎn)業(yè)生態(tài)增長模式。某區(qū)域銀行、地方政府以及金融科技公司合作共建，以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維整合地方特色農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造特色產(chǎn)業(yè)綜合交易平臺。該平臺以該農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)戶、農(nóng)企、貿(mào)易商、消費者需求為導向，通過大數(shù)據(jù)分析與云計算、區(qū)塊鏈技術(shù)為產(chǎn)業(yè)技術(shù)賦能，聚合產(chǎn)業(yè)交易、產(chǎn)業(yè)金融等服務，賦能該農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈上下游經(jīng)營主體。通過打造“特色產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”，做大做強地方農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)濟，實現(xiàn)共贏；該平臺上線后效果顯著，上線6個月交易額突破15億元，入駐企業(yè)超過2000家，“預授信”額度超過50億元。

結(jié)語

銀行業(yè)迎來疫情后發(fā)展新機遇，但大部分中小銀行仍然面臨一系列挑戰(zhàn)與不確定性。一方面，利率市場化趨勢下，中小銀行規(guī)模和自身能力積淀不足；另一方面，來自大型銀行和金融科技公司的競爭加劇。要成功應對這些挑戰(zhàn)，中小銀行應找準策略方向、聚焦重點與資源、規(guī)劃實施路徑、穩(wěn)步夯實能力基礎，這在此時尤為重要。我們期待更多中小銀行能順勢變革，建立有特色和競爭力的業(yè)務能力，突出重圍、制勝未來。衷心希望本報告能幫助中小銀行明確自身定位，找到價值提升速贏抓手，通過五大業(yè)務突破口實現(xiàn)高質(zhì)量、高速度發(fā)展。