制造型企業(yè)如何發(fā)揮班組長的作用

孫苗 湖南中天杭蕭鋼構(gòu)科技股份有限公司

班組是企業(yè)生產(chǎn)的最小細(xì)胞，班組的工作完成情況是企業(yè)戰(zhàn)略落地的最終環(huán)節(jié)，是一個(gè)企業(yè)管理制度、工作效率及工作成果的最終體現(xiàn)。班組長根據(jù)上級(jí)指令在授權(quán)范圍內(nèi)根據(jù)企業(yè)的規(guī)章制度直接指揮班組內(nèi)一線員工執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，是企業(yè)最基層的管理者、執(zhí)行者，班組長的工作能力很大程度上決定了班組的生產(chǎn)效率。有效提升班組長的任職能力、發(fā)揮班組長的作用是企業(yè)尋求長遠(yuǎn)發(fā)展的必然要求。

一、充分認(rèn)識(shí)班組長的角色和行為方式是前提

班組是由一定數(shù)量的、工種相同或需互相配合的人員組成的業(yè)務(wù)集體，按照企業(yè)的制度運(yùn)轉(zhuǎn)的基層企業(yè)管理組織。班組長一般由中層管理者指定，作為最基層的管理者，對(duì)班組的工作負(fù)有首要、直接責(zé)任。在班組成員面前，站在企業(yè)管理者的立場，領(lǐng)會(huì)管理者的意圖、傳達(dá)安排和指示，用企業(yè)管理者賦予其的權(quán)力，監(jiān)督、指導(dǎo)下屬完成分配的工作任務(wù)目標(biāo)，并對(duì)工作質(zhì)量負(fù)責(zé)；在企業(yè)管理者面前，反饋班組工作進(jìn)展、提出有利于降本增效的合理意見、反饋下屬因完成任務(wù)目標(biāo)的個(gè)人合理利益訴求和工作協(xié)助請(qǐng)求；在直接上級(jí)面前，做好助手的角色，協(xié)調(diào)各方資源，組織好班組內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)，確保其及時(shí)安全生產(chǎn)、交付合格產(chǎn)品。簡單來說，班組長有以下幾個(gè)角色定位。

第一，班組長是控制者。俗話說：班組好與壞，全靠車頭帶。班組長無疑是這個(gè)車頭的角色。為便于班組工作的開展，企業(yè)會(huì)授予班組長在班組的統(tǒng)一指揮權(quán)、批評(píng)教育權(quán)、權(quán)限內(nèi)的獎(jiǎng)懲權(quán)、對(duì)上級(jí)的建議權(quán)、監(jiān)督下的薪酬二次分配權(quán)、班組成員請(qǐng)假批準(zhǔn)權(quán)等權(quán)利，以便班組長能第一時(shí)間處理突發(fā)事件、提高管理效率。雖說班組長不脫產(chǎn)，但卻是企業(yè)管理很重要的一環(huán)。作為最基層的企業(yè)管理者，班組長手握管理權(quán)限，控制著班組內(nèi)員工的生產(chǎn)分工、勞動(dòng)收入分配、獎(jiǎng)懲及福利建議。因此，為了保證班組的生產(chǎn)任務(wù)順利完成，班組長必須利用賦予自己作為管理者的權(quán)力來約束班組成員，在企業(yè)大的制度框架內(nèi)在班組內(nèi)部建立班組小文化，以增加自己對(duì)于班組成員的影響力。班組長的行為方式，將直接影響班組成員的去留、工作效率和對(duì)企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)管理者希望班組長能保持其對(duì)于企業(yè)和班組成員的正向影響力為原則，但班組長視自身利益的滿足情況不同而選擇不同的行為方式。當(dāng)班組長自身的利益處于維持或者增加的狀態(tài)時(shí)，他們扮演著正向控制者角色，此時(shí)他們認(rèn)真履行著自己的職責(zé)，會(huì)幫助企業(yè)管理者建立起一支能聽指揮、能打硬仗的一線操作工人隊(duì)伍，并在此過程中不斷增加自己的利益，和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。一旦利益受損，他們又會(huì)化身為企業(yè)的“麻煩制造者”，利用自己對(duì)班組的控制能力，對(duì)企業(yè)管理者施壓甚至是施加報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入勞資糾紛、履約風(fēng)險(xiǎn)等不利局面。

第二，班組長是中間人。班組長是企業(yè)中層管理者直接指定的，這也直接決定了班組長需要在企業(yè)經(jīng)營管理的大方向上與中層管理者保持意見一致。同時(shí)，作為中層管理者和一線操作工人之間的“中間人”，班組長作為信息傳遞的媒介，難免會(huì)因立場不同陷入兩難的境地。此時(shí)，不完全順從于任何一方則成為獲得和保持班組長對(duì)二者的影響力的特殊行為方式。一方面，作為最基層的執(zhí)行者，班組長會(huì)要將中層管理者下達(dá)的關(guān)于對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量控制、成本控制、設(shè)備維護(hù)等目標(biāo)要求準(zhǔn)確傳遞給班組成員。另一方面，通常這些目標(biāo)都不容易實(shí)現(xiàn)，可能超出班組成員的工作能力，也有可能降低工效、犧牲休息時(shí)間，班組成員產(chǎn)生對(duì)抗情緒。這就要求班組長為保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)向中層管理者反饋班組成員的合理訴求如利益補(bǔ)償，反饋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技術(shù)支持。同時(shí)，作為產(chǎn)品制造的實(shí)施者，班組長掌握了第一手的產(chǎn)品制造數(shù)據(jù)，如人工、機(jī)物料消耗、產(chǎn)品工藝技術(shù)等，基于此反饋的合理化建議對(duì)于企業(yè)來說都是寶貴的積累。

第三，班組長是協(xié)調(diào)者。首先，班組長作為最基層的管理者，負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，由此他們需協(xié)調(diào)各類生產(chǎn)要素如人員、設(shè)備、物料，將與企業(yè)內(nèi)專職負(fù)責(zé)這些的管理層進(jìn)行工作溝通與協(xié)調(diào)，以順利獲取工作開展所需的各類要素。其次，班組長作為企業(yè)管理層與一線操作工人的中間人，需要及時(shí)落實(shí)任務(wù)具體情況，并且將這些情況及時(shí)向班組成員進(jìn)行有效傳達(dá)，完成其中需要他們溝通和協(xié)調(diào)的工作，才能完成企業(yè)管理層下達(dá)的工作任務(wù)目標(biāo)。另外，不同的班組組成了工段，不同的工段組成了車間，工段的正常運(yùn)轉(zhuǎn)離不開對(duì)各個(gè)班組之間的有效配合，任何一個(gè)班組的瓶頸都可能成為整個(gè)工段乃至車間任務(wù)的瓶頸，只有各個(gè)班組之間的有效配合才能促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，因此班組長在工作中也要負(fù)責(zé)班組間的協(xié)調(diào)配合工作。但是，班組長與班組成員一起參與生產(chǎn)，同時(shí)他們也要兼顧管理，一方面管理能力有限，另一方面精力有限，事多面廣，如果沒有得到有效的激勵(lì)和支持，部分班組長會(huì)選擇按部就班做好力所能及的的事情，部分班組長會(huì)選擇得過且過。

角色的多重性、地位的特殊性、行為方式的易變性，決定了班組長對(duì)一線員工的心理和行為的影響都是最直接的，也是最深刻的。他們既能成為影響員工流失的導(dǎo)火索，也可以成為企業(yè)勞資關(guān)系的潤滑劑。因此，班組長的綜合能力的提升勢在必行。

二、提升班組長的勝任能力是手段

在制造型企業(yè)中，和其他層級(jí)管理者不同的是，班組長是作為生產(chǎn)者直接從事生產(chǎn)過程的現(xiàn)場管理，由此他們的工作對(duì)象將涉及完成生產(chǎn)任務(wù)所必須的人、機(jī)、物、料、法、環(huán)等多方面的管理。多樣化的管理對(duì)象，要求班組長必須具備多樣化的勝任能力。

第一，要提升班組長自身的職業(yè)技能水平。班組長都是在具體的班組從事具體的生產(chǎn)工作，這就要求班組長不僅在他所從事的工序具備技術(shù)權(quán)威、能獨(dú)當(dāng)一面，而且要求他們熟悉本班組內(nèi)部任何一個(gè)工藝流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并能對(duì)新加入的員工進(jìn)行技能指導(dǎo)，處理一般或突發(fā)事故。班組長要能服眾，首先就要求企業(yè)在班組長的選拔時(shí)選拔一批具有現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)豐富、技能水平突出的員工進(jìn)行擔(dān)任，而不是中層管理者拍腦袋來指定。另外，班組長上任之后，對(duì)于其技能的持續(xù)提升，企業(yè)要有相應(yīng)的提升計(jì)劃。

第二，要提升班組長的基本管理能力?；谌蝿?wù)目標(biāo)導(dǎo)向，班組存在的終極目的是要以最小的成本及時(shí)產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，這要求班組長具備質(zhì)量意識(shí)、安全意識(shí)、成本管理意識(shí)，并熟知相關(guān)的管理規(guī)范和操作，具備任務(wù)分配與流程管理能力，能夠量才使用，根據(jù)不同成員的特點(diǎn)，將具體的生產(chǎn)任務(wù)分配到具體的成員，并做好執(zhí)行過程中的管理。執(zhí)行過程中，班組長需做好人員管理，包括做好班組成員的日常工作記錄，化解成員之間的沖突與矛盾，對(duì)班組成員進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)，并結(jié)合成員的表現(xiàn)做好內(nèi)部考核激勵(lì)等，這就要求班組長具備良好的團(tuán)隊(duì)管理能力。班組長需在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)設(shè)備、物料、技術(shù)、質(zhì)量等各生產(chǎn)要素，這就要求班組長具備良好的人際交往與資源整合能力。另外，隨著工藝的改進(jìn)、設(shè)備升級(jí)等，班組長應(yīng)在最短時(shí)間內(nèi)加以消化吸收并轉(zhuǎn)換成班組的共識(shí)，這就要求班組長還要具備快速學(xué)習(xí)的能力。以上這些能力屬于與班組長崗位相關(guān)發(fā)展性的、易變性的特質(zhì)，是可以通過培訓(xùn)來提升的，企業(yè)因材施教，班組長的管理能力是可以提升的。

第三，要端正班組長的職業(yè)態(tài)度。首先，作為班組的領(lǐng)軍人物，班組長應(yīng)以身作則發(fā)揮榜樣的力量。只有帶頭遵守規(guī)章制度，身先士卒、行勝于言，才能調(diào)動(dòng)班組成員的積極性，讓班組成員心悅誠服地接受其領(lǐng)導(dǎo)與管理。其次，班組長履職過程中要做到公平公正。權(quán)力是一把雙刃劍，企業(yè)管理者授予了班組長管理權(quán)力，是希望班組長堅(jiān)持各項(xiàng)管理原則，不拿權(quán)力作交易，否則其身不正，雖令不從，班組就成為一盤散沙，隊(duì)伍沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力。另外，班組長應(yīng)有勇有謀，要具備敢打敢拼，敢啃“硬骨頭”“打硬仗”的心理素質(zhì)。當(dāng)遇到困難、遇到難題的時(shí)候，是最能鍛煉班組長能力和發(fā)揮班組長才能、體現(xiàn)班組長價(jià)值的時(shí)候。這些職業(yè)態(tài)度都是班組長的內(nèi)在性特征，是基于其性格、價(jià)值觀、態(tài)度、道德水準(zhǔn)等長期形成的穩(wěn)定特質(zhì)，很難通過短期的培訓(xùn)提升，這就要求企業(yè)在選拔班組長時(shí)，要重點(diǎn)考慮。

三、做好班組長的激勵(lì)是核心

目前，雖然越來越多的企業(yè)意識(shí)到了班組建設(shè)的重要性，但是對(duì)班組長群體的不夠重視，忽視了班組長的激勵(lì)，導(dǎo)班組長沒有成就動(dòng)機(jī)，班組長的發(fā)展受限，班組長的作用無法得到有效發(fā)揮。

一方面，班組長與班組成員一起參與生產(chǎn)，為了能服眾，班組長往往要以身作則挑大梁，生產(chǎn)任務(wù)不比組員少，同時(shí)他們還要上傳下達(dá)兼顧管理，甚至要犧牲很多休息時(shí)間，也正是大部分的時(shí)間都投入到生產(chǎn)任務(wù)和班組管理中，班組長們用于自我提升的時(shí)間不斷被壓縮。他們不僅要承受來自高層管理者的任務(wù)壓力，還要因人員、設(shè)備等異動(dòng)隨時(shí)調(diào)整班組中的生產(chǎn)計(jì)劃，做好班組成員的安撫。同時(shí)增加的身體負(fù)擔(dān)和精神壓力，讓班組長們分身乏術(shù)，也沒有給他們帶來預(yù)期的回報(bào)，反而使他們喪失了更多學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會(huì)。再加上普遍企業(yè)管理者不夠重視班組長群體的職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致該群體不能順利向上流動(dòng)，也一定程度上制約了班組長的發(fā)展。另一方面，班組長本人對(duì)自己的未來也缺少清晰的規(guī)劃，他們并不清楚自己的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)的匹配程度，憑著一些模糊的認(rèn)知，偶爾有所行動(dòng)，這種消極的以點(diǎn)概面的方式無法讓班組長群體在企業(yè)的管理序列中脫穎而出，也間接阻礙了其能力的提升。再加上企業(yè)選拔任用機(jī)制的不完善，也導(dǎo)致班組長這一群體職業(yè)發(fā)展受限。因此，要發(fā)揮班組長的管理效能，需要企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)班組長的角色定位、了解班組長的行為方式之后，提升班組長的管理能力，做好班組長的激勵(lì)。

首先，做好班組長的物質(zhì)激勵(lì)。班組長作為“將”尾、“兵”頭，承擔(dān)著完成生產(chǎn)工作任務(wù)和管理的雙重職責(zé)和壓力。目前，企業(yè)對(duì)于班組長的薪酬結(jié)構(gòu)多為在與班組成員一樣領(lǐng)取完成生產(chǎn)任務(wù)的工資之外，額外給予一些補(bǔ)貼的形式，補(bǔ)貼的額度占比非常小，這種激勵(lì)機(jī)制并未和班組長的實(shí)際管理績效掛鉤，做好做差一個(gè)樣，并不能有效激發(fā)班組長在管理職能上的工作動(dòng)力，班組長只是機(jī)械地“在其位，謀其事”。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)班組長的崗位職責(zé)和特點(diǎn)，設(shè)置符合該崗位的工資結(jié)構(gòu)和績效考評(píng)機(jī)制，定期開展績效評(píng)價(jià)，并將績效考評(píng)落到實(shí)處，不流于形式，讓班組長能通過自身的努力獲得他們完成對(duì)應(yīng)的工作任務(wù)目標(biāo)，如加薪、獎(jiǎng)金、福利等豐厚的物質(zhì)激勵(lì)，以最大程度地激發(fā)班組長的積極性。

其次，持續(xù)做好班組長的精神激勵(lì)。班組長因自身技能過硬，該群體的收入水平相對(duì)較高。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，班組長在滿足了基本的生理、安全和社交需要的基礎(chǔ)上，他們需要通過在職業(yè)上的發(fā)展實(shí)現(xiàn)更高層次的需要。職業(yè)晉升所帶來的榮譽(yù)感和成就感能極大激勵(lì)班組長的內(nèi)心，因此，清晰可達(dá)的職業(yè)生涯規(guī)劃將對(duì)他們帶來巨大的精神激勵(lì)作用。目前，大多數(shù)的班組長對(duì)自身的職業(yè)定位有偏差，認(rèn)為自己就是個(gè)帶班做事的，很少進(jìn)入管理者的角色，大多數(shù)的企業(yè)也沒有給予其充分的認(rèn)同。因此，企業(yè)要做好班組長群體的職業(yè)生涯規(guī)劃，一是要給予班組長在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)有的地位，讓班組長真心認(rèn)可這個(gè)崗位的價(jià)值，看到職業(yè)發(fā)展的前景；二是要認(rèn)同班組長對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，并通過適時(shí)介入、管理關(guān)懷等減少因當(dāng)成職業(yè)機(jī)器、按部就班的工作所帶來的職業(yè)怠倦；三是盡可能通過合理分配工作任務(wù)，讓他們有欲望、有時(shí)間通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)踐來學(xué)習(xí)和提高，讓他們能夠感受到企業(yè)對(duì)自己的期望，從而激發(fā)他們對(duì)于班組長崗位的認(rèn)同感。最重要的是，對(duì)于班組長的晉升，企業(yè)要堅(jiān)決杜絕“一聲令上”“一聲令下”的現(xiàn)象，要讓班組長在晉升過程中，在意識(shí)形態(tài)、知識(shí)水平、技能水平上提高一個(gè)層次。

四、結(jié)語

企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、成本、環(huán)保、效益等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都離不開班組長的配合，班組長是否能很好履職需要企業(yè)給予相應(yīng)保障。最為重要的是，重視班組長不能只停留在口號(hào)上，企業(yè)的高層管理者應(yīng)從戰(zhàn)略層面將班組長的培養(yǎng)納入重點(diǎn)工作目標(biāo)，給班組長以更多的崗位認(rèn)同感和榮譽(yù)感；其次，企業(yè)管理者要為班組長開展工作掃清障礙，將公司在進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面的管理要求以制度、流程的形式明確下來，并對(duì)員工做好宣貫，讓班組長能夠有依據(jù)行使自己的權(quán)力。作為中層管理者，還要避免出現(xiàn)越級(jí)管理班組長的下屬，讓班組長執(zhí)行多頭指令等；再次，對(duì)于班組長的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)管理者要能得到班組長認(rèn)同并愿意付諸實(shí)踐，且能夠及時(shí)兌現(xiàn)。企業(yè)做到了這些，將可以和班組長建立共信機(jī)制，以發(fā)揮班組長的最大效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和班組長個(gè)人利益最大化。